地方性跨媒体集团的困境分析

地方性跨媒体集团的困境分析

当前，国内集报纸、广播、电视、互联网于一身的媒体集团呈增加趋势，涌现出数十家这类综合性、跨媒体经营的传媒集团，包括成都传媒集团、佛山传媒集团、牡丹江新闻传媒集团等地方性跨媒体集团。地方性跨媒体传媒集团作为文化产业改革过程中的新生事物，在推动媒介融合的进程中面临着诸多未知因素，未来发展之路并非一帆风顺。本文主要以佛山传媒集团为例，探讨地方性跨媒体集团在组织机构整合、企业文化整合、媒介生态建设、跨媒介人才培养等方面存在的困难和问题。一、组织机构“合”与“分”的问题笔者曾在佛山传媒集团从事采编工作多年，深切感受到如何推进组织整合，处理好组织机构的“合”与“分”的关系，是佛山传媒集团推动媒介融合的一大难题。与机械相加的“整合”不同，融合更加强调各个元素和环节间的重组、裂变，形成新的元素和环节，同时融合之下又有分立存在。这就要求融合时代的传媒集团必须注意“合”与“分”的统一，即“统”和“放”的协调，使“合而不同”的理念体现在完善有效配置资源与错位发展机制上。“统”，能够在集团的战略目标方面达成共识，并且充分发挥融合效应；“放”，则指给予各分支机构以充分的自主权，激发其竞争力与活力，以此减少内耗。[1]对于业态多的佛山传媒集团，从横向看，拥有报纸、电视、广播、网站、有线网络、杂志、音像出版、演出公司及场所、票务公司等不同业态，不同的业态有不同的运作规律；从纵向看，市、区、镇三级管理，整合的难度很大。如整合力度大，子媒体的创造力和积极性不能充分发挥；整合力度小，跨媒体集团的资源共享优势又难以发挥。因此如何处理好两者的关系，对于跨媒介集团发展至关重要。如佛山电视台为了实现整合，2007年年初将全市五区电视台的广告部(包括人员和所有业务)统一“平移”到总台，实行全市电视广告业务统管；一年后，因为操作难度问题，“平移”一年的广告业务部又“回归”各区分台，人员关系及业务重新归属各区分台，由此可见整合的反复。又如佛山传媒集团开展深度整合后，取消了区县电视媒体的法人资格，顺德电视台就从具有独立法人资格的媒体转变成一个频道。集团内部因此也有一种观点认为，这在一定程度上影响区县电视媒体发展的独立性和主体性，进而影响了区县电视媒体的市场敏感度与市场竞争力的提升。从跨媒介集团的创立模式来看，国外一般以市场为导向、以资本为纽带，由强势公司吃掉对自己扩张业务有用的公司，进行个体间的强强联合或强弱兼并，逐渐膨胀为产业集团，因此内部关系先天和谐顺畅，开展跨媒体经营得心应手。而我国情况与此大不相同，集团化在很大程度上是为了顺应现实的要求由官方“捏合”而成的，体现的是权力重组而非资产重组，导致集团组建仅有量的变化和表面的联合，并没有实现从内部组织到管理方式的质的改变，集团组建后反而由于增加管理层级而导致管理成本上升。这种采用行政手段迅速“做大做强”的做法，也一直被传媒界讥为“权力征服”的媒体版本，难免会有经营不善者“兼并”优秀者的嫌疑，所谓的“强势”媒体也许本身并不强，却可以依靠行政力量“取胜”，把本来效益很好的同系统其他媒体归于自己旗下，往往造成原有利益受损的个人或团体的不满，对跨媒介集团的发展形成了种种阻力。因此，在媒介融合中采取渐进式的变革思维，成为国内跨媒介集团运营的现实策略，以此逐渐克服组织结构调整中的体系惯性与路径依赖。对于大多数传统媒体而言，工作中长期密切协调的配合关系已形成了一套成熟的采编操作规范，组织中的部门、岗位设置，职责、权限分工已相对固定与成熟，同时下属媒体间的人员流动、干部调整乃至下岗减员等都涉及复杂人事问题，需要谨慎稳步地推进。正是基于这样的考虑，对于在媒介融合过程中各媒体能否组成一个统一编辑部的问题，时任佛山传媒集团管委会副主任、集团报业工作委员会主任的戴晓军认为，要将各媒体现有成熟模式打破重建，会有很大风险，因此暂不敢“妄动”。[2]二、企业文化整合的问题国内媒体在开展媒介融合实践的过程中，往往忽略了集团企业的文化融合。相对于组织机构的整合，文化的整合难度更大。整合企业文化成为跨媒体发展的核心要素。媒介文化是一个媒介的灵魂，它为媒介的生存发展提供不可或缺的价值导向、智力支持和精神支柱。在一个跨媒介集团中，不同的媒体往往拥有不同的企业文化，他们之间的冲突很可能会抵消跨媒体发展带来的好处，直接损害到媒介集团的利益。可以说没有一种底蕴深厚的、强大的、统一的媒介文化统摄的媒体集团，很可能成为貌合神离的硬性拼凑，其生产经营也必将沿袭各自为政、分散重复的陈旧模式，穿新鞋走老路。因此媒介文化整合是媒介组织联合的黏合剂，也是推进集团化经营发展的精神动力。然而，在媒介融合过程中，国内跨媒介集团往往倾向于将优势资源集中到核心媒介，带来部分媒介边缘化的状况，进而对集团产生离心力。从佛山传媒集团近几年的发展来看，整合后减少或消除了集团内各媒体的恶性竞争，集团将整合后的资源优势主要投向集团层面的发展方向，在一定程度上忽略了对原区级媒体的投入。以原顺德电视台为例，集团整合后频道定性和定位改变了，集团对其发展规模和建设投入侧重于维持，从节目、经营与事业并重的发展思路，逐渐转变成以经营为中心，“合而不同”的理念尚没有充分体现在完善有效配置资源与错位发展机制上。在集团架构中，佛山电视台顺德分台、南海分台，珠江商报，珠江时报等原区级媒体，在集团的重大活动中常处于边缘状态，如在2008年集团组织的北京奥运会、美国大选、汶川大地震等重大联合采访活动，均由集团一级媒体总部派出记者，很少有原区级媒体记者的参与，发稿报道统筹中也没有原区级电视媒体的供稿考虑，本来有实力参与的原区级媒体因集团有统一安排也不能自主行动，从而使原区级媒体在重大活动面前失去参与资格和机会，原区级媒体也似乎默认自己在集团中的下游位置和边缘状态。因此能否打破各媒体从业者之间的罅隙，适应组织形式所带来的内部变化，善于对集团内不同媒体进行文化上的整合，建设一种具有凝聚力的新的集团企业文化，真正从价值观和企业文化方面实现融合，是传媒集团化背景之下媒介融合的关键因素。在媒介融合初期，应该尽量避免各种异质文化的直接冲突，国外媒介融合实践已经提供了一些经验。如美国坦帕新闻中心对同属一个集团的《坦帕论坛报》、网站TampaBayOnline和电视台WFLA-TV这三家形态不同的媒体，制定了一些规定来协调三方的利益和关系：不能对不同平台的媒体新闻发布的标准品头论足、指手画脚，不允许说伤害感情的话，不允许因为报道方针的不同而迁怒他人。[3]三、媒介生态的问题在国际上，媒介融合虽然是大势所趋，但其出现和发展并非受到普遍一致的赞同和欢迎。反对者认为，媒介融合往往导致媒介垄断的形成，破坏了新闻的多样性和民主化。麦克切尼和席勒在研究中发现，传播技术发展带来全球媒介集团的垄断加深，根本没有带来所谓的透明、互动或参与式的媒介生态。[4]比如从公众利益和意见多元化角度来看，由于媒介融合的加剧，同一市场的不同类型的媒介在新闻报道方面有更多的一致性，不利于多种意见的表达。同时媒介融合之后的合作媒体，由于有共同的利益存在，更容易形成市场势力，从而对消费者造成实质性的利益损害。正是基于这样的考虑，1975年美国联邦通讯委员会(FCC)制定交叉所有权的规则，禁止一家公司拥有同一市场上的报纸和广播电视台，以保障媒体市场的多元化，一直到2007年，FCC才放松了这一实行多年的禁令，允许占据全国媒体市场前20位的广播电视公司可以拥有一家报纸。[5]我国也有学者指出，媒介融合可能促使媒介集团过分追逐经济效益，导致自身环境监测功能弱化，给传统的新闻管理理念和政策体系带来考验，也带来不同类型媒体间的文化观念碰撞。在佛山个案中，集团化在舆论生态方面存在着正负两方面影响。佛山传媒集团的组建与优化报业结构和治散治乱同步出台。2002年前，佛山媒体中各类报刊、电台、电视台林立、散滥。比如当时佛山有7份地方报纸，规模都较小。组建传媒集团后，使原来隶属不同机构、属于不同行业的媒体接受统一指派，过去宣传步调不一致、报道上杂音与不和谐音的现象大为减少，同时也带来了舆论声音的单一化。有研究者也指出，在佛山个案中，地方政府的投入基本不变而获益最大，受众从跨媒体集团中获益最少。比如2006年《珠江时报》进行了改版，加强区域政策新闻版，去掉了副刊类的文学、都市笔记及时评版，经济效益上升了，但报纸对于普通读者的阅读价值下降了；还有受众质疑，2008年南海公交司机罢工、2009年佛山城管殴打老太太、佛山教育局长受贿案等事件，全国的反映沸沸扬扬，佛山本地媒体却集体失语。[6]四、跨媒介人才培养的问题跨媒介发展的成败，最终取决于媒介从业人员的素质与实力。就目前来看，我国媒介集团的人才结构并不合理，采编型、策划型的人才不少，管理型的人才却明显不足，通晓各类媒介和采编、经营的复合型人才更是凤毛麟角。因此，建立完善的人力资源开发体系，整合各种人才资源，梳理人才结构建设，合理分配人力资源，成为构建传媒核心竞争力的智力资源。中国人民大学新闻学院教授蔡雯认为，在媒介融合的趋势下，需要两类新型人才：一是能在多媒体集团中整合传播策划的高层次管理人才；二是能运用多种技术工具的全能型记者编辑。[7]跨媒介集团亟须培养适应媒介融合发展的管理人才，具备信息内容生产、高新技术应用、发展战略策划等素质，不仅要有经营媒体的能力，也要有资本运营的能力，还要具备把握未来的战略策划能力，能以高屋建瓴的视角，统筹集团内部多媒体产品生产、发布、营销过程中所用到的资源，进行整合、共享和互动。对于采编人才来说，一方面要培养一支既要有文字功底，又要熟练驾驭声音、图像等各种传播符号的传播规律，能运用多种媒体进行超文本结构思维和报道写作的全能型记者队伍；另一方面，不仅要强化发现和采集新闻的能力，而且要强化加工新闻和信息的职能，实现从新闻采编到知识管理的转变。从佛山传媒集团来看