信息系统规划

信息系统规划第1页，共125页，2023年，2月20日，星期日菲瑞曼（Freeman）莫梯格（Metzger）鲍赫门（Boehm）一般模式需求分析系统定义系统需求分析系统规划软件需求分析系统分析总体设计设计基本设计系统设计详细设计详细设计实施编程、调试、验收编程与排错系统实施维护安装运行调试与运行系统运行与维护运行与维护目前学术界对于生命周期各阶段的划分不尽一致第2页，共125页，2023年，2月20日，星期日

学习目的

·了解和掌握管理信息系统的常用规划方法的基本思想、步骤和优缺点。

·了解信息系统常用的几种开发方法。

内容提要

·企业系统规划法

·关键成功因素法

·战略集合转移法

·结构化开发方法

·原型法第3页，共125页，2023年，2月20日，星期日第一节管理信息系统战略规划的概念

本节内容：

一、信息系统发展的阶段论二、开发管理信息系统的策略三、管理信息系统战略规划的作用和内容四、MIS战略规划的组织

第4页，共125页，2023年，2月20日，星期日一、信息系统发展的阶段论-1

计算机在企业管理中的应用，一般要经历若干阶段。1973年，诺兰（Nolan）首次提出了信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型，1980年，诺兰又进一步完善了该模型。下图中，横坐标表示信息系统的各个阶段，纵坐标表示增长要素。该模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般模型中的各阶段都是不能跳越的，它可用于指导MIS的建设。第5页，共125页，2023年，2月20日，星期日一、信息系统发展的阶段论-2第6页，共125页，2023年，2月20日，星期日一、信息系统发展的阶段论–3

初装(诺兰阶段模型的阶段1)初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初步开发管理应用程序。特点：⑴组织中只有个别人具有使用计算机的能力；⑵该阶段一般发生在一个组织的财务部门。第7页，共125页，2023年，2月20日，星期日一、信息系统发展的阶段论–4蔓延(诺兰阶段模型的阶段2)处于蔓延阶段的组织中，计算机的应用初见成效，管理应用程序从少数部门扩散到多数部门。特点：⑴数据处理能力得到迅速发展；⑵出现许多新问题（如数据冗余、数据不一致性、难以共享等）；⑶计算机使用效率不高等。第8页，共125页，2023年，2月20日，星期日一、信息系统发展的阶段论–5

控制(诺兰阶段模型的阶段3)主要指对组织中计算机的数量进行控制。特点：⑴成立了一个领导小组；⑵采用了数据库（DB）技术；⑶这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。第9页，共125页，2023年，2月20日，星期日一、信息系统发展的阶段论–6

集成(诺兰阶段模型的阶段4)集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。特点：⑴建立集中式的DB及相应的IS；⑵增加大量硬件，预算费用迅速增长。第10页，共125页，2023年，2月20日，星期日

一、信息系统发展的阶段论–7

数据管理(诺兰阶段模型的阶段5)

成熟(诺兰阶段模型的阶段6)

由于80年代时，美国尚处在第四阶段，因此，诺兰没能对该两个阶段进行详细的描述。他认为数据管理应该是实现企业全方位的数据存储、检索、处理和维护等；成熟应该是形成了完善的信息系统，可以为各个管理层次提供信息。第11页，共125页，2023年，2月20日，星期日

二、开发管理信息系统的策略-1

一般认为，开发MIS的策略有以下两种：

⑴“自下而上”的开发策略

基本思想：从业务系统开始，先实现每个基本功能（即数据处理功能），然后逐步向高级建设（即，增加管理/控制功能）。(2)“自上而下”的开发策略

基本思想：从整体上协调和规划，由全面到局部、由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计信息系统。第12页，共125页，2023年，2月20日，星期日策略优点缺点备注自下而上能保证最终的系统可以运行（虽然系统性能不一定良好）。缺乏整体优化；开发过程存在大量的重复工作。一般发生在“初装”和“蔓延”阶段。自上而下整体性和逻辑性强。复杂、繁琐。二、开发管理信息系统的策略-2两种策略优缺点的对比：第13页，共125页，2023年，2月20日，星期日三、管理信息系统战略规划的作用和内容

MIS的战略规划应是组织的战略规划的一部分。1.作用(1)合理利用信息资源，节省MIS投资；(2)明确MIS的任务；(3)为将来的评估工作提供依据。

2.内容(1)MIS的目标、约束及总体结构；(2)组织的现状；(3)业务流程现状、存在的问题、流程重组；(4)对影响规划的IT发展的预测。

第14页，共125页，2023年，2月20日，星期日四、MIS战略规划的组织

其要点包含成立领导小组、人员培训、规定规划的进度等三个方面。制定战略规划一般包括以下九个步骤：⑴确定规划的性质；⑹提出总体结构；⑵收集相关信息；⑺选择开发方案；⑶战略分析；⑻确定实施进度；⑷定义约束条件；⑼形成文档，并讨⑸明确战略目标；论、批准、生效。

第15页，共125页，2023年，2月20日，星期日第二节制定ＭＩＳ战略规划的常用方法

制定MIS战略规划的方法有多种，在此只介绍企业系统规划法和关键成功因素法的基本原理。本节内容：一、企业系统规划法（简称BSP）（一）BSP法的作用（二）BSP法的工作步骤（三）U/C矩阵的应用二、关键成功因素法（简称CSF）第16页，共125页，2023年，2月20日，星期日一、企业系统规划法（一）企业系统规划法及其作用

企业系统规划法是IBM在20世纪70年代提出的，旨在帮助企业制定信息系统的规划，以满足企业近期和长期的信息需求，它较早运用面向过程的管理思想，是现阶段影响最广的方法。

企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP法）基本思路:从企业目标入手，逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构，从而更好地支持企业目标的实现。如图第17页，共125页，2023年，2月20日，星期日基本思路企业目标系统目标企业过程系统功能数据分析信息结构数据识别设计第18页，共125页，2023年，2月20日，星期日作用

1.确定未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序；2.对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。第19页，共125页，2023年，2月20日，星期日(二）BSP法的步骤任务下达准备工作定义企业过程定义数据类业务过程重组评价企业问题和效益开发建议书及行动计划评价企业问题和效益BSP方法的核心，划分子系统，可以用U/C图评价信息系统管理定义信息结构定义结构优先序第20页，共125页，2023年，2月20日，星期日

1．准备工作。成立由最高领导牵头的委员会，下设一个规划研究组，并提出工作计划。2．定义业务过程（又称企业过程或管理功能组）。定义业务过程是BSP方法的核心。业务过程指的是企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动。

第21页，共125页，2023年，2月20日，星期日4．业务过程重组。业务过程重组是在业务过程定义的基础上，找出哪些过程是正确的，哪些过程是低效的，需要在信息技术支持下进行优化处理，还有哪些过程不适合计算机信息处理的特点，应当取消。5．定义数据类。数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据。对数据进行分类是按业务过程进行的，即分别从各项业务过程的角度将与该业务过程有关的输人数据和输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。第22页，共125页，2023年，2月20日，星期日6．定义信息系统总体结构。定义信息系统总体结构的目的是刻画未来信息系统的框架和相应的数据类。其主要工作是划分子系统，具体实现可利用U／C矩阵。7．确定总体结构中的优先顺序。即对信息系统总体结构中的子系统按先后顺序排出开发计划。8．完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划。

第23页，共125页，2023年，2月20日，星期日（三）U/C矩阵法BSP方法将过程和数据类两者作为定义企业信息系统总体结构的基础，它利用过程／数据矩阵（也称U／C矩阵）来表达两者之间的关系。U/C矩阵法的步骤⑴是由某企业内各项管理功能组和数据类之间的关系形成的U／C矩阵。符号C表示这类数据由相应功能产生，符号U表示这类功能使用相应的数据类。第24页，共125页，2023年，2月20日，星期日第25页，共125页，2023年，2月20日，星期日(2)对上表作重新排列，即对其“功能”这一列，把功能按功能组排列，每一功能组内按功能发生的先后次序排列。然后调换“数据类”的横向位置，使得矩阵中C最靠近对角线第26页，共125页，2023年，2月20日，星期日第27页，共125页，2023年，2月20日，星期日(3)按照这种划分，整个系统被划分为经营计划、技术准备、生产制造、销售、财会和人事等六个子系统。第28页，共125页，2023年，2月20日，星期日第29页，共125页，2023年，2月20日，星期日（4）确定子系统之间的联系。框外的U说明了子系统之间的数据流向。如：经营计划产生数据，技术装备使用该数据。第30页，共125页，2023年，2月20日，星期日第31页，共125页，2023年，2月20日，星期日经营计划技术准备销售财会人事生产制造(3)简化第32页，共125页，2023年，2月20日，星期日U/C矩阵法的六个步骤⑴填入“数据类”；⑵填入“功能”；⑶标以“U”或“C”；⑷按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能；⑸重排数据类，使所有“C”尽可能靠近对角线；⑹分组（如下图所示），结果不唯一。第33页，共125页，2023年，2月20日，星期日U/C矩阵的正确性，可由三方面来检验：

(1)完备性检验。这是指每一个数据类必须有一个产生者(即“C”)和至少有一个使用者(即“U”)；每个功能必须产生或者使用数据类。否则这个U/C矩阵是不完备的。

(2)一致性检验。这是指每一个数据类仅有一个产生者，即在矩阵中每个数据类只有一个“C”。如果有多个产生者的情况出现，则会产生数据不一致的现象。

(3)无冗余性检验。这是指每一行或每一列必须有“U”或“C”，即不允许有空行空列。若存在空行空列，则说明该功能或数据的划分是没有必要的、冗余的。

第34页，共125页，2023年，2月20日，星期日BSP法BSP法的优点:能保证信息系统独立于企业的组织机构，即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大的冲击。第35页，共125页，2023年，2月20日，星期日练习第36页，共125页，2023年，2月20日，星期日uc第37页，共125页，2023年，2月20日，星期日表上移动作业过程38第38页，共125页，2023年，2月20日，星期日二、关键成功因素法关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。

关键成功因素法（CriticalSuccessFactors,简称CSF）由哈佛大学的WilliamZani教授和MIT大学的JohnBockart提出。就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。

第39页，共125页，2023年，2月20日，星期日关键成功因素法的步骤1.了解企业（或MIS）的战略目标；2.确定关键成功因素（不同行业的关键成功因素互不相同),例如，对汽车制造业可能是制造成本控制;对保险业是新项目开发和工作人员的效率。3.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。4.定义数据第40页，共125页，2023年，2月20日，星期日第41页，共125页，2023年，2月20日，星期日关键成功因素的来源

1.行业的特殊结构例如，在汽车工业中，制造成本控制就是一项非常重要的关键成功因素；在超级市场业，产品的组合和产品价格则是其关键成功因素。2.竞争策略、行业地位和地理位置特定行业的竞争策略也会决定关键成功因素。一个企业在同一行业中处于不同的地位，或者同一行业中位于不同地理位置的企业，都有不同的关键成功因素。例如，对于具有相似目标的两家百货公司，一个是享有极高声誉的百货公司，它会将优质的客户服务、商品的新潮款式以及质量控制作为竞争的关键成功因素；而另一个是以打折闻名的百货公司，它会将商品的定价、广告效力等作为竞争的关键成功因素。第42页，共125页，2023年，2月20日，星期日3.环境因素这里的环境是广义的概念，如国民生产总值、世界经济形势、国家行业政策等。这些因素的变化将会导致许多企业的关键成功因素发生变化。例如，东南亚发生的金融危机，促使许多国际企业改变其关键成功因素。4.暂时性因素企业内部的变化常会引起企业暂时性的关键成功因素。例如，某企业的一些管理人员因对上级不满提出辞职，这时重建企业管理班子立即成为该企业的关键成功因素，直到重建工作结束。第43页，共125页，2023年，2月20日，星期日关键成功因素及其度量某打折百货公司的关键成功因素及其度量关键成功因素主要度量定价各种产品系列的库存更新率季节性商品返销今年与去年同期产品库存分析(例如，2002年3月对2001年3月)广告效力各种产品系列各占有的市场份额第44页，共125页，2023年，2月20日，星期日CSF法利弊利：分析的数据较少，只需要将注意力集中于少量的CSF，而不是范围较大的问题。弊：分析和处理过程无特定的严格规则用于决定怎样把个人的CSF集中上升为一个公司的CSF。不一定能够应付环境变化的冲击，或者管理者的变动。第45页，共125页，2023年，2月20日，星期日角色扮演：会议“以提高企业产品在市场上竞争力为主要目标”成员：总经理、秘书、销售部经理、人事部经理、研发部经理、财务部经理、车间主任第46页，共125页，2023年，2月20日，星期日以提高企业产品在市场上竞争力为主要目标的系统规划工作加工质量提高质量降低成本检验降低原料价格减少人员疏通商业渠道改善售后服务市场服务提高产品竞争力第47页，共125页，2023年，2月20日，星期日以缩短制造工期为主要目标的系统规划工作

缩短制造周期缩短生产设计缩短设计周期缩短技术设计生产日程管理加强作业计划提高生产计划柔性原材料采购与配套提高材料配套率提高设备配套率第48页，共125页，2023年，2月20日，星期日三、战略集合转移法

1978年，WilliamKing提出了战略集合转移法(SST，StrategySetTransformation)。把组织的这种战略集合转化为管理信息系统的战略集合。使命目标战略其它战略性组织属性系统目标系统环境约束系统战略计划MIS战略规划过程组织的战略集MIS的战略集第49页，共125页，2023年，2月20日，星期日SST方法的应用基本包括以下两个步骤:(一)识别组织的战略集组织的战略集合的构造过程可按如下四个步骤进行:1.刻画组织的关联集团“关联集团”是与该组织的有利害关系者，如“顾客”、“持股票人”、“雇员”、“管理者”、“供应商”等。

2.确定关联集团的要求每个关联集团要求的特性做定性描述，例如：股东希望增长年收入，顾客希望提高产品质量。

3.定义组织相对于每个关联集团的任务和战略在每个关联集团要求的特性被确定以后，相对于这些关联集团的组织的目标和战略就要确定下来。

4.解释和验证组织的战略集识别组织的战略后，应立即交给企业组织负责人审阅，收集反馈信息，经修改后进行下一步工作。第50页，共125页，2023年，2月20日，星期日(二)将组织的战略集转化成管理信息系统的战略集将组织战略集转化成管理信息系统的战略集的过程应该是一一对应的，包括目标、约束和设计原则，最后得到一个完整的管理信息系统的结构。下图某企业运用SST方法进行MIS战略规划的过程。第51页，共125页，2023年，2月20日，星期日公众

P顾客

Cu股票股东

S政府

G债权人

Cr雇员E管理者M关联集团组织目标组织战略组织属性O1：年增收入10％(S,Cr,M)02：改善现金流(G,S,Cr)O3：保持顾客的满意度(Cu)04：对社会的义务(G,P)05：高质产品生产(G,Cu)06：消除生产中隐患(S,Cr)S1：拓展新业务(O1，06)S2：改进信贷(01,02,03)S3：重新设计产品(03，04，O5)A1：管理水平高(M)A2：当前经营状况不好，提高对改革的要求(S，M)A3：大部分管理者有使用计算机的经验(M)A4：管理权力的高度分散A5：组织对政府协调机构负有责任MIS目标MIS约束MIS战略MO1：改善会计速度(S2)M02：提供产品缺陷的信息(S3)M03：提供新业务机会的信息(S1)M04：提供对组织目标实现水平的估计信息(O2)M05：及时、准确地提供目前运行情况的信息(A2)M06：产生协调机构要求的报告MO7：产生必要信息支持对顾客咨询的快速响应C1：缩减MIS开发资金的可能性(A2)C2:系统必须采用决策模型和管理技术(A1,A3)C3：系统同时使用外界和内部信息(M02,M03，M04)C4：系统必须提供在不同综合水平上的报告(A4)C5：系统要有能力产生除了管理信息以外的其他信息(MO6)D1：使用模块设计方法(C1)D2：在每一个完成阶段，由模块设计提供的系统能独立使用(C1)D3：系统要面向不同类型的管理者(A4,C4)D4：系统应当考虑使用者提出的需要(A1,A3,A4)D5；系统应具有实时应答能力(MO7，03)MIS战略集组织战略集第52页，共125页，2023年，2月20日，星期日组合规划在信息系统规划领域内，组合是指在信息系统上投资的数量和类型，组合规划是对未来的信息系统投资的数量和范围的决策。1983年McFarlan提出基本思路在某一个时间点上，没有一致的方法适合所有公司开发的项目。IT在公司中出现与否和其在将来的角色以及现在的地位有关。第53页，共125页，2023年，2月20日，星期日含义及实施方法某项技术的管理应当依赖于公司具有的关于那项技术的经验。从战略影响方面标出企业现存的和将来的IT应用组合的特征，也就是它对企业生存前景的影响。第54页，共125页，2023年，2月20日，星期日战略网战略型：可以主要依靠信息技术稳定的功能在竞争中获得成功。转变型：过去的IS规划未与经营计划紧密相连，但IT的未来应用却是“战略性”的。工厂型：已有的信息系统的应用具有战略影响而未来的应用对实现战略经营计划的能力并非是十分重要的。支持型：信息技术的使用与竞争成功没有什么联系。第55页，共125页，2023年，2月20日，星期日战略网格的标准战略Ward1990提出将每个网格都赋予若干标准战略即将开发的信息技术现有的信息技术第56页，共125页，2023年，2月20日，星期日关键价值链环节价值链（Porter）管理，会计，财务，法律人力资源管理研究与开发并购接收或存储原材料制造产品或服务运送产品或服务营销和销售产品或服务售后服务价值附加支持价值过程基本价值过程第57页，共125页，2023年，2月20日，星期日价值链的概念用一条链条表示一个组织的经营过程，沿着链条流动产品价值不断增值，这条链条就叫做价值链。每个组织的经营活动包括基本价值过程和支持价值过程两类基本价值过程与直观的生产过程相吻合。支持支持价值过程为公司作为一个整体提供支持，用以保证基本价值过程顺利进行，不能归结到某一个生产环节中去。附加价值价值链组合价值超出个环节单独价值之和的部分附加价值越大，对于组织则意味着一种竞争优势第58页，共125页，2023年，2月20日，星期日价值链在竞争分析中的作用某种角度上，公司可能具有的竞争优势只有一种：增加顾客得到的价值（附加价值）。顾客得到的价值是三类变量的函数：区分产品低成本对顾客需要的迅速反应价值链分析个体活动（即价值链上的一个环节）怎样影响顾客对公司产品的整体评价，进而影响公司的财务状况。第59页，共125页，2023年，2月20日，星期日关键价值链环节方法波特1989年提出是企业信息战略制定的一种方法受资金、技术等一系列实际问题，企业信息化不可能一蹴而就的，必须根据企业实际情况，制定一个循序渐进的发展战略。关键价值链环节方法用于确定那些最需要信息技术支持的环节，以先进行信息化。第60页，共125页，2023年，2月20日，星期日信息技术在各环节的应用和支持

第61页，共125页，2023年，2月20日，星期日关键环节的辨识关键价值链方法的核心是对关键环节的辨识关键环节的类别价值增加环节

信息技术用于增值环节时，直接可以导致附加价值的增加价值减少环节

信息技术用于减值环节时，减少了价值的损失关键环节的辨识在顾客帮助下，对企业流程环节进行标注。第62页，共125页，2023年，2月20日，星期日第三节企业流程重组（BPR）

本节内容

一、企业流程重组的概念二、企业流程重组的步骤与方法

第63页，共125页，2023年，2月20日，星期日企业经营的环境、困境和原因市场成熟度全球竞争产业整合资源竞争技术升级环境已发生了巨大的变化消费者理性企业的困境企业从满足客户需要，向与竞争对手争夺客户转变顾客公司竞争对手企业产生困境的主要原因销售重心降低争夺客户剧烈成本费用趋高利润空间锐减依赖现金流量战略目标不明部门和流程分割组织系统失效感觉、经验和悟性管理依靠权威分配目标任务注重结果、事后找差错第64页，共125页，2023年，2月20日，星期日传统流程-----时间上的浪费“流程限制”，如日常审批占用了太多的时间；“质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工浪费时间；“组织缺陷”，主要是指因为组织结构不合理导致信息流动和沟通方面的低效率。第65页，共125页，2023年，2月20日，星期日计算机的出现能否解决这一问题呢？

某医院虽然使用了会计管理信息系统，但是会计还是手工制作会计凭证，并将制作好的会计凭证放在一个文件夹，每周定期由一位系统操作员将积累的会计凭证中的数据输入系统，约定用于出会计报表。第66页，共125页，2023年，2月20日，星期日信息化的实质

不仅仅体现在人机结合工作方式的变化；不只是用计算机简单模拟原来的人工流程。在新的工作方式中，根据人脑和电脑各自的特性，使原来的过程发生根本性的变化，在新的工作方式中发挥两者的优势，达到最佳的人机结合。第67页，共125页，2023年，2月20日，星期日一、企业流程重组的相关概念1、什么是流程名家对流程的定义Ｍ.哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。Ｔ.H.达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。Ａ.L.斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。Ｈ.J.约瀚逊：把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。1、流程流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。第68页，共125页，2023年，2月20日，星期日洗杯子洗水壶烧水放茶叶倒水泡茶示例：泡茶的流程第69页，共125页，2023年，2月20日，星期日2、流程的特点和功能流程的特点：目标性：有明确的输出（目标或任务）整体性：至少两个活动组成动态性：由一个活动到另一个活动结构性：串联、并联、反馈流程的功能：展示活动间的关系实现分工的一体化标明任务完成的时间与阶段界定活动的执行者和接受者及其相互关系第70页，共125页，2023年，2月20日，星期日战略规划/综合计划财务管理/人力资源管理/质量管理IT系统支撑客户供应商生产计划编制原料采购采购接收生产作业库存调拨销售发运物料内部配送潜在客户与销售机会管理销售签定与衔接市场分析与销售预测售后服务品牌规划市场调研构思处理试销上市推广评估调整概念论证试制调整营销策划技术设计企业目标流程总图(示例)第71页，共125页，2023年，2月20日，星期日业务流程重组的必要性

在传统的劳动分工原则下，企业流程被分割为一段段分裂的环节，每一环节关心的焦点仅仅是单个任务和工作，而不是整个系统的全局最优。计算机应用于企业管理，大都停留在“模拟”的程度，没有充分发挥信息核技术的特点。企业流程重组正是要根据新技术条件下信息处理的特点，以事物发生的自然过程来寻找解决上述问题的途径。3、业务流程重组第72页，共125页，2023年，2月20日，星期日业务流程重组代表人物迈克尔·哈默（MichaelHammer,1948-）美国麻省理工学院计算机学教授企业重组理论和过程中心论的创始者。1996年被《时代》杂志评为美国最具影响力的25人之一。詹姆斯·钱皮（JamesChampy,1948-）

美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。企业再造思想的主要权威人士。第73页，共125页，2023年，2月20日，星期日概念业务流程重组(BusinessProcessReengineering,简称BPR）是按现代化信息处理的特点，对现有的企业流程进行重新设计。这是提高企业运行效率的一条重要途径。业务流程重组“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化、为特征的现代企业经营环境。

第74页，共125页，2023年，2月20日，星期日BPR的四个核心内容“流程(Process)”“根本性（Fundamental）”“彻底性（Radical）”“显著的（Dramatic）”第75页，共125页，2023年，2月20日，星期日企业的业务流程，业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动。业务流程重组工作都是围绕企业的业务流程而展开，彻底改革无效的、不创造价值的“流程”。

流程第76页，共125页，2023年，2月20日，星期日

指企业进行业务流程重组时，根本不考虑企业的现状，而是对问题进行根本性的思考，这样就可以发现企业原来的流程运作机制是过时的，甚至是错误的。

根本性第77页，共125页，2023年，2月20日，星期日

企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方式。彻底性第78页，共125页，2023年，2月20日，星期日业务流程重组追求的是企业效益的显著的增长或极大的飞跃，而不是略有改善。这是BPR的标志和特点。

显著的第79页，共125页，2023年，2月20日，星期日案例：美容美发店的流程再造客户接待进门需求无有分配技师美发买单送客出门客户接待进门需求选择无有分配技师美发买单送客出门客服中心售后服务客户咨询客户跟踪洗发按摩第80页，共125页，2023年，2月20日，星期日二、企业流程重组的步骤与方法-1

企业流程重组实际上是站在信息的高度，对企业流程的重新思考和再设计，是一个系统工程，包括在系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价等整个规划与开发过程之中。

企业流程重组的步骤

1.对现有业务流程进行分析，找出现有流程存在的问题及产生问题的原因;

2.分析每一项活动的必要性;

3.根据企业的战略目标，采用关键成功因素法等，去发现正确的业务流程，如在信息技术支持下，有些活动可以合并，管理层次可以减少，有些审批检查可以取消等。第81页，共125页，2023年，2月20日，星期日二、企业流程重组的步骤与方法–2

流程重组的指导性方法

1.以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节。（流程管理并没有否定部门职能，它只是以完成工作的形式体现部门的职能。流程管理体现了“系统化”的思维，不再把公司的各个部门看成是一个个割裂的“部门”。

）参考案例2.以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动。3.取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。4.以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程。5.用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程。第82页，共125页，2023年，2月20日，星期日案例：MBL的BPR

MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值(Value-added)的呢?第83页，共125页，2023年，2月20日，星期日

有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。

第84页，共125页，2023年，2月20日，星期日MBLAaaaCcccBbbb第85页，共125页，2023年，2月20日，星期日

面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施BPR。

MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位——专案经理(Casemanager)，对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。第86页，共125页，2023年，2月20日，星期日MBLCMaaaCMcccCMbbb第87页，共125页，2023年，2月20日，星期日

这种由“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需要2到5天。第88页，共125页，2023年，2月20日，星期日业务流程重组的注意事项

业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70%的企业在重组中失败。第89页，共125页，2023年，2月20日，星期日时机选择企业到了生死存亡的时刻；营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象。第90页，共125页，2023年，2月20日，星期日流程选择不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因素：该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？该流程重组后能否解决企业面临的危机？该流程重组成功的概率有多大？该流程重组失败的后果有多严重？第91页，共125页，2023年，2月20日，星期日领导班子负责业务重组的领导班子应该由具有领导权威、富有创新精神、管理经验丰富、业务熟悉和善于沟通的人员组成。第92页，共125页，2023年，2月20日，星期日组织模型业务流程重组组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。（一个人或一个小组来完成流程中所有的步骤）让那些需要得到流程产出结果的人自己来执行流程。

第93页，共125页，2023年，2月20日，星期日案例：福特公司的BPR

20世纪80年代，福特公司和其它许多美国企业一样，都力图降低成本。当时福特公司借助于办公自动化系统将北美财务公司的财务会计部的500多人减少到400。第94页，共125页，2023年，2月20日，星期日重组前流程：步骤1：采购部门向供货商发出订单，并一式三份送往应付会计部门；步骤2：供货商发货，福特验收部门检验收货，并送验收报告到应付会计部；步骤3：供货商同时将产品发票送往应付会计部门；

重组前福特付款部门员工500余人。当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。第95页，共125页，2023年，2月20日，星期日重组后流程：步骤1：采购部门向供货商发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；步骤2：供货商发货，福特验收部门检验收货是否与数据库想吻合，是则收货，计算机按照付款条件自动付款；福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:

1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;

2、实现裁员75%;

3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。第96页，共125页，2023年，2月20日，星期日感想：

1）流程重组本质上或者说天然上是要借助IT系统的协同性和集成性乃至数据共享优势，梳理和优化不增值的过程。

2）因为IT系统的强力，重组一旦成功裁员就不可避免。3）ERP系统的实施就是不断帮助消灭公司里面多余的人和多余的流程的过程，这就是我们所谓的流程优化，所以，基层员工本性地会对ERP系统和实施ERP的人有反感，觉得这个东西会抢自己的饭碗;但对于企业真正的骨干有会很欢迎他，因为觉得ERP和IT系统确实是他业务上的好帮手。4）从这个流程描述的联机数据库，至少在中国无发票制度是行不通的，ERP系统在没有流程重组的配合下实际上还是手工流程处理的电子化处理为主。第97页，共125页，2023年，2月20日，星期日思考题什么是BPR？有哪四个核心内容？BPR的实施流程应该怎样？企业实施BPR应该注意什么？第98页，共125页，2023年，2月20日，星期日第四节开发管理信息系统的方法

本节内容：

一、结构化系统开发方法；二、原型法；三、面向对象方法；四、计算机辅助软件工程法(CASE）。

第99页，共125页，2023年，2月20日，星期日结构化方法结构化开发方法也称为生命周期法。结构化方法的基本思路整个系统开发过程分成若干阶段每个阶段进行若干活动每项活动应用一系列标准、规范、方法和技术，完成一个或多个任务，形成符合给定规范的产品（成果）第100页，共125页，2023年，2月20日，星期日1、开发主要三阶段系统分析：战略规划（即总体规划）之后的工作系统目标初步调查可行性分析可行性分析报告详细调查管理业务调查数据流程调查系统化分析新系统逻辑模型第101页，共125页，2023年，2月20日，星期日系统设计：目的：建立新系统的物理模型系统设计的主要内容如下：代码设计信息系统流程图设计数据库设计处理流程图设计编写程序设计说明书设计内容第102页，共125页，2023年，2月20日，星期日系统实施：系统实施的主要内容如下：程序设计系统调试新旧系统切换新系统的运行与维护对新系统的评价实施内容第103页，共125页，2023年，2月20日，星期日2、结构化系统开发方法的优点适合较大型系统采用符合MIS系统的“生命周期”规律即：方法规范、阶段性强、按部就班、井井有条开发过程的整体性和全局性好用“自上而下”策略进行系统的分析与设计第104页，共125页，2023年，2月20日，星期日3、结构化系统开发方法的缺点开发周期长，难以适应信息技术的发展和环境的变化难以全面准确地确定用户的需求原因是：伴随着开发进程，用户的需求不断地变化都是开发周期长造成的开发成本高、开发过程复杂繁琐第105页，共125页，2023年，2月20日，星期日原型法20世纪80年代中期发展起来原型，是可以逐步改进成可运行系统的模型对原型的基本要求包括：体现主要功能；提供基本的界面风格；展示比较模糊的部分以便于确认或进一步明确；原型最好是可运行的，至少在各主要功能模块之间能够建立相互连接。第106页，共125页，2023年，2月20日，星期日1、开发过程用户的需求归纳用户的需求开发系统原型运行系统修改意见增加功能交付使用某功能修改YYNN第107页，共125页，2023年，2月20日，星期日2、开发策略自下而上多个子系统可整合成大的MIS系统3、优点常用于小型、事务型的MIS系统的开发开发周期短、成本低能较好地满足用户需求整个开发过程是一个循环往复的反馈过程便于使用后的维护、免培训原因是用户参与开发过程 第108页，共125页，2023年，2月20日，星期日4、缺点不适应于大型系统和复杂系统的开发原因是在开发过程中缺乏对整个系统全面、系统的认识必须用户配合默契否则会无味地花费人力、物力拖延开发第109页，共125页，2023年，2月20日，星期日内容

方法

原型法

结构化生命周期法

开发路径

用户参与程度

开发过程的可见度

对功能需求或环境变化的适应性

用户的信息反馈

对开发环境、软件工具的要求

对开发过程的管理和控制

稳定数量

原型法与结构化生命周期法的比较第110页，共125页，2023年，2月20日，星期日第111页，共125页，2023年，2月20日，星期日面向对象(Object-Orienting)的开发方法结构化生命周期法难以控制、处理和适应变化的矛盾，使得产生了原型化方法来进行弥补，原型化方法又需要有快速原型生成工具来支持。这两种方法都是从一般系统工程的角度采用计算机语言来描述、处理自然世界，这样必然造成系统分析、设计与其事物管理的差距，使管理信息系统在应用上产生了许多困难和矛盾。第112页，共125页，2023年，2月20日，星期日在20世纪80年代初期产生了面向对象的设计方法（Object-OrientedProgramming,OOP），面向对象设计方法既吸取了以前开发方法的优点，是近20年来发展起来的基于问题对象的一系统开发方法。第113页，共125页，2023年，2月20日，