让员工死心塌地工作最佳薪酬体系讲议

让员工死心塌地工作最佳薪酬体系讲议第1页/共106页薪酬问题第2页/共106页薪酬体系：基于职位

还是基于能力？

面对日益突出的薪酬问题，以及激烈的市场竞争和员工自我职业发展的需要，企业应该根据什么向员工付酬，以满足这些要求呢？基于职位还是基于能力，这的确是应当深思的问题。第3页/共106页基于职位的薪酬体系第4页/共106页工资结构第5页/共106页等级结构高层职位中间层级职位基层职位第6页/共106页提薪路径薪酬水平管理类职位其他职位提薪路径第7页/共106页漫长的解决问题路径第8页/共106页企业战略实现的基础—员工能力第9页/共106页基于能力的人力资源管理体系第10页/共106页职能工资设计

基于能力的薪酬体系对大家来说都是新鲜事物，那么如何设计这样的一套体系呢？这一章将向大家详细介绍如何一步步地设计职能工资体系。第11页/共106页职能工资设计流程第12页/共106页职能工资体系设计步骤

在设计职能工资体系前，必须首先形成统一的薪酬理念，这个理念应当表达出企业对价值创造、价值评价和价值分配的基本思想，并在此基础上确定职能工资的设计原则，以此作为整个职能工资体系设计的指导。1

与设计职位工资体系过程中要经过大量职位分析、职位评价的准备工作一样，职能工资体系在设计前也必须做好一系列准备工作。并且，完成这种基础工作比完成职位工资的基础工作要付出更大的精力，投入更多资源。这种准备工作包括职类职种的划分、任职资格体系建等等。2

有了设计原则和工资体系的基础，下一步的工作就是着手设计职能工资体系。在这个阶段需要确定职种薪等区间、薪点表、工资计提比例等要素，分别设计工资、奖金和福利方案。3

完成职能工资体系设计以后，需要对亲方案进行模拟。通过对模拟结果的分析，找出设计中存在的问题并作相应调整，确保新的职能工资体系符合企业实际情况。4

在模拟和调整了新的工资体系以后，将目前的工资体系切换到职能工资体系。5职能工资体系第13页/共106页确定薪酬理念的目的第14页/共106页确定薪酬理念应当考虑的因素薪酬理念企业战略企业文化企业发展阶段回报员工方式第15页/共106页企业发展阶段初创期薪酬策略的重点在于个人激励，以刺激创业，短期激励主要有股票奖励，长期激励主要是股票期权（全面参与），基本工资和福利一般低于市场水平。成长期薪酬策略的重点在于个人—集体的激励，短期激励以现金奖励为主，长期激励为股票期权（有限参与），基本工资可与市场水平持平，福利一般低于市场水平。成熟期薪酬策略的重点仍在于个人—集体的激励，短期激励主要有利润分离和现金奖励，长期激励主要有股票购买，工资和福利水平一般高于/等于市场水平。衰退期薪酬策略的重点在于奖励成本控制，短期激励和长期激励成为不可能，基本工资和福利一般低于/等于市场水平。企业发展周期曲线第16页/共106页多种回报员工的方式各种不同的回报方式员工的多种需要薪酬人际关系最基本、最重要的回报方式工作价值自己的努力和贡献是否被组织、被社会所认可良好的工作氛围，确保员工在工作中保持轻松愉快的心情。岗位轮换工作环境个人发展权力生活质量结果反馈培训做新工作的机会，满足人们尝试新事物以及拓展能力和经验范围的需求宽敞、整洁、装饰和谐的工作环境能够给人带来舒适的感觉健康保障、带薪假期、与家人在一起的时间等等足够的发展空间、具有挑战性的工作任务工作结果得到及时反馈，使员工看到自己工作的价值。影响他人的能力，把握自己命运的自由内外部的培训机会，提升员工的技能和能力第17页/共106页职能工资基础职能工资体系职能工资基础职类职种职层划分任职资格体系薪点表职种薪等区间第18页/共106页职类职种划分标准所有职位职类A职类B职类C职种A—A职种A—B职种B—A职种B—B职种B—C职种B—D职种B—E职种C—A职种C—B职种C—C第19页/共106页职层划分标准任职要求完成职责范围内工作所需具备的•知识与经验•技能应负职责反映工作需要实现的成果•对业务的责任•对下属的聘任大职层划分差异性小低相似性高职类职种划分第20页/共106页职类划分范例职类划分要素管理类1对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任技术类2对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任作业类3对产品产量、质量和生产成本承担直接责任市场类4对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任专业类5对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任第21页/共106页职种划分范例计划统计财经人力资源开发人文管理风险防范专项研究事务对集团计划的合理性与数据的及时、准确、完整承担直接责任对资金运营的安全与效益承担直接责任对人力资源结构优化、能力提升承担责直接责任对企业文化建设与传播承担直接责任对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任专业类5第22页/共106页职层划分范例

职层划分标准

高层

•依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。

•培养后备继任者以及中坚人才。

中层•参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。

基层•在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。第23页/共106页薪点与薪点表、职种薪等区间薪点与薪点表：反映员工所具有的知识、技能和能力，以及对企业的价值，由固定薪点和浮动薪点构成。企业根据员工的薪点数向其支付相应报酬，薪点是薪酬分配的基础。薪点表反映企业整体薪点分布情况，由若干薪等构成，每个薪等又分为若干薪级。职种薪等区间：每个职种在薪点表中对应的薪等范围，反映了该职种员工所能获得的薪酬范围。第24页/共106页薪点薪点职种任职资格等级任职资格等级决定员工能够达到的最高薪点水平决定员工在职种薪酬范围中的位置员工的绩效影响其薪点数的升隆第25页/共106页薪点表薪等薪级一二三四五六七八九十十一十二12级64010101430190024203260420052406380762092801094011级6009501350180023003100400050006100730089001050010级560890127017002180294038004760582069808520100609级52083011901600206027803600452055406660814096208级48077011101500194026203400428052606340776091807级44071010301400182024603200404049806020738087406级4006509501300170023003000380047005700700083005级3605908701200158021402800356044205380662078604级3205307901100146019802600332041405060624074203级2804707101000134018202400308038604740586069802级240410630900122016602200284035804420548065401级20035055080011001500200026003300410051006100第26页/共106页薪点表的重叠式结构薪点薪等重叠式结构4567第27页/共106页薪点调整的依据与薪点的应用薪点工资股票期权奖金福利薪点任职资格等级职种绩效第28页/共106页等差和级差4等5等6等6等级差>5等级差>4等级差6等级差5等级差4等级差5，6等级差4，5等级差5。6等的等差>4，5等的等差第29页/共106页职种A-B职种B-A职种B-B职种B-C职种B-D职种B-E职类B职类C职种C-A职种C-B职种C-C职种A-A职层薪等职种职类高层中层基层121110987654321职类A职种薪等区间职种薪等区间第30页/共106页员工价值的确定决定员工在某个职种价值范围中的位置任职资格等级员工价值所在职种决定该职种的员工对企业价值的范围职种价值评价第31页/共106页职种价值范围职种价值范围任职资格最高等级评价得分任职资格最低等级评价得分第32页/共106页职种价值评价该职种薪等区间该职种最高任职资格等级薪等该职种最低任职资格等级薪等分数区段与薪等对应表该职种最高任职资格等级分数某职种最高任职资格等级标准内容•知识•专业经验与成果•专业技能•行为标准评价要素A评价要素B评价要素C要素A得分要素B得分要素C得分第33页/共106页职种价值评价过程组成评价小组培训评价小组成员职种价值评价职种价值评价得分职种薪等区间提交高层审议是否通过？结束未通过第34页/共106页职种价值评价得分汇总表

职类职种最低任职资格等级最高任职资格等级标准价值评价得分标准价植评价得分

职类A职种A—A7201150

职种A—B5401060

职种C—A80820

职类C职种C—B60770

职种C—C320860

职种B—A230870

职种B—B420920

职类B职种B—C260850

职种B—D340840

职种B—E220630第35页/共106页评价分数区段

薪等分数区段薪等分数区段1等0—1007等601—7004等301—40010等901—10002等101—2008等701—8003等201—3009等801—9005等401—50011等1001—11006等501—60012等1101—1200第36页/共106页123456789101112职类职种薪等职类A职种A—A职种A—B职种B—A职种B—B职种B—C职种B—D职种B—E职类B职类C职种C—A职种C—B职种C—C职种薪等区间第37页/共106页职能工资制设计原则薪酬确定：薪酬的确定主要考虑员工承担某一任职角色所需具备的条件和在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。薪酬调整：将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。薪酬结构：通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。薪酬差距：薪酬水平要充分拉开差距，向关键职位、核心人才倾斜第38页/共106页职能工资制的六大调控工具固定/浮动部分比例计提比例级差等差薪点值薪酬区间灵活的薪酬体系第39页/共106页职能工资体系结构与决定要素薪酬体系福利奖金股票期权工资

工资固定工资浮动工资决定要素知识技能能力职责企业短期绩效个人短期绩效

奖金年终奖特别奖励决定要素员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献（例如，出色完成项目）

福利国家法定福利补充保险自助福利决定要素年龄工龄对企业价值（薪点）

股票期权决定要素核心人才战略性能力个人长期绩效企业长期绩效全员持股，向核心人员倾斜第40页/共106页职能工资设计过程第41页/共106页整体回报体系可变的原则激励基本现金•年度奖•奖金•基本工资•小时工资部现金薪酬长期激励•股票•分红津贴

福利情感回报•汽车•俱乐部•健身•退休金•健康保险•有薪假期•法定假期•生活方式•工作方式•未来的发展•工作质量总的直接薪酬总的薪酬总的回报可以用财务形式支出的部分内在价值或动机第42页/共106页薪酬结构福利工资奖金股票期权薪酬结构固定工资浮动工资工资年终奖特别奖励奖金国家法定福利企业自定福利福利股票期权向核心人员提供股票期权第43页/共106页工资构成工资固定工资浮动工资•固定工资部分不与企业的经营状况挂钩。•企业每个月支付给员工的固定收入，保证员工的基本生活需要。•员工根据自己的薪点数中固定薪点数的多少获得相应固定工资。•固定工资与员工出勤情况挂钩。•浮动工资根据企业月度经营状况浮动。•员工根据自己的薪点数中浮动薪点的多少获得相应浮动工资。

•浮动工资与绩效挂钩，除了企业整体经营状况以外，每个员工当期绩效考核结果也将影响其浮动工资。第44页/共106页工资决定因素工资决定因素职种任职资格等级企业短期经营状况个人短期绩效•员工所在职种决定了其可能的薪等区间。•不同职种对知识、技能等方面的要求是不一样的，其对于企业的重要性也是不同的。•员工的任职资格等级决定了其在某个职种中的位置，不同等级对于知识、技能、经验、承担职责和行为标准的要求是不一样的。等级越高要求越高，处在该级的员工对企业就具有更大的价值，其工资水平也相应越高。•员工工资水平高低的基础是其薪点数，而职种和任职资格等级实际上就基本上决定了员工的薪点数。•企业的短期经营状况是指企业的月度经营状况，这将决定企业月度的工资总额。•对于由于不可控因素导致月度经营状况波动较大的情况，工资总额的确定需要作一定的规定。•企业经营状况还会在一定程度上受员工的个人工作绩效影响，所以员工短期（月度或季度）绩效水平也将影响其工资收入。第45页/共106页影响薪点数确定的因素第46页/共106页

否方式二方式一是薪点数确定步骤确定员工标准月收入是否认证了任职资格等级？根据任职资格等级确定员工薪等员工标准月收入换算成薪点数根据职层确定员工薪等员工标准月收入换算为薪点数结束结束第47页/共106页确定员工标准月收入正常情况实际月收入标准月收入

没有加班或者缺勤剔除由于偶然情况造成的员工收入差异

考核结果正常避免员工某段时期的业绩结果影响其收入水平第48页/共106页标准月收入的确定原则确定标准月收入公平性原则合理性原则历史性原则第49页/共106页标准月收入包括的项目•岗位工资•年功工资•月奖金•技能津贴•职务津贴•其他项目•

年终奖•

效益奖•其他项目月度报酬项目年度报酬项目报酬项目第50页/共106页员工标准月收入统计员工标准月收入岗位工资标准数额年功工资标准数额月奖金标准数额技能津贴标准数额职务津贴标准数额其他月度报酬项目数额加总年终奖月平均数额效益奖月平均数额其他年度收入项目数额加总加总第51页/共106页员工薪等确定

否方式二方式一是是否认证了任职资格等级？任职资格等级与薪等对应表员工任职资格等级员工职位职位与职层对应表员工薪等第52页/共106页

职层薪等职种B-B任职资格等级与薪等对应表职种B—B员工职层划分结果

员工员工A员工B员工C员工D

职层高层中层中层基层高层121112中层9876基层54321员工A员工B、C员工D职种B-B对应的薪等中，高层职层只对应薪等的10等，员工A进入10等。职种B-B对应的薪等中，中层职层对应的薪等包括5、6、7、8、9等，员工B、C就低进入6等。职种B-B对应的薪等中，基层职层只对应薪等的10等，员工D进入5等第53页/共106页员工薪数确定员工标准月收入员工所在职种薪点表员工的薪等、薪级员工薪点数在薪点表的每个亲等中包括许多薪级每个薪级对应一个薪点数。员工月标准收入一般不会刚好落在某个薪级上如果员工的标准月收入落在两个薪级之间，就高取级。第54页/共106页•如何确定企业年度工资总额•

每月实际工资总额如何计算•固定薪点数和浮动薪点数含义•

如何确定固定薪点数和浮动薪点数•固定工资如何计算•

如何调整员工的固定工资工资设计工资总额确定固定薪点数和浮动薪点数固定工资浮动工资•浮动工资如何计算•

如何将浮动工资和企业经营状况、员工工作绩效结合起来加班工资•如何控制加班工资总额•

员工加班工资如何计算第55页/共106页工资总额确定年度计划销售收入工资计提比例年度标准工资总额月度标准工资总额月度实际经营结果工资计提比例月度计划经营指标月度工资浮动额度月度标准工资总额浮动工资总额额度随每个月企业经营状况而不同，企业经营状况好，额度大；反之则小每月固定发放给员工，不与企业经营状况挂钩，保证员工的基本生活水平固定工资总额第56页/共106页工资计提比例95%5%销售收入（假设）工资计提比例为5%工资总额=销售收入×5%第57页/共106页工资计提比例确定•

根据企业实际年度工资总额与企业年度销售收入确定工资计提比例。•

采用这种方式确定工资计提比例，可以确保新旧工资体系的平稳过渡员工进入职能工资体系以后，收入变化水平，有助于员工接受新工资体系。•

根据当地的市场工资水平或者行业工资水平，结合企业的薪酬策略、实际经营状况以及支付能力等因素确定企业目标工资水平。•

根据企业目标收入水平与企业的销售收入确定工资计提比例。企业实际工资水平企业工资计提比例企业实际销售收入企业工资计提比例企业目标工资水平市场工资水平方法一方法二第58页/共106页影响工资计提比例的因素第59页/共106页工资总额=年度计划销售收入×工资计提比例年度标准工资总额第60页/共106页月度工资总额浮动额度月度工资总额浮动额度为正月度工资总额浮动额度为负月度标准工资总额月度工资总额浮动额度月度实发工资总额第61页/共106页月度标准工资总额计算=年度标准工资总额/12月度标准工资总额第62页/共106页月度实发工资总额计算年度标准工资总额/12（月实际销售收入–月计划销售收入）×工资计提比例月度标准工资总额月度工资总额浮动额度月度实发工资总额第63页/共106页固定薪点数和浮动薪点数薪点数员工根据职种、任职资格等级、标准月收入等因素确定薪点数固定薪点数决定员工的固定工资浮动薪点数决定员工的浮动工资第64页/共106页固定薪点数和浮动薪点数比例关系高层人员/市场类中层人员/管理类基层人员/专业类第65页/共106页月收入中固定和浮动部分比例的确定过程薪酬项目分类薪酬数据收集月收入中固定收入和浮动收入的比例月固定收入月浮动收入在计算比例之前，全面收集员工月度薪酬项目的数据根据各薪酬项目的性质，将其分为固定收入和浮动收入包括：基本工资年功工资技术津贴其他固定报酬项目包括：月奖金其他与企业或个人绩效挂钩的月报酬项目第66页/共106页固定薪点值的确定

•

如果标准月收入是按照1元钱1个点的比例换算成薪点数，则固定薪点值为1。

•

如果标准月收入不是按照1元钱1个点的比例换算成薪点数，则多少钱换算成一个点，固定薪点值就是多少。比如，如果标准月收入的2.5元换算成一个薪点，那么固定薪点值就是2.5。标准月收入薪点数固定薪点值第67页/共106页固定工资计算员工月固定工资=员工固定薪点数×固定薪点值日标准固定工资=该员工月固定工资÷国家规定的月标准工作天数第68页/共106页浮动工资月度实发工资总额固定工资总额浮动工资总额月度实发工资总额–固定工资总额固定薪点值固定薪点数员工浮动薪点数部门月度考核员工月度考核员工浮动薪点数部门月度考核员工月度考核根据月度浮动工资总额员工浮动薪点数以及员工和部门月度考核结果计算出浮动薪点值浮动薪点值浮动工资根据浮动薪点值、员工浮动薪点数以及员工和部门月度考核结果计算出浮动工资第69页/共106页浮动工资计算公司月浮动工资总额=月度实际工资总额-月度固定工资总额员工月浮动工资=浮动薪点值×员工个人浮动薪点数×该员工考核系数×部门考核系数浮动薪点值=月度浮动工资总额÷∑（员工个人浮动薪点数×该员工考核系数×部门考核系数）第70页/共106页加班工资设计加班工资设计加班工资总额个人加班工资计算加班工资总额比例加班工资基数第71页/共106页=年度标准工资总额×加班工资比例年度加班工资总额年度加班工资总额第72页/共106页目前的加班工资比例实际加班工资总额实发工资总额目前的加班工资比例第73页/共106页加班工资比例的确定目前的加班工资比例合理的加班工资比例根据历史数据计算出实际的加班工资比例

管理导向

实际工作需要

企业支付能力加班工资支付中的问题确定加班工资比例第74页/共106页个人加班工资计算=月标准工资/月标准工资天数日标准工资=日标准工资/日标准工作时间小时标准工资第75页/共106页奖金设计奖金年终奖特别奖金依据相关规定确定发放额度和支付方法年终奖计提比例年终奖发放年终奖计提比例平均年终奖平均年终奖提高比例薪点数个人年度考核结果部门年度考核结果年终奖第76页/共106页年终奖发放原则利润原则分享原则公平原则年终奖发放原则所有员工都有权分享企业的利润，这种分享建立在公平的基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据其对企业的价值、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该发放年终奖。企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业利润越多，员工分享的额度也就越大。第77页/共106页年终奖总额确定=年度利润×年终奖计提比例年终奖总额第78页/共106页年终奖确定年度利润年终奖年终奖总额=年度利润×年终奖计提比例第79页/共106页员工平均年终奖=员工平均年终奖×员工人数年终奖总额=上一年员工平均年终奖×（1+提高比例）员工平均年终奖第80页/共106页员工年终奖计算=年终奖薪点值×员工薪点数×人年度考核系数×部门年度考核系数×计奖月数员工年终奖

年终奖总额

=∑（员工薪点数×个人年度考核系数×部门年度考核系数×计奖月数）年终奖薪点值第81页/共106页特别奖金特别奖金项目奖特殊销售奖优秀员工奖••••

给参加项目工作员工的一种奖励。项目的范围包括：研究开发项目、技术玫关项目、工程项目、管理优化项目等等。•

在项目结束以后，根据对项目整体情况的评估以及项目成员的绩效发放项目奖。•

颁发给那些在销售方面做出杰出贡献的员工。‘例如企业计划通过一个新产品进入一个竞争激烈的市场，那么可以拿出一笔基金，专门用于对这种新产品销售的奖励。•

颁发给在某些方面做出突出贡献的员工的奖励，如标兵奖。•这种奖励有可能与年终奖同时发放，也有可能在特定时间发放，比如厂庆期间或其他企业规定的时间。第82页/共106页福得设计国家规定的保险和福利自助福利福利社会养老保险社会医疗保险失业保险工伤保险生育保险住房公积金商业保险旅游带薪假期教育资助购房贷款其他自助福利第83页/共106页自助福利项目选择员工A员工B员工N•••商业保险旅游带薪假期教育资助购房贷款儿童护理自助福利项目第84页/共106页自助福利项目设计内部调查外部调查可行性分析确定和宣传方案人力资源部门通过问卷调查、访谈等方式调查员工的需求。在调查前，需要仔细设计问卷，以便后续的统计和分析。外部调查包括两个方面：第一是调查其他企业在福利方面的个性化做法，调查范围大小根据企业自身规模、竞争对手分布等情况确定；第二是针对员工需求，考察企业自身，或者社会其他机构和组织可以提供哪些福利项目。结合内部和外部调查的结果，综合考虑员工需求当地其他企业或竞争对手提供福利情况、福利项目的可提供性以及企业的支付能力，分析各种福利项目的可行性和预计效果。根据可行性分析结果确定自助福利方案。由于自助福利是一个全新的概念，为了使员工了解并接受它，需要进行有效宣传。第85页/共106页自助福利支付=自助福利薪点值×员工薪点数×人年度福利系数×有效月数员工享受自助福利额度

自助福利总额

=∑（员工薪点数×个人年度福利系数×有效月数）自助福利薪点值第86页/共106页薪酬调整薪酬调整整体薪酬调整员工薪点数调整薪酬水平固定收入工资波动幅度绩效考核任职资格等级变化第87页/共106页整体薪酬调整整体薪酬调整计提比例调整员工收入水平调整工资计提比例资金计提比例自助福利比例平均工资水平平均年终奖第88页/共106页工资波动幅度70%30%60%40%10%调整前调整后固定薪点数比例浮动薪点数比例第89页/共106页工资模拟和调整工资模拟模拟结果分析确定方案根据设计的方案，建立工资模拟库，工资模拟库应该反映工资设计中的所有关键要素。并且，这个模拟库应该包括所有员工。模拟在新的职能工资制下，按照确定的公式、比例等得出的企业整体工资水平、员工工资的情况。分析工资模拟的结果和现有工资体系下工资发放的结果。分析两种方式的差异性以及对企业、员工的影响和意义。根据分析结果，判断设计的职能工资制是否达到最初的目标，如果没有，有哪些部分需要调整。经过调整—模拟—再调整—再模拟的过程，确定职能工资制的关键值，并最终确定实际实施的方案。是否满意？否是第90页/共106页职能工资设计案例

前面我们已经详细介绍了如何设计职能工资，包括如何建立职能工资体系的基础，以及各部分的设计方法，本章我们向佻介绍我们曾经做过的一个案例。第91页/共106页职类职种划分职类职种管理类

经营、执行专业类

财经、人力资源、行政后勤、风险管理计划统计、媒体公关技术类

研发、工艺、质量检测市场类

销售、销售支持作业类

技工、辅助工第92页/共106页技术类质量检测销售销售支持技工辅助工市场类作业类经营执行职种薪等区间财经人力资源行政后勤风险管理计划统计专业类媒体公关研发工艺职层薪等职类核心层骨干层基础层121110987654321管理类职种第93页/共106页薪酬数据收集项目岗位工资、工龄工资、交通补贴、伙食补贴、社会保险、商业保险、住房公积金、年终奖月奖金按照实际数值收集按年度平均值收集体第94页/共106页薪酬数据分类月固定收入：岗位工资、工龄工资交通补贴、伙食补贴月浮动收入：月奖金年终奖商业保险、住房公积金工资奖金福利第95页/共106页各职类平均工资整体管理类专业类技术类市场类作业类05001000150020002500150821361557178518321277第96页/共106页月职类月固定收入和浮动上入比例整体管理类专业类技术类市场类作业类0%20%40%60%80%100%68.49%31.51%34.28%65.72%21.49%78.51%24.97%75.03%40.73%59.27%25.42%74.58%月固定收入比例月浮动收入比例第97页/共106页各职类固定和浮动薪点数比例管理类专业类技术类市场类作业类0%20%40%60%80%100%60%40%30%70%30%70%40%60%30%70%固定收入比例浮动收入比例第98页/共106页工资历史数据工资（元）销售收入（元）年份人数工资总额平均月工资平均工资增长率销售总额人均销售收入人均销售收入增长率工资计提比例199838951429761102834356452144886.16%19994326485645125113.55%1015444352350579.59%6.39%2000465754563413528.09%1183576252545338.29%6.38&20015439823561150811.49%1456672852682645.39%6.74%2002550107461616288.00%1600000002909098.44%6.725年度标准工资总额10746216元月度标准工资总额年度计划销售收入工资计提比例895518元月度实发工资总额依此为标准根据经营业绩浮动145667285元6.72%第99页/共106页人均工资与人均销售收入增长10001500200025003000199819992000200120021102125113521508162821452351254526832909人均月工资(元)人均销售收入(元)年份第100页/共106页工资计提比例变化6.0%6.2%6.4%6.6%6.8%199819992000200120027.0%6.16%6.39%6.38%6.74%6.72%年份第101页/共106页奖金历史数据奖金（元）年度利润（元）年份人数资金总额人均奖金人均奖金增长率利润总额人均利润人均利润增长率奖金计提比例销售利润率1998389945634243111684536300378.09%14.00%1999432113564726298.14%13183497305171.60%8.61%12.98%20004651376546296012.61%15124468325266.58%9.10%12.78%2001543172345231747.22%19561352