公司招聘管理与面试管理规划

主讲人：孙波华夏基石人力资源顾问有限企业ChinaStoneHumanResourcesManagementConsultingCO.,Ltd.机密招聘管理与面试（中国北京）1公司招聘管理与面试管理规划第1页企业招聘管理几大关键问题招聘计划性不强：招聘计划统筹性不强、无统一规划；招聘计划未考虑中长久用人需要；缺乏供求及渠道分析；招聘过程不够规范：招聘过程中相关部门之间责任不清；面试方法和技巧不够，无法有系统地发掘所需人才材料；招聘渠道比较单一；招聘后续工作不得力：没有同化新人办法、自生自灭；试用期考评流于形式；缺乏对招聘过程中检讨和反馈；2公司招聘管理与面试管理规划第2页1、招聘管理概述3公司招聘管理与面试管理规划第3页招聘定义定义：指组织为了发展需要，依据人力资源规划和工作分析要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员给予录用过程。关键：经过选拔实现“人—事”匹配目标：寻找具备最适合技能，而且含有劳动愿望，能够在企业相对稳定地工作雇员。意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作起点。4公司招聘管理与面试管理规划第4页招聘什么样人招不招招多少怎样吸引应聘者怎么选择合格人合理人力规划科学资格分析灵活招聘策略有效面谈考评人力规划是前提；任职资格分析是基础；招聘策略是确保；面试考评是关键；招聘成功关键所在5公司招聘管理与面试管理规划第5页<人员聘用录用普通流程>人力资源部门总经理用人部门提出用人申请定编审核NO审批招聘计划费用预算YES公布招聘信息YES搜集简历组织面试专业面试YES审批复核YES安排体检签定劳动协议开始试用招聘基本流程6公司招聘管理与面试管理规划第6页2、招聘计划设计7公司招聘管理与面试管理规划第7页定义职位需求：在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样人。作为用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点需求。不一样职位需求不一样。比如一样从事技术工作开发人员和测试人员要求就有显著差异。

要定义一个职位及其需求，你要决定：

职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？

工作所要求背景信息（教育程度和工作经验）；

个人特征需求。比如：这个职位需要经常与人交往吗？

组织文化突出特征

；

部门管理格调（权威，高压，民主）以及它对有效工作关系影响。提出职位需求计划8公司招聘管理与面试管理规划第8页撰写职位描述

一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包含对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，酬劳以及所需资格证实描述。它会帮助你向潜在人选传达相关工作信息，还能帮你发觉那些理想人选。普通情况下，企业应设计对应工作描述格式作为范例。

职位描述应包含：

·

职位头衔，业务部门，组织·

工作职责和任务·

工作职责，任务和目标总结·

酬劳，工作时间和地点·

所需相关背景信息·

所需个人特征职位描述用途：招聘渠道选择；招聘广告；简历筛选依据；面试过程；最终客观评价；9公司招聘管理与面试管理规划第9页发觉胜任特征界定胜任特征评定胜任特征水平任职资格确实立1.关键胜任能力分析关键胜任能力理想任职资格必要任职资格必要任职资格--任职资格最低要求。理想任职资格--与工作类型特殊需要相关，常见理想工作能力有认知能力，工作格调，人际交往能力等，关键事件分析查阅现有资料2.胜任特征分析10公司招聘管理与面试管理规划第10页素质内涵素质（Competency），又称“能力”、“资质”、“才能”等，是驱动员工产生优异工作绩效各种个性特征集合，反应是能够经过不一样方式表现出来知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作起点，是决定并区分绩效好坏差异个人特征。素质冰山模型表象潜在知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能资料起源：HAY企业。11公司招聘管理与面试管理规划第11页素质示例——影响力1、陈说意图但不采取行动：打算到达详细结果或影响，表示对声誉、地位、外貌等关切，但没有采取任何详细行动。2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，利用理由、数据、其它人个人兴趣；利用详细例子直观教具、实际演示等）。没有作出显著改变去适应听众兴趣和水准。3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上步骤做说服工作而没有就听众水准或兴趣作必要调整，包含演讲所需详细数据准备，或在演讲或讨论中利用了两个或更多不一样理由或观点。4、对个人行为或话语影响有充分考虑：调整演讲或讨论内容以尤其适应某种听众兴趣和水准。对演讲者某种行为或一些细节对听众影响有期待准备。或采取某种周密计划过戏剧或非常行为方便到达某种特殊效果。对他人反应有期待和准备。5、利用非直接影响：利用非直接影响因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不一样听众。动用教授或第三方施影响。6、利用复杂影响策略：有政治上同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留一些信息，利用“群策技巧”去引导或指导一群人。12公司招聘管理与面试管理规划第12页研究不一样职类人员特征绘制素质曲线图成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员管理者领导者13公司招聘管理与面试管理规划第13页素质判断难度素质比工作业绩抽象，更不轻易把握。素质是人所共知但又难于说清楚，所以对其判断主观性很大。个人在自我讲述中轻易夸大自己优点、有选择地汇报，或者将自己理想和希望实际工作混同。人际交往情况和利益冲突等增加了素质评价难度。14公司招聘管理与面试管理规划第14页经过关键工作事件了解员工素质。事件包含背景、个人行动以及后果。了解应聘者在特定工作情境中思想、感受和愿望尤其是其在那个情景中终究是怎样作。尽可能让应聘者详细而详细地描述自己行为和想法而不要依赖他们自己总结。怎样了解素质15公司招聘管理与面试管理规划第15页国内著名研究机构研发人员关键素质包含：思维能力指个人对于问题分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包含分析推理和概念思维两方面，是在优异研发员工身上表现最多素质。成就导向是指个人含有成功完成任务或在工作中追求卓越愿望。含有高成就导向人希望出众地完成他人布置任务，在工作中极力到达某种标准，愿意负担主要且含有挑战性任务。

团体合作是指个人愿意作为群体中一个组员，与群体中其它人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争方式从事工作。16公司招聘管理与面试管理规划第16页学习能力就是在工作过程中主动地获取与工作相关信息和知识，并对获取信息进行加工和了解，从而不停地更新自己知识结构、提升自己工作技能。学习能力强人往往对事物含有较强好奇心，希望对事物有比较深入了解，善于利用一切可能机会获取对工作有帮助信息。坚韧性是指能够在非常艰辛或不利情况下，克服外部和本身困难，坚持完成所从事任务。含有强坚韧性人能够在受到挫折情况下控制自己不良情绪，使自己不会采取消极行动；面对他人敌意时保持冷静和稳定情绪状态；主动性是指个人在工作中不惜投入较多精力，善于发觉和创造新机会，提前预计到事件发生可能性，并有计划地采取行动提升工作绩效、防止问题发生、或创造新机遇。17公司招聘管理与面试管理规划第17页（一）招聘计划（1）人员需求清单（2）招聘信息公布时间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间（9）招聘广告（二）招聘策略招聘策略人员策略地点策略时间策略主管主动参加。招聘人员胜任特征。热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好职业道德。遵照劳动力市场上人才规律。制订招聘时间计划。招聘范围确实定：依据计划招聘人员数量，能力要求圈定。成本考虑：比较不一样招聘地点所需成本招聘策略18公司招聘管理与面试管理规划第18页3、招聘流程管理19公司招聘管理与面试管理规划第19页渠道1：媒体公布招聘广告经过报纸、电台、电视、专业杂志、马路张贴刊出广告，吸引应聘人员。优点：传输广、轻易吸引更广泛人才应征、到达宣传企业目标缺点：筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低适合用于：中低层职位、需求量大职位公布信息媒体选择依据各种媒体特点进行选择；依据媒体受众特点进行选择；依据媒体广告定位进行选择；3.1各种招聘渠道分析与选择20公司招聘管理与面试管理规划第20页渠道2：人才招聘会参加定时、不定时举行人才交流会、人才市场优点：时间短、见效快、费用低、直接见面当初能够确定意向缺点：挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差适合用于：初、中级人才或急需用工渠道3：职业介绍所或就业服务中心普通由职业中介结构介绍或直接检索其人才资源库优点：介绍速度快、费用低缺点：中介服务质量普遍不高适合用于：初、中级人才或急需用工21公司招聘管理与面试管理规划第21页渠道4：委托猎头企业委托猎头企业寻找适合企业用人要求和标准人才优点：针对性强、隐秘性高、能够得到专业顾问帮助缺点：费用高、周期长猎头企业工作程序分析客户需要；搜寻目标候选人；对目标候选人进行接触和测评；提交候选人评价汇报；跟踪与替换；与猎头企业合作注意事项选择猎头企业应对其资质进行考查；约定双方责任与义务；选择猎头企业中最好顾问为你服务；22公司招聘管理与面试管理规划第22页渠道5：员工内部推荐员工推荐熟悉人员到企业就业优点：背景了解、沟通顺畅、适应环境快缺点：较难做到客观评价和择优录用，后续管理带来难度、渠道6：校园招聘直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习优点：了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高缺点：工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续23公司招聘管理与面试管理规划第23页

简历是应征者第一次自我介绍。其中应有你所要求品质。当你面对着大堆要浏览简历，使用两步法来处理它。

第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合应征者。需尤其留心简历中以下方面

·

表示工作结果信息；比如：薪酬定位，稳定性或职业定位·

连续上升职业发展·

与职位一致职业目标·

简历结构样式

3.2简历筛选24公司招聘管理与面试管理规划第24页第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微差异。然后拿出最有希望应征者名单。

浏览简历时，警觉那些暴露应征者弱点地方，如：

·

对教育背景过多介绍（可能没什么工作经验）·

背景中显著缺口·

个人信息过多（可能没什么工作经验）·

只提及工作和职位，对于结果只字未提经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类25公司招聘管理与面试管理规划第25页拿到一份简历应该看什么？总体外观：整齐？规范？认真？语法？文字错误？生涯结构：时间连贯一致性？经验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参加/提议/熟悉？教育培训：教育水准？专业证书？相关性？参加组织：专业机构？证明人：推荐函？证实人？26公司招聘管理与面试管理规划第26页阅读简历后要进行统计和标注1987年1月-1993年2月HR经理，责任人事协议管理1995年3月-1996年4月生产经理助理，领导6个人小组，负责生产计划制订与安全检验1996年4月-今客户代表，为石油系统大客户服务与管理1993.2-1995.3?与客户沟通经验?27公司招聘管理与面试管理规划第27页3.3证件检验在武汉举行“中国武汉人才市场秋季交流大会”上，一位来自福建某人才市场高级人才工作部责任人告诉记者：在他们接待约300名应聘者中，其中有六分之一人出示大专文凭是假。

今年全国人口普查时，填写具大专以上学历人数比国家实际培养人数多出60多万学历查询：中国大学生网查询电话010—16899315职业资格：毕业证书检验指南28公司招聘管理与面试管理规划第28页3.4面试过程介绍招聘面试基本目标在于：给主考官和应聘人双方深入了解机会，从而作出最正确决议。因为面试时间有限，一个精心准备面试能够到达事半功倍效果。.当你招聘一个主要职位时候，你可能要经过下面三个阶段。最少要完成两个阶段。电话面试；这个能够由招聘顾问企业，人力资源部门或用人部门来进行。目标是确认应征者符合招聘广告或其它招聘材料中条件。为达成目标，能够依据需要来控制时间长度。这是一个获取对应征者第一印象绝佳机会：她是在特定时间给你回电话吗？她善于沟通吗？

首轮面试；这个面试能够连续30到60分钟。对于要求不太高职位，你可在这轮面试里得到想要相关应征者一切信息，不然你还得再次面试此人。

第二轮面试；对参加该轮面试人精挑细选。从这点出发，只要和该职位招聘有利害关系主考人都可参加，比如：顶头上司，未来同事，或其它经理。这一轮往往筛出更多适当人选。29公司招聘管理与面试管理规划第29页1.提前几天发出面试通知，安排好日程；2.找好帮助你面试其它经理，请他安排好时间，方便接下去面试；3.面谈时间30--40分钟；4.假如不适合，尽早结束；假如极难当初打住，介绍企业形象；5.面谈时间不能有任何打搅；6.注意企业形象，给应征人留下好印象；7.“谢谢你给我们企业一个机会与你面谈”；8.“我们会在10天内通知你”；9.送到电梯口。面谈礼仪30公司招聘管理与面试管理规划第30页3.5决定及录用简历、面试和背景调查都为招聘决议作了铺垫。到一定阶段你该问自己：“这些材料足以让我作最终决定了吗？”若答案是必定，那就做聘用决定。选出排在前三位应征者，先向第一名发聘用函，同时也要作好该应聘者拒绝录用心理准备。你应该准备不止一名录用材料。如答案是“不，我们得到信息还不够。”，那问问自己以下几个问题：

·

“我还需哪些信息才能作决议？”·

“我们是否能把那些不确定原因影响降至最低点？”·

“该应征者优点足以填补他不足吗？”·

“经过在职培训要教会他们那些东西？要发展他们那些能力？”在时间及费用允许情况下要处理这些不确定原因，你能够请一些应征者回来参加又一轮面试，或让团体里其它人参加面试程序。然后做最终决定。

31公司招聘管理与面试管理规划第31页录用录用之前应对企业录用政策有一定了解，知道谁应该是真正发聘用通知人。有些单位是由被录用者直接上司来通知，有些则经过人力资源部门。

录用通知通常经过面谈或电话通知应征者。在口头通知后，你还要以书面形式确定。通知应征者录用消息时应充满热情。最好亲自向应征者通知录用消息。如有可能能够回想面试过程中一些主动方面。继续从应征者那了解其所关心或担心问题，了解其何时能作出接收录用决定，是否他们可能在考虑其它企业。

录用信

录用信是正式文件，在发出前应注意听取相关方面提议。切记别把录用信写成聘用协议。规范录用信中应包含以下主要内容：

正式工作时间职位头衔职责（工资）（福利）

接收录用有效时限

录用信生效条件32公司招聘管理与面试管理规划第32页4、面试关键技术33公司招聘管理与面试管理规划第33页面试步骤与方法面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段面试准备阶段面试过程

应聘者

创造一个融洽会谈气氛，尽可能表现出自己实际水平

有充分时间向面试考官说明自己具备条件

希望被了解、被尊重、受到公平对待

充分了解自己所关心问题

决定是否愿意来该单位工作等

面试者

创造一个融洽会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己水平

让应聘者愈加了解应聘单位发展情况、应聘岗位信息和对应人力资源政策

了解应聘者专业知识、岗位技能和非智力原因

决定应聘者是否经过此次面试等。面试目标34公司招聘管理与面试管理规划第34页一、面试前准备案例分析“那天我到一家最著名高科技企业应聘，经过人力资源部面试后，被推荐到生产部下属制造部考评。这家企业生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找部门。我进来时候，这个部门李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈过程中，李经理桌上电话不时响起：有些人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有些人通知李经理下午那个会很主要，千万要参加……。还有他秘书拿来一扎单子让他签字。我们谈话不时中止，再加上外面过道上货车走过轰隆隆声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续面试。”

讨论：以上内容说明了什么问题？某企业给应聘人员留下了什么样形象？作为面试考官你怎么想？假如你是应聘者，你希望有一个什么样面试环境。

35公司招聘管理与面试管理规划第35页（1）场地布置平静不被干扰；私人保密；气氛营造；候考人员等候场地；（2）工具、资料面试开始前，每位主考官手中应有上列材料：①面试程序表；②应聘者个人资料；③结构化问题表；④应聘者面试评价表。每位应聘者评分表要单独成面。（3）时间安排面试应安排在双方不受干扰时间内进行；并在相对集中时间内连续进行，一交次完成。（4）接待程序明确应聘者由谁接待，由谁引导；假如在不一样地方进行二个以上项目标测验，在时间安排上应注意衔接。36公司招聘管理与面试管理规划第36页（5）面试方式选择：A、集体面试：座谈方式：适合候选人比较多初选无领导小组讨论方式：适合人员素质需要仔细进行比较考查人员整体能力无领导小组讨论方式设计：选择讨论主题：应该是相关职务要求内容；应该是没有显著答案倾向；应该满足对候选人多方面评价；应该能够引发大家讨论兴趣。人员控制在10人左右时间不低于1小时37公司招聘管理与面试管理规划第37页举例：管理职务主题：薪资提升，名额有限角色饰演：各部门经理目标：经过协商，确定提薪人员名单材料：各部门候选人基本材料观察：表示能力和语言习惯、思维逻辑性、对材料了解和把握程度、组织与协调能力、管理观念、性格特征、对管理职务了解、激励能力、沟通能力等。无领导小组讨论示例38公司招聘管理与面试管理规划第38页B、一对一面试适合用于各种情况初选和复选主试人能够是一个，也能够是多人时间普通为30-40分钟提出问题普通在15个左右候选人面试时间应错开安排注意候选人在等候面试时表现39公司招聘管理与面试管理规划第39页（6）面谈计划开始前思索三个问题：怎样开始？需要多长时间？准备问哪些问题？介绍让应聘者介绍自己；招聘者自我介绍；介绍面试结构，征得同意；主体开始发问，获取信息；介绍企业情况；其它需要了解情况；下一步安排；回答应聘者提问；结束面试友好结束；评定面试者；40公司招聘管理与面试管理规划第40页二、面试方法1、结构化面试：事前有一个固定框架或问题清单，对全部应聘者都问一样题库。考官依据框架控制整个面试进行，按设计好问题和相关细节逐一发问。取得结构与形式相同信息，便于分析比较，提升面试效率。2、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位基本情况。面试中所用问题是非标准化问题，对应聘同一岗位同一位应聘者，不一样考官会提不一样问题。3、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关情景问题，问询应聘者在以往工作中碰到类似情景采取过什么样行动，依据事先确定评分规则给应聘者打分。4、全方面结构化面试(ComprehensiveStructuredInterviews)：全方面结构化综合了前面几个面试技术，问询应聘者面临工作相关情景时怎样处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、在各种模拟环境中应聘者怎样表现（情景模拟技术）。41公司招聘管理与面试管理规划第41页结构化面试知识结构化面试

是在面试之前，已经有一个固定框架或问题清单，面试考官依据框架控制整个面试进行，按照设计好问题和相关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同提问。缺点谈话方式过于程式化，难以随机应变，所搜集信息范围受到限制。优点标准统一，能够提供结构与形式相同信息，便于分析、比较，降低主观性，同时有利于提升面试效率，且对考官要求较少

42公司招聘管理与面试管理规划第42页行为描述面试行为描述面试（BD）

〈假设前提〉

A.一个人过去行为能预示其未来行为B.说和做是截然不一样两码事——即行为描述面试要注意了解应聘者过去实际表现，而不是对外来表现承诺了解应聘者过去工作经历，判断他选择本单位发展原因，预测他未来在本组织中发展采取行为模式。了解他对特定行为所采取行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望行为模式进行比较分析。43公司招聘管理与面试管理规划第43页1）开放式问题—得到广泛回答比如：业余时间您做些什么？2）封闭式问题—回答“是”或“不是”比如：是不是您负责整个项目标组织工作？3）假设式问题—假设一个情况，问对方怎样处理比如：假如您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？4）必定澄清—用自己语言将了解信息重述一次，澄清对方意思。比如：你意思是说你绝对不会放弃？5）细分证实—从广泛问题渐渐细分得到一个必定回复。比如："谈一谈你同时处理多个复杂问题经验?""你怎样安排时间上冲突？""你意思是说，你能很快地确定事情轻重及先后次序？"问技巧44公司招聘管理与面试管理规划第44页STAR是什么定义：指应聘者在特定情景或环境中就某一任务采取行为产生结果。Situation：——情景Task：——任务Action：——怎样行动Result：——结果对过去行为完整描述有利于我们全方面了解应聘者素质或专业技能听技巧：面试访谈STAR标准45公司招聘管理与面试管理规划第45页完整STAR：包含情景、任务、行为、结果部分STAR：缺一部分或更多部分STAR假STAR：反应应聘者情感或意见，或是含糊理论STAR三种类型三要素：1、为何做？2、怎样做？3、结果怎样？46公司招聘管理与面试管理规划第46页分析以下信息属于哪一类STAR？1、“我认为市场营销是策划销售方案，经过向客户推广和宣传企业产品，实现即定销售目标。这里面市场信息搜集和销售策划最主要。”2、“刚进企业时候，我负责爱立信交换产品维护工作。我经过学习安装文件、向督导请教，在3个月实习期里顺利完成任务。”3、“我最大成就是负责地税信息公布系统设计和开发。”4、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有机会接触技术。”案例分析47公司招聘管理与面试管理规划第47页行为事件发生情景包括人员本人角色和活动本人对所处情景、他人和本身工作感受和愿望事件最终止果一个行为事件能表现出几个相关素质48公司招聘管理与面试管理规划第48页要求应聘者描述最近发生事件，非假定事件或抽象观点，以让其举例方式进行引导如应聘者对事件描述过于简单，应经过提问和追问，引导其讲出事件细节如应聘者描述事件中包括到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中角色不要过多重复被访者话，防止应聘者了解为引导性问题行为描述面试关键点49公司招聘管理与面试管理规划第49页行为描述面试中面试者角色定位不要作情况调查员（afactfinder）：防止问

你在大学成绩怎样？学过哪些课程？管辖过多少人？因为：通常都不能反应一个人价值观、动机、自我认知能力等；不要作治疗教授（atherapist）：防止问

你对这件事怎么看？你感觉是？因为：通常与一个人做事动机以及能力相关性不强；50公司招聘管理与面试管理规划第50页不要作理论教授（atheorist）：防止问怎么样？”为何？因为：与其做事动机、能力也是不完全相关；不要作算命先生（afortune-teller）：防止问假如…你会怎样？因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件价值判断（而非个人能力真实信息）影响。不要作推销员（asalesman）：防止问诸如“你不认为…？”之类问题因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与应聘者动机、能力相关信息反应出来。51公司招聘管理与面试管理规划第51页行为描述问题举例能够问你当初那样做，是怎样想？你当初做了什么？请你谈谈你曾经面试过最好和最差人经过？不要问你为何这么做？若是可能话，你会怎样做？你通常做法是什么？你通常怎样面试？选拔人才时，你普通看重什么？52公司招聘管理与面试管理规划第52页行为面谈提要：范例一请你告诉我在过去几个月内你涉猎到对你工作很有启发资料。该资料大致内容是什么？你是从哪里取得该资料？你仔细阅读该资料了吗？资料中观点给你什么样启发？资料中观点对你工作有什么用处？53公司招聘管理与面试管理规划第53页行为面谈提要：范例二你能回想一件你在工作中力争提升产品性能或工作效率事情吗？当初你从事是什么样任务？当初工作或产品处于什么样情形？你为何要对它进行改进？你采取什么方法改进它？改进之后有哪些优点？他人对你工作有何评价？54公司招聘管理与面试管理规划第54页行为面谈提要：范例三请告诉我一件你最近在工作中与其它人共同处理问题事件。这件事发生在什么情况下？与你一起工作是什么人？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题看法有没有不一样？任务完成后，你合作者怎样评价你？55公司招聘管理与面试管理规划第55页行为描述面试优点主要表现在：

1）行为描述面试观察识别素质能力及效度优于其它资料搜集方法。2）行为描述面试方法不但描述了行为结果，而且说明了产生行为动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面特征。所以采取行为描述面试方法解释素质与行为驱动关系是非常有效。3）行为描述面试方法能够提供与工作相关详细事件全景，能够发展成为企业模拟培训有效工具与角色饰演蓝本。

56公司招聘管理与面试管理规划第56页行为描述面试缺点主要表现在：1）一次有效行为描述面试需要花费1.5-2个小时，另外仍需要几个小时分析时间；2）面试人员必须经过相关专业培训，必要时要在教授指导下才能经过面试取得有价值信息。3）行为描述面试通常集中于含有决定意义关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太主要但仍与工作相关信息与特征。4）时间、成本及必要教授支持使行为描述面试无法大规模进行，只能限定职位小范围展开。57公司招聘管理与面试管理规划第57页行为描述面试步骤步骤一：介绍和解释；步骤二：让应聘者描叙自己最主要工作和责任；步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；步骤四：结束。58公司招聘管理与面试管理规划第58页步骤一：介绍和解释：与应聘者建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己事情。在这一阶段要做到：使应聘者感到轻松；激励应聘者参加；强调面试资料保密性；假如录音则需取得应聘者许可。

59公司招聘管理与面试管理规划第59页步骤二：让应聘者描叙自己过去工作和职责。所问问题包含：“您当前职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”或“你直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”或“您直接下属有多少？”“在不一样时期您工作主要任务和职责是什么？”注意：这一部分不要化太多时间，通常5分钟左右就能够了。60公司招聘管理与面试管理规划第60页步骤三：详细行为事件访问。让应聘者讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：事件发生情景；事件中所包括人；应聘者在该情景中思想、感受和愿望；应聘者在那个情景中终究是怎样作；事件最终止果是什么61公司招聘管理与面试管理规划第61页步骤四：结束在面谈即将结束时，要向应聘者致以真挚谢意，对应聘者配合表示衷心感激。62公司招聘管理与面试管理规划第62页行为事件访问技巧从好事件开始。让应聘者先非常简单地描叙关键事件概要。在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别事件上。引导应聘者按事件发生时间次序来汇报。一旦发觉应聘者汇报中有跳跃，就提出问题请其提供详细资料。63公司招聘管理与面试管理规划第63页让应聘者讲叙过去发生事件而非假定事情或抽象思想观点。假如应聘者讲是抽象观点，马上让其举例给予说明。探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单问话引导应聘者讲出事件细节，而且要让应聘者讲过去而非现在看法或行为。假如应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目标在于了解应聘者在当初情景中做了什么。64公司招聘管理与面试管理规划第64页追问应聘者行为背后思想。如：“您是怎样作出那个决定？”或“您当初是怎么想？”假如应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停顿发问直到其平静下来为止。假如应聘者不能想到任何详细事件，你能够经过自己经历举例，向其描叙一个完整事件，或让其思索和回想以前经历。65公司招聘管理与面试管理规划第65页不要过多地重复应聘者话。一来得不到新信息，二来很可能被应聘者了解为一个引导性问题。不要给应聘者过多地限定汇报范围。不要给应聘者提供过多提议。假如应聘者向你咨询意见，可顺势将问题返还。66公司招聘管理与面试管理规划第66页集体练习相互面试，寻找出一个成功事件，分析经过这个事件反应出了什么素质？67公司招聘管理与面试管理规划第67页应聘者面部表情传递信息1、面部通红、鼻尖出汗、不敢正视考官担心、缺乏自信2、目光久久盯着自己双手、双脚或地面，不讲话反应内心斗争与思索过程3、目光暗淡、双眉紧皱苦恼、焦虑或压抑应聘者身体动作传递信息双肩微垂、双手连续做单调动作情绪压抑手颤、手指转笔、抖腿焦虑、担心、心情急燥观察技巧68公司招聘管理与面试管理规划第68页可分析信息特征：1、主人公是第一人称2、当初角色清楚明确3、详细环境4、过去行为或想法5、详细详细行为主要性标准：各实例中以主要实例信息为主新近性标准：最近行为最能说明未来行为相关性标准：与应聘岗位相关信息更有价值一致性标准：前后信息应该一致，注意“偶然信息”全方面性标准：从整个行为反应中系统地、完整地去评价，不要受某首先素质影响怎样分析取得信息：分析技巧69公司招聘管理与面试管理规划第69页防止提问引导式问题不要事先描述需聘岗位详细工作不要猜测应聘者素质和专业技能不要将自己想法强加于人不要将应聘者做得不好地方大谈自己意见控制好面试时间不要和应聘者就某一观点争论委婉地告诉应聘者面试不经过维护应聘者自尊心面试中应防止70公司招聘管理与面试管理规划第70页小B到一企业应聘调测工程师，经笔试，得分92分，从人力资源部至用人部门面试，均认为他专业基础尚可，素质很好，提议试用。但当这家企业通知录用他时，他却已经在别处上班了。原因是他以为那天面试自己几个问题没答好，面试经理脸也很严厉，他认为自己必定没戏了，尽管他很想加入这家企业。讨论：在面试结束后，假如应聘人员不适当，面试考官该怎样做？假如适当，面试考官又该怎样做？面试人应怎样传递相关信息？案例分析71公司招聘管理与面试管理规划第71页怎样拒绝不适当人员？1）一位大专应聘者到某企业应聘研究开发岗位，把应聘材料恭恭敬敬地递给招聘人B，B看了其学历是大专生，便对其大声说道：“研究开发系统只要本科以上，你先走吧！”2）某企业招聘人员到高校招聘应届毕业生，前来应聘有本科生、硕士，当初场面很混乱，这时招聘人员王先生对学生大声喊道：“我们只招硕士，不招本科生，本科生都走开。”讨论：1、假如你是案例中应聘者，受到这种拒绝后有何感想？ 2、作为面试考官，你应怎样处理以上碰到情况？72公司招聘管理与面试管理规划第72页三、面试评价面试常见错误面试目标不明确；不清楚合格者应具备条件；面试缺乏整体结构；偏见影响面试；第一印象；对比效应；晕轮效应；录用压力；人员选择时应注意问题简历并不能代表本人工作经历比学历主要不要忽略求职者个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多表现机会注意不忠诚和欠缺诚意应聘者关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）慎重做出决定考官要重视本身形象73公司招聘管理与面试管理规划第73页考评表应该包含：1、应聘者姓名、应聘起源和面试地点2、面试考评重点内容与考评要素3、面试评价标准与等级4、评语栏5、考评人签字和日期栏怎样填写面试意见以下是三位面试人填写面试意见：评语一：综合素质很好。评语二：声音大，适合做市场。评语三：此生理论基础扎实，动手能力强。作为电路小组组长，有一定组织合作能力。喜爱电路设计，使自己小组取得校竞赛二等奖。肯钻研，爱做技术，聪明好学