【精益化物流的应用现状及问题分析案例-以广汽丰田汽车为例（论文）19000字】

精益化物流的应用现状及问题分析案例-以广汽丰田汽车为例目录TOC\o"1-2"\h\u27781摘要 227617关键词：广汽丰田；SWOT分析；精益改善 3291531绪论 3211431.1研究背景 370401.2国内外研究现状 3302301.3研究意义 589811.4研究内容 640361.5研究方法 6125172.理论介绍 744512.1精益物流理念主要应用场景 7307113.广汽丰田汽车有限公司物流运营现状与问题 11289323.1基于SWOT分析法判断精益物流改善必要性 11288473.2入厂物流薄弱问题分析 1275964广汽丰田汽车有限公司精益物流运营改善方案 1634324.1改善目标与计划 16107634.2具体改善方案 17247814.2.1提升物流运输过程的经济性与可靠性 17260964.2.2提升物流计划对供应链稳定的指导性 18112624.2.3提升工厂运营过程中物流规划合理性 1993134.2.4提升物流设备自动化与新技术应用性 20150384.2.5提升精益生产理念对精益物流影响性 2270464.2.6提升MTM工时测算在物流岗位推广性 23261784.3有优化潜力，但暂时不具备实施条件的改善方案 24298895结论与展望 2470065.1全文总结 2457995.2研究展望 2526396参考文献： 25摘要在汽车行业整体市场低迷期开展企业物流运营的分析与改善可以有效的帮助企业实现降本增效，同时为行业内其他整车企业指出物流营运改善的方法。结合自身工作经验，本文选取广汽丰田汽车有限公司物流作为研究对象，采用研究方法主要涉及文献研究法、实地调研、案例研究法与比较分析法。其中，文献法主要集中精力对整车制造行业内一些拥有先进物流理念与技术的工厂物流的运营进行深入研究。论文期间实地走访了广汽丰田工厂、一汽成都工厂进行调研。通过对这些公司研究后发现在入厂物流环节中，零部件拉动的原理与运输方式较广汽丰田汽车有限公司有明显的成本与效率优势。同时在工厂内部的物流运营环节中发现，在物流计划、物流新技术、物流改善三个方面这些工厂也拥有领先的地位，物流运营过程明显更加精益，值得借鉴学习的地方很多。通过模式与数据的对标阐述了广汽丰田汽车有限公司物流在运营过程中的存在的成本浪费、效率不高等实际问题。通过SWOT分析，广汽丰田汽车有限公司物流在当前的形势下必须开展降本增效的精益优化活动才能改善物流运营中的一些问题。因此、本文制定了以精益物流为宗旨，降本增效为目标的精益改善方案并详细说明了精益改善方案的实施路径。关键词：广汽丰田；SWOT分析；精益改善1绪论1.1研究背景工信部副部长辛国斌在2018年10月23日国新办新闻发布会上表示，我国汽车产销高速增长时期已经过去，低增长将是未来发展常态。从这个表态来看，我国汽车成品销售已经进入了冬季。因此，整车制造企需要重新评估风险、重新认知市场、重新规划产品是全行业的当务之急或必由之路。近些年，中国汽车行业实现迅猛发展，但白热化的市场竞争和汽车制造运营成本的攀升使得汽车行业利润开始持续步入下滑轨道。对整车汽车制造企业而言，亟需寻求新的途径以降低成本且提升利润。而物流运营环节作为汽车企业的“第三利润源”此时显得尤为重要，是整个汽车产业链的桥梁。物流运营的水平将影响到整车制造企业的成本与质量，也将波及汽车企业的生产与销售。最终，甚至直接影响整车制造企业的市场竞争力。1.2国内外研究现状1.2.1国内研究现状综述目前，国内整车制造企业的物流运营模式大多采取一体化的运作物流模式，即从原材料到零部件散件、预装总成再到一次件成品采购物流、制造物流以及分销物流、售后配件物流都是由汽车制造企业自己完成。所以说整车制造企业既要完成整车制造过程还要承担整个物流过程。在这种模式下会导致整车制造企业物流成本出现诸多问题。一是汽车生产过程的物流供应链过长，不易掌控的因素较多。中国大多数整车企业都是合资企业，即使是国产车企，核心的汽车零部件往往还需要进口，比如日本爱信的进口变速箱。从采购到实际使用过程非常长，企业不仅需要大量支付采购费用，还要支付高额的物流运输费用，而且还很容易收到市场供求关系的影响导致整车企业采购费用上涨，特别是在出现如自然灾害或者如本次新冠肺炎影响期间。假设某个零件不到位而导致紧急运输，甚至空运，那么将产生较大的额外物流费用。二是零部件供应商分布较广，使供应商地理位置过于分散。中国土地面积辽阔，使得零部件物流运输成本较高，很多交通运输方式还受制于天气因素的影响从而大大降低了物流的柔性，也导致物流成本上升。三是企业内部的物流运作往往容易被忽视。虽然多年以前已经在学习日本的精益生产理念，但是效果差强人意。当然还有其他一些法律政策制约了物流运营，比如成品车装载数量。随着汽车在中国的不断发展，国内学者对汽车的关注度也大大增加，对于汽车零部件的入厂物流的研究也在逐渐增加。《供应链在中国汽车制造业中的应用》一文中指出了零部件供应链极其重要的战略意义。尤其是直接运输模式、设集散点运输模式、以及循环取料三种入厂模式的选择对零部件的合理运输起到至关重要作用。在《基于VMI的JIT采购法控制库存》一文中结合中国企业环境，提出了JIT采购的实施以及结合VMI建立库存管理的策略，有效降低库存，提高采购效率，降低整个供应链上的成本。不难看到，关于国内大多数对于整车制造企业物流的研究集中在入厂环节，即入厂运输物流，强调零部件的供应链环节。而对厂内环节，即厂内物流运作的研究较少。所以这类研究多数集中在运输端的改善，而不包含工厂内部的运营改善1.2.2国外研究现状综述谈及国外车企的物流运营水平，主要也就两个“流派”。一个是以精益著称的日系车企，另一个是以严谨著称的德系车企。其中，日系车企的代表自然是丰田，作为全球2019年营收2726亿美元的汽车生产厂商，其物流供应链、零件拉动、现场仓库管理等都被记录在各类精益生产的书籍中，物流运营水平可谓世界一流。一度被其他企业称为“丰田模式”，受到极高的赞誉。但同样在2019年，全球年营收排名第一位的却是德系代表的大众汽车有限公司。虽然在精益生产的道路大众稍落后于丰田，但是对于运营管理中效率与成本的渴望，德国人其实一点也不输给日本。举例来说：首先，德国车企的物流供应链非常的完善，从小件零担物流到大件火车，运输费率健全、运输方式多样。这点保证了零件以最经济的方式运抵工厂。其次，在工厂内部，依托工业工程这门学科的强大支持，德国运用MTM工时测算标准，有效的定义了人员岗位负荷，找到了提升效率的工具。此外，德国发挥工业强国的优势，在自动化创新方面助力整车制造企业。通过高效的自动化设备替代传统的工作操作，尤其在零部件仓储与上线环节应用十分广泛。国外关于汽车工厂精益物流的研究也是侧重于入厂物流。较早提出汽车零件入厂物流入厂模式并被广泛使用的是哈森，他于2001年通过对戴姆勒-克莱斯勒、福特-沃尔沃、雷诺-尼桑、通用-菲亚特等汽车公司进行总结与分析，提炼出了几种主要的入厂物流运作模式。第一种，供应商自行送货，所有运输费和成本、保险等均包含在产品的物流价格中；第二种，由主机厂从供应商处集货，然后送到指定的第三方仓库，再用短驳货车送到主机厂；第三种，由第三方物流供应商把从零部件供应商处集来的货物送到第三方自己的中转仓库，然后按主机厂的要求进行准时化供货；第四种，主要是挂车、平板车进行的远距离运输；第五种，供应商园区，即在主机厂附件建立供应商生产基地，可上门集货也可由供应商自运。综合上述介绍可以看到，对于国内外而言，厂内物流的研究资料都相对较少，有一定的行业壁垒。1.3研究意义2018年，汽车市场进入了十年来首次负增长，提升效率和优化成本是汽车企业发展的重要因素。在这样的大环境下，此时对国内乘用车产销量龙头的广汽丰田汽车有限公司广汽丰田汽车有限公司物流进行物流运营诊断与分析更具代表性与指导性。大量传统汽车制造企业和新能源企业都在疯狂的扩张后面临如今市场的销量萎缩。如何过冬，用什么样的方法提升效率是整车企业现在热门探寻的方法。希望本文可以帮助广汽丰田汽车有限公司改善运营过程中的薄弱项，提升精益物流管理水平。同时也可以将广汽丰田汽车有限公司自身优势项归纳整理，供行业内其他整车企业学习与借鉴。目前国内相关的研究主要集中在物流大行业的成本研究，但是针对整车企业自身的物流运营的研究其实不多，而且往往研究是政策与外部环境方向。在目前汽车市场寒冬形式下，企业需要强化危机意识、成本意识、创新意识、主动的结合实际工作分析物流运营过程中的各环节，深度挖掘潜力点，强调物流效率和优化成本对企业发展的重要性，最终实现入厂物流、厂内物流共同优化改善的精益物流的目标。1.4研究内容本文以问题为导向的研究视角进行分析，首先从研究的背景、目的和意义出发，讨论和论证了在当前整车行业不景气的情况下，必须重新审视工作，从物流运营水平上入手，发掘优化潜力点，希望从而实现效率提升与降本增效。随后，利用自己本职岗位工作的优势，学习与查阅相关的资料，了解了相关理论基础与国内外著名的物流理念与技术。之后又走访了两家国内最具代表性的日系与德系工厂（广汽丰田与成都一汽）。接着通过在广汽丰田汽车有限公司物流任职外派的机会，从自身企业的物流运营入手，找出问题并提出物流精益改善建议。1.5研究方法本文是在学习了国内外目前工厂物流运营最先进的理念与方法基础上，结合了广汽丰田汽车有限公司物流的现行的运营做法，对当前的问题进行深入研究，结合实际理论与成熟工厂物流运营的经验，进行对照分析，提出解决当前问题的优化方案。本文主要采取的研究方法有文献研究法、案例研究法、比较研究法以及实地调研问询法。（1）文献研究法：通过查找国内外相关的文献资料进行分析、研究和总结。通过对文献的研究，了解精益生产理论及应用在国内外的发展历程，并将得出的结论进行应用，使得优化方案更具有说服力。（2）案例研究法：结合广汽丰田汽车有限公司物流实际的运营现状，挖掘平时不易观察的优化改进点，争取实现效率提升与降本增效。（3）比较分析法：将行业内先进的理念与方法与广汽丰田汽车有限公司物流实际的运营现状做对比，对标相关的数据，流程，提升改进效率。（4）实地调研问询法：论文期间走访了广州丰田工厂与一汽大众成都工厂。通过与当地员工的交流、参观深入学习先进的物流理念与技术。理论介绍2.1精益物流理念主要应用场景2.1.1物流运输集约性对于整车制造业来说，循环取货模式是一种较为合理的入厂物流模式。它是由专业的运输物流承包商根据主机厂由生产计划生成的要货计划，按照规定的时间、路线和地点到各个供应商处取货，多家供应商拼装载后集中配送到整车厂，然后将空箱按时返回，从而提高运输车辆的满载率，使供应商对整车厂的汽车零部件需求做出敏捷快速的反应，提高入厂供应链物流运行效率，降低汽车零部件供应商和整车厂的库存量，从而降低入厂供应链物流的综合成本。目前，循环取货物流模式在国外已经运作成熟，国内很多汽车制造企业，如广州丰田，天津丰田，上汽大众，上汽通用，都已成功应用循环取货运输零部件。随着科技进步与社会发展，全球汽车产业快速发展，服务于整车制造业的产前，产中和产后物流也随之发展。而汽车零部件入厂物流成本占整车制造成本的很大一部分，传统的供应商自行送货的物流运输模式已越来越不适应现代汽车产业规模化发展和物流“高效率，高品质和低成本”的要求，更不适应低碳经济的时代发展趋势。因此，研究汽车制造企业零部件循环取货物流规划和实施水平，对于我国汽车制造业降低供应链成本和产业发展壮大具有重要意义。循环取货是一种优化的物流系统，是闭环拉动式取货，其特点是：有利于提高运输效率和装载率，特别是当整车厂把循环取货业务委托给专业的第三方物流运作，运输车辆的状态，司机的素质和专业要求一级培训等因素得到保证，从而使安全供货得到保证，在相同产量下，运输质量大大提高；有利于弥补传统运输缺陷，优化运输网络，实施小批量、高频次取货，有利于提高空箱周转率，有效控制车间内物流各环节库存的同时，有效降低运输成本和其他潜在成本，优化资金流；（3）有利于参与循环取货供应商的判断与选定，零部件物流数据分析，运输路线，流程和系统涉及，运行监控都有主机厂参与，零部件入场物流受控，这对零部件入厂物流供应链风险的控制，预警和补救都很有好处；（4）有利于包装和车辆标准化，执行标准作业，准时性，使取货，到货窗口时间计划更合理，零部件库存更少；（5）有利于循环取货，把供应链的供应商，零件分配中心，料箱管理中心一级主机厂生产线都连接起来，这对供应链的综合考虑和调整都大大有益。2.1.2物流计划预见性工厂物流在运营过程中扮演着重要的作用，是整车制造企业制定产量与作息的控制源头。所以物流计划是企业年度生产计划的延续和具体化，是为了实施生产计划组织企业日常生产活动而编制的执行性计划。物流计划通常基于缩短交付时间为目标。比如丰田汽车的物流计划分为需求预测、订单信息、日常计划等多段控制。如何评价物流计划的水平那就要看计划的预见性。概括起来说，物流计划应具备预见性，提前期应尽可能的长，但是也应该保证订单的准确性。需求预测来源于针对各车型的年度需求预测（通常以经销商的需求预测为基础，加大生产能力进行满足），计划单位为月，计划长度为三个月。订单信息来源于经销商（从最终用户来看，经销商提供的订单信息，预测生产占广汽丰田汽车有限公司的1/3，真实订单生产约占2/3）。丰田销售部以从各个经销商获得的未来三个月内的需求预测值为基础，将各车型按照车身型号、颜色和发动机型号等分为若干规格，按照不同车型制订销售数量计划，而工厂物流部门则对销售数量计划中的生产能力与四大车间进行沟通并加以调整，制订作为未来一段时间内基本计划的“基本生产计划”（以天为单位）。基本生产计划中制订的数值输入系统中即被转换为零部件需求数量。像丰田这类日系公司，通常基本生产计划可长达三个月且锁定一个月的长度，月度计划不可随意更改。这个物流订单锁定长度在行业内属于超长的订单周期，所以留给物流运作的时间非常充裕。供应商可以根据预测进行长周期零件的储备与交货。丰田汽车的物流计划制定具体方式如下：（1）物流生产控制计划员从经销商处接收到的销售及预测计划，制定下月的生产计划，月度计划一般不做调整。（2）按照分类规格确定混线的产品，将各车型按照设计规划比例平准化至每日订单生产计划。（3）将每日订单计划导入丰田汽车对应软件中，计算出每日订单生产计划的生产顺序。（4）订单实际严格按每日订单生产计划执行，提前两天并从车身车间上线。物流计划完成后，进行零部件调配，向零部件厂家发出供货通知。为了快速应对顾客的紧急订单，针对这类特殊订单仅接受总体比例小于旬度订单10%左右的订单变更且提前3天通相关部门。2.1.3物流规划合理性谈及物流规划的合理性问题应该从工厂建设初期着手。规划是对未来运作的一种模拟方案，所以如果从工厂建设初期着手物流规划，那么在物流的整体性上就会更加合理，避免出现以偏概全的情况发生。工厂物流规划的合理性究竟体现在哪些方面？通过走访我们获得相关的资料，大致按照如下思路进行规划：（1）规划总体思路工厂物流规划应该包含理念、愿景、基本方案三项。理念具体指为了满足柔性化的生产所秉承的观念，比如零浪费、零缺陷、拉动方式、标准化、持续改进等，在规划中要始终将这些融入到每一个细节中才可能确保合理。愿景是参照工厂物流国际标准制定的，主要涉及五个方面基本方案：满足高度柔性化生产；总装车间上线无铲车化；上线至少使用牵引车，且拖挂节数大于三节；入库实现平准化，上线实现节拍化；在保证可靠性的前提下，尽可能机械化(AGV、高架仓库、机运链)。（2）厂区与车间布局原则物流仓库应设置在车间旁。如果涉及外库，应选择距离工厂5公里以内。厂区应采用线性布局，按生产流程(冲压、车身、油漆、总装)进行线性布局，主通道使用单行，使整个厂区车流同向进出，消除对冲、掉头等浪费行为，降低事故发生隐患，提高效率。车间布局规划时应考虑物流区域集中布置并以块状分布在流水线旁。流水线推荐以直线为主，特别是AGV使用部分（门板线、仪表线）。物流区域包括道口统一铺设渗透地坪，照明需要充足。非长产区域全部单独考虑，使工作区与办公区分离。（3）入厂与上线规划入厂规划总体思路以平准化为基本原则，根据配送策略以及各供应商的配送量，以最高频次为准，按照时间段进行平均分配，使每单位收货数量相近，降低设备及人员投入。针对远距离的外库到内库的零件以循环取货形式，提高装载率，降低物流成本。所有到货需做到准时化，严格按照时间窗划分，削峰填谷，降低人员与设备要求，提高工作效率。上线规划总体策略是按照节拍式内循环上线，所有零件均使用拖车上线，在编组站内进行编组且包装数需为六的倍数。物流超市和总装区域内的物流通道宽度应该为5米，连接超时和总装区域物流通道为7米，拣货区域在单向情况下宽度为7米。（4）系统支持通常完善的整车工厂物流系统至少包括两个模块，入厂零件拉动系统，厂内物流WMS系统。拉动系统又与生产系统密切关联，需要将整车物流计划拆分成零件计划。WMS系统主要记录厂内物流环节从收货起至零件的上线的所有环节零件系统信息，包含存储信息，移动信息，包装信息等。综上，物流规划环节其实具备一定的方法论。行业内先进的整车企业基本都按照上述规划方法设计、优化。即便有细微的不同，但是大致规划思路还是相似的。2.1.4物流设备自动化物流设备自动化是指物流作业过程的设备和设施自动化，包括运输、装卸、包装、分拣、识别等运作过程[10]。比如，自动识别系统、自动检测系统、自动分拣系统、自动存取系统、自动跟踪系统等。丰田工厂物流设备自动化是充分利用各种机械设备和运输设备、计算机系统等综合作业协调手段，通过对物流系统的整体规划及技术应用，使物流的相关运作高效化、合理化，快速、精准、可靠地完成物流的过程。物流自动化系统包括条码自动识别系统、自动导向车系统、货物自动跟踪系统等。物流自动化有信息引导系统、自动分检系统、条码自动识别系统、语音自动识别系统、射频自动识别系统、自动存取系统、货物自动跟踪系统。总的说来，能够实现物流自动化的岗位在丰田实施率高达90%。3.广汽丰田汽车有限公司物流运营现状与问题3.1基于SWOT分析法判断精益物流改善必要性通过SWOT分析法来看看目前广汽丰田汽车有限公司物流所处的背景下是否具备改善的必要性。S(优势)：俗话说“瘦死的骆驼比马大”。在行业不好的情况下作为广汽丰田汽车有限公司这样行业巨头抗风险能力较其他企业更强。W(弱点)：首先看“出身”，作为合资企业的广汽丰田汽车有限公司其实在融资能力方面不如央企或者背景雄厚的民营企业。其次，经过了从2011年至2015年快速的扩张期，广汽丰田汽车有限公司产能有富余，投资并未得到预期的回报。加之近期MEB电动车工厂的投入建设，企业处于资金紧张的转型期。汽车市场整体的产销负增长，企业的资金流不如从前，降本增效在各个平台上被管理层所提出。在这样的压力下，物流工厂没有办法独善其身。T(威胁)：威胁主要来自竞争对手。广汽丰田汽车有限公司作为轿车合资行业的领导者始终面临其他车企的挑战。在过往的燃油车中，广汽丰田汽车有限公司凭借稳定的造车工艺始终赢得消费者的口碑。但是近些年，单纯的制造优势已经在逐步缩小。传统的燃油车制造企业对广汽丰田汽车有限公司紧追不放，产品竞争激烈。在未来的电动车市场，一批新星企业又拔地而起。这些造车新势力有融资的能力，而且在电动车发展的这个平台上，大家似乎都站在同一条起跑线上，谁能够最终赢得比赛还很难说，因此未来竞争势必激烈。O(机遇)：首先要相信一点，汽车产业依旧属于国家最重要的制造支柱产业，国家依旧在鼓励与刺激汽车产业消费并提供响应的补贴政策。其次广汽丰田汽车有限公司在电动车方面的转型时机恰到好处，目前燃油车与电动车并行的策略可以让企业稳扎稳打，不会因为转型而丢失市场份额或者对未来趋势预判错误。最后，市场本身也是一种淘汰机制，在这轮汽车产业整体经济形势不好的情况下，加之2020年新冠疫情的影响，如猎豹、众泰、力帆等车企宣布破产。市场经过一轮自我调整后，部分车企被洗牌，资源势必整合，广汽丰田汽车有限公司能否借着市场调整期间，扩大市场占有率也是值得期待的。3.2入厂物流薄弱问题分析3.2.1入厂方式定义问题（1）入厂模式的选择影响价格能否清晰准确的定义散件供应商零部件的入厂模式类型是最关键的，也是最值得企业反复回顾的一个话题。简而言之，就是哪些零件应该定义JIS？哪些零件应该定义JIT或者LAH？如果定义的不准确，那么其实费用就浪费了。（2）包装更改的信息传递影响价格包装也零部件入厂的重要一环，尤其在费用方面。零件的包装费是按照包装工位器具的价格除以装箱数来决定单个零件包装费用的，因此装箱数越大，零件的包装费成本越小。但是之前就存在包装更改后信息传递的问题。（3）同样的零件系统里的单价可能存在不同经过摸排后发现类似零件的入厂方式定义的价格即受诸多因素的影响，但是存在参考性。通过分析后发现由于项目多、时间跨度长以及人员的流动诸多因素从而导致不同的时间、不同人参与审核的类似价格有出入，但是采用对照的方法后，即新的价格如果超过了之前的价格，那么必须给出合理的理由，这么一来可以规范零件入厂方式定义时的价格。3.2.2运输方式选择问题谈及工厂物流入厂运输模式的现状，需要先普及下广汽丰田汽车有限公司常见的几种运输模式。供应商自运、中短途广汽丰田汽车有限公司外包的第三方承运、水路联运、铁路运输四种模式，当然所有的运输费用依旧包含在广汽丰田汽车有限公司的物流成本中。供应商自运即由供应商自己负责安排车辆运输。如运输不及时或者过程中造成零件损坏的由供应商负责赔偿广汽丰田汽车有限公司的损失。中短途外包第三方承运即广汽丰田汽车有限公司聘用第三方的运输车队负责上门向零部件供应商提货。提货的过程中如运输不及时或者过程中造成零件损坏的由承包业务的第三方运输车队负责赔偿广汽丰田汽车有限公司的损失。水路联运顾名思义，就是除了陆运外增加了一段水运，目的在于降低陆运的成本。同样，铁路运输也是为了更好的节约成本，运输方式本身并没有什么特别，很多整车企业也都类似，但是如何能够在输环节中发现问题，从而节约更多的运输费用却是大多数整车企业的痛点。运输费用占到整个物流费用的一半以上，可见其重要性。其次，类比德国大众，运输方式还是不够多样性。缺乏德国人关于网络运输的理念。通过对广汽丰田汽车有限公司的运输进行研究后发现德国的网络运输概念非常适合提升运输效率，可以有效的降低运输环节的成本。以广汽丰田汽车有限公司为例分析如下：网络运输的概念缺乏的导致了运输成本的优化没有方法论。广汽丰田汽车有限公司成立时间较长，作为整车制造企业自然与物流运输密不可分，但是之前都未开展过所谓网络运输规划的概念。何为网络运输，即以区域为单位，进行整体的运输资源统筹，先采用小车大范围的集货，待这个远端的集货仓库集货量满足更大的卡车发运条件后，干线直接点对点的发运至目标工厂。这样的网络运输概念好处有两个：第一，运输覆盖面大幅增加。可以省会或者市为单位建议运输网络，一旦有新增的供应商直接纳入该网络，统筹资源。第二、整合后的运输更加经济。原本可能没有运输网络，没有指定的承运商而选择将零件定义为供应商采用小车自运，费用高，可是如果小车短途集货再大车干线运输，可以将运输费用下降至少20%。同时网络运输便于比价，区域与区域之间可以调整范围，也根据流量确定不同区域的价格。3.2.3运输过程监控问题运输监控一直是整车制造企业的短板，广汽丰田汽车有限公司自然也不例外，尤其是在入厂物流环节。Outbound环节中由于一辆平板车目前只能限载六辆，而且都是有对应Vin码含车辆生产信息的，自然相对容易跟踪的多。但是零部件运输则不同，入厂方式不同、运输方式也不同加上零件数量较大，所以运输监控一直都是短板，甚至可以说是缺乏监控。目前只能在一切大型的外包承运车队上跟踪到车辆GPS位置，但是车辆与零件信息是不做任何绑定的，因此如果想要在紧急状态下查询到具体某一批次零件在哪一辆车上就无从下手了。这点可谓运输中的一大弊端，而这点，广汽丰田汽车有限公司作为汽车制造的龙头企业，物流的运营水平其实不如目前国内很多的快递公司的运营透明。因此，广汽丰田汽车有限公司广汽丰田汽车有限公司物流急需改善在运输方面的信息透明度。3.2.4物流计划周期问题广汽丰田汽车有限公司的物流计划同其他整车制造企业类似，由物流负责与销售衔接确定车型与产量预计生产的数量。经过与工厂各车间的确认，锁定最终物流计划。计划确认后会输入系统中，当MRP系统完成运算后，会将车型的需求拆分至零件的需求。（1）计划周期长度短广汽丰田汽车有限公司物流在计划上的订单长度之前都是默认两周。两周主要是考虑到水路运输的周期相对较长。但是即便如此，两周的物流计划锁定周期依旧比丰田系的公司少了很多，如丰田可以锁定物流计划一个月。订单周期的长短对于整个供应链来说有重要的意义。订单周期越长，供应链越有充足的时间准备，有助于运作集约性的体现，可以有效降低库存。假设，如果提前一个月锁定了零件计划，那么承运商可以有充足的时间进行配载、调拨运输资源。订单周期更长除了对于物流本身有益处，对于其他部门也同样有利。比如人事部门，可以准确评估人员的储备、加班工时是否符合国家规定等都可以提前预知。（2）物流计划变更频繁订单锁定两周顾名思义就是两周内不可以调整计划。规定虽然如此，但是执行力却不足。销售部门近年来频繁打破规则，有时甚至希望直接变更下周的物流订单，主要原因其实并不在物流部门，也非生产部门产能不足，关键在于销售所谓的公司需要及时响应市场的变化。这里就涉及到广汽丰田汽车有限公司与其他行业领先公司在销售端的理念有不同。广汽丰田汽车有限公司在经营上的理念是以销定产，即市场需求什么车型就制造什么车型。而其他行业领先公司是以产定销，即根据预测，锁定一个月后，生产什么车型，销售部门负责推广什么车型。频繁的计划变更说明首先我们的市场预测的准确度上不如其他企业。3.3.1物流资源冗余广汽丰田汽车有限公司的物流资源主要包含如下几个方面：人员、设备、面积。这三个方面的投入占据了广汽丰田汽车有限公司物流的主要费用开支。首先是人员，人员通常指的是3PL(第三方)服务商人员。这类人员按照广汽丰田汽车有限公司的外包物流协议内容投入人力资源，为工厂物流的整个运营提供服务，主要的服务内容包括零部件卸货、收货、仓库、上线等。人员台账是作为次年物流外包合同报价的依据，所以人员数量的多少直接影响运营成本。其次是设备，设备通常指的是铲车、拖车、AGV等物流运作设备。众所周知，铲车用来卸货、仓储。拖车与AGV主要用于将零部件运输至流水线边。设备的资源同样由广汽丰田汽车有限公司广汽丰田汽车有限公司物流付费，因此同理，设备的数量同样直接影响工厂运营成本。还有就是面积资源。如果工厂内部的物流面积不够，就需要在工厂外租赁仓库，这部分租赁面积也是成本的重要部分。如果所租赁的仓库面积利用率不高，那么就造成了间接的物流资源浪费。3.3.2规划合理性不足物流仓库的第一个实际问题就是面积的估算不准确。以LOC仓库为例，在确定需要的物流仓库空间类型之前，有必要分析建立的物流仓库需要多少空间，决定所需物流仓库空间的第一步是对零部件未来流量的需求做出预测。这意味着在一定的存储时间决定各类货物的数量来决定，通常将安全储备也考虑在内。在计算各部分所占的面积时，通常考虑相对时期增长率，还必须为过道以及诸如电梯、会议室之类设施留出所需的空间。通常仓库总空间的三分之一无储存功能。很多仓库通过计算机模拟对这些空间进行的决策。但规划过程中面积为了保证不小，其实反而会有冗余。当工厂运行到成熟的时候，随着不断优化库区面积，仓库空余面积会逐步放大，浪费也就逐步形成了。3.3.3物流新技术发展瓶颈广汽丰田汽车有限公司广汽丰田汽车有限公司物流在新技术的运用上发展其实不慢。工厂运营几年来，物流新技术的投入主要为AGV技术、自动围板箱叠机构、PTL按灯技术、E-paper无纸化技术、以及在AGV基础上延伸的E-FALS技术。物流技术的投入和使用为广汽丰田汽车有限公司实现了一定程度的自动化率提高，用设备替代了传统人力的工作。首先是AGV技术，即(AutomatedGuidedVehicle，简称AGV)，通常也称为AGV小车[35]。通过装备电磁或光学等自动导引装置，能够沿规定的导引路径行驶，具备安全保护的运输车。工业应用中不需驾驶员，以可充电之蓄电池为其动力来源。一般可通过电脑来控制其行进路线以及行为，或利用电磁轨道来设立其行进路线，电磁轨道黏贴于地板上，无人搬运车则依靠电磁轨道所带来的讯息进行移动与动作。那么使用AGV带来的好处是什么？主要有如下几点：（1）自动化程度高自动化作为现代整车企业物流运作水平的一项重要指标。AGV技术的应用有效的替代了传统的拖车工工种。零件可以自动的从起点被AGV小车自动送至相应车间的上料点，期间无需人工操作。（2）充电自动化当AGV小车的电量即将耗尽时，它会向系统发出请求指令请求充电。在系统允许后自动到充电的地方“排队”充电。另外，AGV小车的电池寿命很长，一般为两年左右，并且每充电15分钟可工作4h左右。（3）提高企业形象AGV美观，可观赏度高，从而提高企业的形象。那么目前广汽丰田汽车有限公司中AGV的使用情况如何，是否还有提升的空间？经过统计，广汽丰田汽车有限公司中目前AGV供应商共有2家，分别是烁逸和嘉腾。其中，在冲压车间运行的AGV2条线路，共计26台，车身车间运行的AGV2条线路，共计30台；总装车间运行的AGV16条线路，共计108台；从2018年起，AGV已经不在增加投入，其主要原因是：第一，车型因素，若车间保持6个车型共线生产，线边空间位置不足导致无法满足AGV上线需求；第二，冲次因素，若冲压按规划冲次15次/min生产，节拍过高，现有AGV无法满足上线需求。所以传统的AGV替代拖车工的场景已经不能满足需要了。4广汽丰田汽车有限公司精益物流运营改善方案4.1改善目标与计划广汽丰田汽车有限公司广汽丰田汽车有限公司物流希望通过精益物流改善计划提升运营质量，从而实现降本增效的目标。整个改善计划历时两年，从2019年初至2020年底，精益物流改善预计达到以下具体的目标：(1)提升物流运输过程的经济性与可靠性；(2)提升物流计划对零部件拉动的指导性；(3)提升仓储运作过程中物流规划合理性；(4)提升物流设备自动化与新技术应用性；(5)提升精益生产理念对精益物流影响性；(6)提升MTM工时测算在物流岗位推广性；4.2具体改善方案4.2.1提升物流运输过程的经济性与可靠性（1）前期规划层面践行网络运输概念通过与德国方面的专家合作，广汽丰田汽车有限公司广汽丰田汽车有限公司物流以湖北省为例开展网络运输规划的试点。广汽丰田汽车有限公司选取湖北省作为网络运输试点的省份，主要有两个原因：首先是湖北省内分布了广汽丰田汽车有限公司内众多的零部件供应商资源。与其远距离让供应商自己按照零担运输的价格报运费，不如主动上门提货。从图中可以看到，除了已经有运输覆盖的江浙沪地区，湖北的零部件流量12.6万立方/年且还未建立运输网络。依据当地的流量资源，广汽丰田汽车有限公司配套的承运商愿意在当地建立运输网络，采用逐一提货的短驳运输方式，在当地一个中心位置建立集货中心，将零担运改为满载的干线大车运输，从而节约运输费用。当然，并不是12.6万立方/年的流量都可以运输。有一些企业如果愿意将零担运输的价格降低为上门提货的干线运输费用，那么可以继续承担运输。这种情况大多数是因为已经购买了新车。在新车未收回成本的情况下继续运输，但是下降运费也是合情合理的。总之，要么上门提货，要么降价自运，无论哪种方式，广汽丰田汽车有限公司都是优化成本的。（2）强化运输集约概念上汽大众广汽丰田汽车有限公司周边供应商主要分为园区供应商和湖南本地供应商，其中园区又分为龙峰JIS园区和星沙产业基地JIT园区。目前园区供应商已经进行了MR取货的优化整合，潜力点主要集中在湖南本地供应商，主要包括14家供应商和5家VMI仓库，同时存在着多家不同的供应商承运商。本着提高物流运作效率，降低供应链整体库存目的，湖南本地多家供应商存在优化潜力，主要优化步骤：①根据供应商/VMI仓库距离来划分区域，5KM间隔距离或者路线相近的为相同类型②调查相同类型供应商/VMI的物流运输承运商，整合承运商资源，相同类型的供应商/VMI承运商相同③设MR取货路线及供应商取货先后顺序，计算单趟循环时间④根据各条线路取货总量及卡车资源等，规划各条线路时间窗总数⑤系统数据设置，测试运行和优化⑥跟踪及正式运行（3）在后期优化改善层面注重监控概念根据上述的诊断不难看出，按照入厂方式划分，JIS、JIT、LAH三种模式只有JIT模式、LAH模式两种模式中的一小部分可以有车辆GPS，至于零件与车辆的关系完全没有统计。面对这样的现状有什么好的办法呢？如何增加零部件在入厂运输环节的监控。在这里需要适度的投资，当然有充分的必要性去支持这样的运输监控投资。但是即便投资，也必须选择最经济的投资方案。广汽丰田汽车有限公司最终选择了一家实用性强的软件设备—Simple。从投资角度看，单台卡车只需要一次性话费200元购买原型设备&SIM卡，流量费每年不足50元就可以适用供应商的平台，支持实时跟踪、历史轨迹、电子围栏、设备信息等。4.2.2提升物流计划对供应链稳定的指导性与丰田排产方式不同的是，为更大程度的满足客户定制化生产，缩短车辆交付时间，广汽丰田汽车有限公司广汽丰田汽车有限公司目前的物流计划预测长度延长为一年（包含不同配置、颜色，丰田的物流计划预测长度为三个月），预测期间的订单调整，可在与供应商约定的变动范围内变动调整，或得到供应商可支持零部件供应的前提下，进行得到调整，因此与丰田模式相比，得到调整的机会更大，可在更大可能的满足个性化定制生产的同时，缩短交付时间，提升客户满意度。广汽丰田汽车有限公司广汽丰田汽车有限公司的订单模式为2+0（即订单长度为2周，2周以内的订单不可随意调整；丰田的订单长度为一个月），如遇特殊订单需提前生产，可在零部件资源支持的情况下（并非丰田模式下的小于订单比例10%的范围才可调整），提前4天通知制造部门生产。由于销售预测不断的优化，使得客户个性化定制订单比例降低，为强化广汽丰田汽车有限公司车型精益排产能力，降低零部件库存，后续将推行3+0模式，延长订单长度为3周，即3周以内的订单不可随意调整，以减少风险给MRP节点保留更多柔性。4.2.3提升工厂运营过程中物流规划合理性合理性基于资源的最少投入，那么在对广汽丰田的P-Lane与成都一汽的E-Lane进行了比较研究后，广汽丰田汽车有限公司广汽丰田汽车有限公司物流还是选择成都一汽工厂的E-Lane模式进行试点，目的是从规划层面改变零部件入厂的拉动方式以及厂内物流的运作模式。外部的合理性即物流计划与零部件拉动方式的最优，内部的合理性即物流环节、资源的最优。（1）物流计划与拉动零部件拉动的合理性零部件拉动目前的研究证明丰田模式确实是资源相对最少、最合理的一种模式。为此、物流规划团队需要牵头，从物流计划到零件入厂整体重新设计，因此，引入OTD这类物流计划项目试点拉动方式的变更，实现外部优化。①成立专门的项目小组保证进度一个项目能够有效的推进取决于人的团队。为了提升广汽丰田汽车有限公司E-Lane项目试点效果，成立专门的工厂物流推进小组，有经理及后备经理、业务骨干担任。②借助OTD项目切入OTD，OrderToDelivery,按照订单拉动。为了确保E-Lane项目实施，首先需要试点，借助OTD这个项目，工厂物流尝试锁定未来五周订单。冻结期内销售无法更改需求，这也打破了广汽丰田汽车有限公司秉承的销售为导向的生产模式。当然，订单锁定的代价即公司管理层要求物流必须降低库存。当然小众车型的试点经济性不大其实并不重要，关键是验证方法，发现稳定生产在生产、物流环节的限制。当限制被打破，将来应用在需求大的车型上就会事半功倍。目前有个两个难点、一个潜力点以及一个风险点。难点一：销售真的能够保持订单稳定的长周期锁定吗？从以往来看，以销定产的模式已经在整个运营中根深蒂固，一旦锁定订单周期，以为销售失去了对市场的灵活调整性，需要其更加准确的预判市场需求，同时根据库存来销售，即“看菜吃饭”，难度大大增加。难点二：车间真的能够做到始终订单按照顺序的生产吗？如果车间在生产过程中出现质量问题，那么下线返修势必破坏序列；如果线上返修，势必增加人工成本。此外，之前超产应对故障的余量也都不复存在。生产原则不再有柔性，重新回到刚性模式。潜力点：主要体现在物流自己。当整体库存下降35%及以上后，库存面积还是会被有效释放。所以收益应该不止在仓储方面，还应包括人员在SUMA与LOC中走动举例的减少，以及流程的整体缩减。这样一来，岗位效率提升后可根据MTM算法优化人员。这部分人员的收益才是最大的潜力点。风险点：自然是库存降幅超过35%后零件的预警。众所周知，库存可以掩盖很多生产、物流环节的风险问题。但是库存降到一定水平后，报警的零件会增多，处理的人员是否能够及时发现并且是否有工具能够准确的进行报警，不光从流程上重新梳理报警机制，也要在系统上进行保证。4.2.4提升物流设备自动化与新技术应用性广汽丰田汽车有限公司的广汽丰田汽车有限公司作为国内汽车行业的龙头工厂，新技术发展的需求尚且不能得以满足，可想国内其他工厂的现状。那么广汽丰田汽车有限公司又该如何提升物流设备自动化率呢？由于广汽丰田汽车有限公司所处的行业地位较高，其实在新技术方面能够借鉴的并不多。所以目前的最需要的是能够提供工厂整体物流新技术的方案，而且局部零星的增加技术亮点。举例来说，PTL在2015年初安装，但是随着后期项目的发展，一些零件逐步取消，原本的按灯因为零件种类变少也就不再需要。旧的技术很容易被新技术替代，如果不能抱着整体性的规划思路就会造成投资的浪费。其次、广汽丰田汽车有限公司制定物流设备自动化提升中长期战略，主要涉及大件GLT仓储拣货、小件KLT仓储拣货、视觉识别在收货环节的应用等。在大件GLT零件仓储方案中，主要参照安亭汽车二厂以及仪征工厂的ASRS高层自动化货架技术，一站式解决大件的存储、拣货功能。高层自动化货架能够有效的利用空间资源，节约地面面积，同时替代这个环节中的人员、设备资源。KIVA技术最早出现在亚马逊的物流仓库里，可以用来完成小件KLT的仓储、拣货，主要功能是实现货到人的拣货功能。视觉识别技术应用与收货环节，主要替代人工在收货环节使用扫描枪扫描条码收货。目前广汽丰田汽车有限公司广汽丰田汽车有限公司的发动机道口正在试点这项技术，打算从条码最单一的发动机零件试点。为此，多项技术必须整体规划，相互不干涉才能事半功倍。（2）原技术持续更新换代虽然强调降本增效，但是不代表技术更新换代就要停止。对于工厂物流使用最多的新技术设备AGV自然还是主要升级对象。目前有两条升级路线，一个是E-FALFS技术的延伸，即通过AGV上线后实现自动换箱。另一个是AGV技术的升级，将原有的磁条引导式进行升级，提升AGV运行的稳定性。目前工厂物流更倾向于视觉引导式AGV，其技术与卸货的区视觉识别技术研究方向一致。视觉引导式AGV是目前正在快速发展和成熟的AGV。该种AGV装有CCD摄像机和传感器并在车载计算机中设置有AGV欲行驶路径周围环境图像数据库。当AGV行驶过程中，摄像机动态获取车辆周围环境图像信息并与图像数据库进行比对分析，从而确定当前位置并对下一步行驶做出决策。这种AGV由于不要求人为设置任何物理路径，因此在理论上具有最佳的引导柔性。未来随着计算机图像采集、储存和处理技术的飞速发展，该种AGV的实用性越来越强。（3）EDI（电子数据交换）的应用指按照同一规定的一套通用标准格式，将标准经济信息通过通信网络传输，俗称“无纸化贸易”。过去全世界每年花在制作文件的费用达3000亿美元，因此“无纸化贸易”被誉为一场“结构性的商业革命”。构成EDI系统的四个要素是EDI软件、硬件、通信网络以及数据标准化。一个企业若要实现EDI，必须首先有一套计算机数据处理系统；其次为了本企业内部数据比较容易的转换为EDI标准格式，须采用EDI标准；另外，通信环境的优劣影响到EDI成效。（4）射频技术的应用电磁理论是射频技术的基本原理。射频系统的优点就是不局限于视线，识别距离比光学系统远。射频识别卡可进行读写存储功能能力并携带大量数据，难以伪造。射频技术适用于零部件物料跟踪、运载工具，比如卡车以及物流仓库货架识别等要求非接触数据采集和交换的场合。由于射频技术标签具有可读写能力，对于需要频繁改变数据内容的场合特别适用。目前工厂物流的研究主要在于道口的应用。尝试在零件的料箱上添加信号标签，在物流门上添加感应器。当料箱通过道口的同时，系统自动的记录数据，包含零件数量、箱数。我国RF的应用在其他领域也已经开始，一些高速公路的收费站口使用RF可以不停车收费，我国铁路系统使用RF纪录货车车厢编号的试点已运行了一段时间，一些物流公司也正在准备将RF用于物流管理中。（5）GIS技术的应用GIS是多种学科交叉的产物，主要以地理空间数据为基础，采用地理模型分析方法适时地提供多种空间和动态的地理信息，是一种为地理研究和地理决策服务的计算机技术系统。其基本功能是将表格型数据（无论它来自数据库、电子表格文件或直接在程序中输入）转换为地理图形显示，然后对显示结果浏览、操作和分析。其显示范围可以从洲际地图到非常详细的街区地图，显示对象包括人口、销售情况、运输线路以及其他内容。但是GIS在物流分析中也有很大的应用空间，主要是指利用GIS强大的地理数据功能来完善物流数据的分析。国外一些公司已经开发出利用GIS为物流分析提供专门分析的工具软件。完整的GIS物流分析软件集成了车辆路线模型、最短路径模型、网络物流模型、分配集合模型和设施定位模型等。这点与网络运输的算法有类似之处。4.2.5提升精益生产理念对精益物流影响性广汽丰田汽车有限公司作为一家成熟的制造型企业，导入精益生产模式已经有一定基础之前的精益生产理念中已经开展了如下的一些管理活动，比如：（1）生产以市场需求作为排产导向，合理排产，规避了原材料和生产物料的投放上不科学；（2）通过5S改善现场管理，通过标准化作业排除无效劳动，提高生产效率；（3）推行全面质量管理，加强质量控制，减少因不合格品引起的浪费；（4）通过生产车间内部优化调整，提升生产效率，增加单位时间内的产值；（5）优化生产作息，减少员工工时浪费；（6）针对公司新产品项目，合并共同的职能部门和人员，减少不必要配置；（7）根据年度生产时间安排，利用设备改造时间合理调产提高设备开动率，但是上述工作并不能在整体上提升精益生产理念的管理深度，只是一些零散的工作。要想在精益生产管理上有较大突破必须有系统的方案与实施计划。4.2.6提升MTM工时测算在物流岗位推广性广汽丰田汽车有限公司在工业工程专业的应用方面已经具备一定的经验基础，但是之前的应用主要集中在对车间一线人员的岗位负荷测算，对于第三方物流人员而言却没有系统性的验证过[44]。因此，想要提升广汽丰田汽车有限公司广汽丰田汽车有限公司物流运营水平，尤其在第三方物流人员的岗位负荷与效率上的水平就需要充分发挥工业工程的作用，对第三方物流人员开展一次系统性的负荷梳理、建立一目了然的人员台账—工时平衡墙。具体可以采用如下的步骤开展这样工作：（1）现场观察与视频拍摄，熟悉岗位操作流程岗位的现场观察是改善工作的基础，只有对流程、工艺、物料排布十分熟悉才能清楚的分析每一个动作所需要的工时。必要的时候甚至需要通过拍摄记录动作，事后反复观察与分析。（2）MTM标准工时制定，核算初版岗位负荷率当然，因为人员在操作的时候并不是每次动作都完全一样，尤其是物流岗位，走动距离，操作范围都比流水线的生产人员要更大，所以很难做到一步到位。那么根据初步观察的动作以及MTM的国际标准，尝试先制定一份初版的第三方物流人员岗位负荷率，为后续的优化提供基准。（3）工时属性（红黄绿）分类，减少九大浪费按照标准效率属性的划分，岗位负荷每分钟大于90%，即判定为绿色；如果岗位负荷每分钟介于70%-89%，即判定为黄色；如果岗位负荷每分钟介于69%一下则定义为红色。影响效率的主要因素还是来自于九大浪费，它们分别是等待、库存、违反人机工程、运输、不必要的动作、不必要的流程、缺陷返工、生产过剩以及沟通不畅。然后并不是处于绿色的效率就一定没有九大浪费，这点需要工厂物流持续的关注（4）流程优化与瓶颈消除，制定MTM“工时平衡墙”对黄色区域与红色区域的，工业工程的同事会给出初稿结论。那么主管的物流规划员就需要针对红色或黄色结论岗位进行流程的再次评估。从流程的角度入手，破除流程瓶颈。当瓶颈流程问题解决后，工作效率往往会有较大的提升。这个过程也是对原有流程规划合理性的一个重新校验。这步结束后，会对所有岗位列出一张汇总了的工时效率表，称之为“工时平衡墙”。（5）现场操作与评估，持续优化与改进当工厂物流完成了“工时平衡墙”后，可以说基本找到待优化的潜力点了，但是否就等于这项工作完成了？答案自然是否定的。实践是检验整理的唯一标准，对于新建立MTM工时平衡墙的标准需要不断的被反复验证并持续改善。那么第三方物流人员的岗位负荷就能准确有效的建立起来。该项工作对于厂内人员的优化起着至关重要的作用，可谓最有效的改善工具与改善方案。4.3有优化潜力，但暂时不具备实施条件的改善方案方法论与新技术的导入固然是好，但是这样还并不能彻底破局。物流运营成本在广汽丰田汽车有限公司中始终是核心问题。经过之前波士顿咨询公司与广汽丰田汽车有限公司自身的走访参观发现根本的瓶颈原因是之前所提到的企业的营销政策，即广汽丰田汽车有限公司是以销定产。销售在整个供应链中占据了主导地位，因此往往频繁的调整生产计划。销售频繁的调整生产计划是为了更快的响应市场的需求