企业绩效考核差异化效果的影响因素

PAGEPAGE1企业绩效考核差异化效果的影响因素一、绩效考核效果差异的分析绩效考核令很多者头疼，但又离不开，绩效考核也是中的难点，也是热点。不同有不同背景，同一绩效考核方法于不同，往往有着截然不同的效果，A单位与B单位如同兄弟，同属于某水上大型央企集团，这两个单位几乎同时实行绩效考核。决策层、管理层和一般员工都认为，两个单位的员工对于实行绩效考核的反响差别很大，A单位的员工远比B单位的员工反应强烈，怨气颇大。从调查结果来看，两个单位对实行绩效考核的效果评价确实存在不小的差异。如何理解这些差异？1.从组织的构成要素来看如果将两个单位按照组织要素进行分解比较，A单位与B单位这两个单位的基本构成要素存在明显差异。从人员构成来看，A单位人员大部分属于企业直接签订劳动合同，人员队伍没有大的变化。B单位是人员构成相对复杂，既有直接签订劳动合同的，有有劳务派遣员工，而绩效考核只对劳务派遣员工产生影响，干得好的甚至可以拿到比正式职工还要多的收入，因此在B单位推行绩效考核比在A单位更见效，A单位反应大。从任务目标来看，A单位生产任务逐年递增，人员数量没有增加还略有减少。B单位生产任务随着市场行情起伏，人员数量并没有减少，基本不变。2.从领导风格来看按照关怀维度和结构维度来区分两个单位的管理层，则考核之前的A单位原领导层明显属于高关怀型，重视与一般员工们建立密切的人际关系，称呼员工常常只叫名字不带姓，员工们在背后给领导起绰号，有的员工相互之间用昵称。业余时间领导也会与员工一起打牌、吃饭，聊天。B单位的领导是鲜明的结构型领导，同下属们之间层级关系明显，界限非常清晰，工作之外互动很少。有的领导人员直言不讳，“我只关心你的任务，完成任务永远是第一位的。〞即员工只要能干完活就行，至于他们工作以外的其它问题和需求，不太关心。3.从氛围来看A单位较为稳定，“一团和气〞，员工心态平稳，安于“你好我好大家好〞的状态。同时形成了工作鲜有亮点，水准平平的局面。而B单位一直是“拿结果说话〞，少有温情关怀，实行绩效考核只是意味着将已经上紧的弦绷得更紧一些。所以尽管员工们也有压力，但是因为早已习以为常，实际感受到的竞争程度远比B单位和缓。“人际和谐〞是A单位对员工的重要吸引力，由此既可佐证实施绩效考核的初衷，即打破“平均主义其乐融融的默契局面〞，亦可理解绩效考核引起的竞争带给员工们心理的强烈冲击，以至于员工对绩效考核重一些机制的强烈反对。由于原来安逸的均衡状态被急剧打破，引起员工强烈的恐慌和不安全感。事实上，这在一定程度上实现了决策层采取绩效考核的目的。二、绩效考核方式的选择根据前面的分析，可以得出，是否采用绩效考核管理，采用何种方式，需要考虑多种因素，必须谨慎选择。绩效考核的影响结果依赖于员工所处的组织。在不同的单位实施绩效考核会收到不同的效果，这一点在比较实行绩效考核的结果差异中能够清楚地看到。在原本人际交往密切，互动频繁，交流较多的单位，实施绩效考核后，员工的情绪反应会更强烈，更倾向于反对这项制度。而原来人际关系比较独立，已经具有考核压力的单位，员工对于实施绩效考核的反应则趋于和缓。由此可见，绩效考核对于员工的影响结果也具有组织情境依赖，包括不同的组织结构、组织、人际氛围等因素都会对员工产生影响作用。在组织内部，绩效考核对于打破平衡，形成激烈竞争效果明显。A单位实行绩效考核以后，带来的显著结果就是更加激烈的竞争。对那些急于打破组织内部“一团和气〞局面，特别在当下就业形势相当严峻的大背景下，通常员工所处的原有组织越平衡稳固，实行绩效考核以后形成的冲击越大，对员工身心造成的影响也越大。三、实施绩效考核的几点启示1.在绩效考核的制度设计上，需兼顾“淘汰〞与“激励〞实行绩效考核后，由于“恐后〞客观上形成了人人“争先〞的局面。但是这种因为担心被淘汰而疲于奔命的竞争，同个人主观上愿意向前冲有本质的区别。前者是在外力重压之下出于防守的本能，被动地消极应对；后者的竞争动力源于自身，是主动积极的进取。绩效考核作为一种绩效激励机制，在制度设计上不仅仅要促成员工竭力争取不“淘汰〞的恐后竞争，应考虑如何真正“激励〞员工形成努力争先的竞争，提高竞争本身的“质〞。2.在绩效考核的制度设计上，考评的标准应体现质与量的统一，避免形成类似“价格战〞的恶性竞争对于一些岗位，通常衡量工作量中“量〞的多少相对容易，但是“质〞的标准难以把握。对于实行绩效考核，在制度设计上的难点就是，如何综合考虑各种因素，将“质〞的评定标准量化，保证在满足了“量〞的基础上不断提高“质〞。从而引导员工不仅仅追求数量，同时注重每一篇稿件“质〞的提升。3.在绩效考核的具体实施中，只有考评指标明晰量化，考评过程避免人为影响，才能保持公正透明绩效考核的必要条件之一是量化的考评标准和客观公正的执行标准。保证绩效考核在实施中的公正透明，一方面要在制度设计上将人为因素减低到最小，另一方面在执行过程中要限制个人对考评结果的控制和左右。现实中，对员工管理实行绩效考核，特别是考评标准更多由管理者主观把握，同时员工又要面对若干个不同管理者的前提下，制度实施的公正透明尤为困难。人际关系的远近亲疏，管理者的个人素质和能力，管理者相互之间的关系等等因素都会影响到绩效考核的实施效果。员工在这个系统中处于明显的劣势，根本不具备同决策者、管理者讨价还价的能力。在这个制度框架下，员工现实的选择只能是揣摩管理者的不同偏好，努力迎合管理者的口味，从而在很大程度上抵消了能够投入到提高工作质量上的精力和热情。4.要为淘汰的“末位〞员工提供成长空间，不能简单淘汰了事“淘汰〞一名员工并不是一件简单的事情，对于单位而言，需要支付不小的成本，对于淘汰者本人，对于单位的其他员工，包括管理者，都会形成程度不等的冲击，形成一定的心理成本。如何对待“末位〞员工，体现一个单位的组织文化，体现它的凝聚力和人文关怀，也决定着单位的可持续发展能力。为排在“末位〞的员工，同时也为栏目组的全体员工编辑，创造和提供学习培训的机会，使他们能够不断开发自己的能力，不断提升自