后福特时代生产组织形态

后福特时代生产组织形态第1页，共55页，2023年，2月20日，星期一一、福特主义与后福特主义（一）福特主义生产方式第二次产业革命建立现代大工业之后，西方企业主要实行以福特公司为代表的福特主义生产方式。它是指以市场为导向，以分工和专业化为基础，以较低产品价格作为竞争手段的刚性生产模式。第2页，共55页，2023年，2月20日，星期一福特主义生产方式的特征大规模生产标准化产品垂直型的组织形式刚性生产生产者决定论寡头垄断型的市场结构第3页，共55页，2023年，2月20日，星期一（二）后福特主义后福特主义（Post－fordism）是指以满足个性化需求为目的，以信息和通信技术为基础，生产过程和劳动关系都具有灵活性（弹性）的生产模式。它在许多方面具有与福特主义完全不同的特征。第4页，共55页，2023年，2月20日，星期一后福特主义生产方式的特征大规模定制水平型组织形式消费者主权论弹性生产竞合型的市场结构第5页，共55页，2023年，2月20日，星期一福特时代与后福特时代的比较福特时代特征：少品种、大批量、周期长、标准化、“大鱼吃小鱼”，打规模战。典型经济形态：工业经济后福特时代特征：多品种、小批量、周期短、个性化、“快鱼吃慢鱼”、打速度战。典型经济形态：知识经济第6页，共55页，2023年，2月20日，星期一二、从福特制到丰田制福特制生产模式运行的原则：脑力劳动和体力劳动分工绝对明确利用泰罗制寻找最佳的生产模式第7页，共55页，2023年，2月20日，星期一大量生产方式的缺陷缺乏柔性工作缺乏兴趣和挑战对各种缓冲的要求高第8页，共55页，2023年，2月20日，星期一JIT的产生JIT(准时化)生产方式,也被称为丰田生产方式。是继福特发明以流水线为核心的大量生产方式之后,对人类社会影响非常大的一种生产方式。第9页，共55页，2023年，2月20日，星期一

JIT的核心思想生产能力=有效产出+无效浪费

浪费产生原因：主要是由于企业中的各环节的提前、过剩生产和投入引起的。因此，采取与需求同步生产（准时生产）技术，制止过量生产，消除系统中过多的存储，以及衍生出来的种种间接浪费，进而增加利益，这是JIT的核心思想。JIT生产方式的创始人大野耐一认为：第10页，共55页，2023年，2月20日，星期一对浪费与成本的分析成本下降成本上升间接成本降低劳务费降低第三、四次浪费减少作业改进人员减少消除过剩制造问题明显化与需求同步制造第一次浪费（过剩要素）过多的人力、设备、材料无效劳务费、折旧费、利息折旧、间接劳务费上升第四次浪费过多的设备、仓库、管理人员、搬运等第三次浪费过多存储第二次浪费过多制造利息恶性循环良性循环第11页，共55页，2023年，2月20日，星期一超市运作方式（拉动式生产与控制）：后一道工序到前道工序提取零部件小批量生产，小批量传送用最后的装配工序调节整个生产过程根据出产品对设备、材料、零件、生产空间、工人和生产时间最小必需的数量投入。JIT的基本方法第12页，共55页，2023年，2月20日，星期一JIT的进一步升华——精细生产IMVP提出的较完整的生产经营管理理论是对JIT生产方式和其他企业推广JIT生产方式的进一步提炼和理论总结代表了一种全新的生产运作方式一种先进的现代管理哲学和理念第13页，共55页，2023年，2月20日，星期一精细生产的思想理念以反对“成本主义”、提倡积极进取为指导思想树立最高理想的“双零”奋斗目标强化永不满足、永远改进的意识视问题为发展机会的辩证思维第14页，共55页，2023年，2月20日，星期一精细生产的主要内容准时生产充分发挥人的主观能动性从根源上保证质量优化生产运作系统设计建立新型的公共关系第15页，共55页，2023年，2月20日，星期一三、从丰田制到温特制福特制典型代表——汽车工业丰田制典型代表——汽车工业追求规模经济效应和范围经济效应的垂直型结构温特制典型代表——PC行业第16页，共55页，2023年，2月20日，星期一温特制与集聚效应整个个人电脑行业的价值链已被分拆成一个个独立的节点，在每个节点都会出现激烈竞争，导致整个产业快速升级。福特制企业追求规模效应和范围效应，个人电脑行业水平结构中强调的是集聚效应（EconomyofCluster）。第17页，共55页，2023年，2月20日，星期一温特制盛行的原因分析技术的“路径依赖”网络效应的“正反馈”原理边际成本的优势第18页，共55页，2023年，2月20日，星期一高技术产业的成本结构0产出价格产出价格PmPmQ1Q1A公司：低技术企业B公司：高技术企业第19页，共55页，2023年，2月20日，星期一技术标准与规格大战技术标准——一组生产产品和配件时必须遵守的技术指标——的持有者拥有重要的竞争优势，特别是在高技术产业中。由于往往只有一个标准能够主导市场，所以高技术产业内的竞争主要是产业标准之争。第20页，共55页，2023年，2月20日，星期一规格大战建立和控制市场技术标准的战斗被称为规格（format）大战，它们是控制差异化以及差异化所创造价值的关键。差异化产品通常可以控制溢价并且开发代价高昂，因此其中包含的利益极大。第21页，共55页，2023年，2月20日，星期一标准的好处首先，标准有助于实现产品和配件、其他产品间的兼容。其次，标准可以减少顾客心中的困惑。

DVD刻录机（recorder）的标准之战再次，标准的出现有助于降低制造成本。最后，标准的出现可以帮助降低供应配件的风险。第22页，共55页，2023年，2月20日，星期一标准的建立产业标准主要通过三种方式形成：产业内的公司可能游说政府命令建立一项产业标准技术标准还经常在没有政府干预的情况下由企业协商产生政府或产业协会制定了标准之后，它们就成了公共品。产业标准也常常通过市场需求来进行选择。第23页，共55页，2023年，2月20日，星期一网络效应、正反馈与市场封锁如果产业标准是通过竞争实现的，那么网络效应将是标准得以确立的决定因素。如果互补性产品的“网络”规模决定了该产业产品的需求，则网络效应就会出现。案例：VCRs市场技术标准争夺战第24页，共55页，2023年，2月20日，星期一温特制与生产模块化在温特制出现之际，以电脑行业为代表，美国企业制造流程出现了模块化生产的特点。所谓模块化就是将产业链中的每个工序分别按一定的“块”进行调整和分割。第25页，共55页，2023年，2月20日，星期一模块化的三个层次内涵产品体系中或者产品设计的模块化生产的模块化组织形式的模块化（企业内部系统的模块化）第26页，共55页，2023年，2月20日，星期一业务外包外包（outsourcing）:把一项现有的企业活动转移到企业外部的过程，该过程通常伴随着将相应的资产转移到第三方（企业外部）。外包的目的：巩固和扩张企业自身的核心竞争力。第27页，共55页，2023年，2月20日，星期一OEMOriginal

Equipment

Manufactuce，原始设备生产商。

是在社会化分工、专业化利益驱动下产生的，其基本含义是：按原单位（品牌单位）委托合同进行产品开发和制造，用原单位商标，由原单位销售或经营的合作经营生产方式。OEM可简称为“代工生产”或“贴牌生产”。

第28页，共55页，2023年，2月20日，星期一OEM的内在劣势利润微薄持续的低成本优势逐渐减弱对外方企业过度依赖，将增加我国代工企业的经营风险企业长期竞争力恶化产品层次低、技术水平低、进入门槛低、企业利润低的“通病”第29页，共55页，2023年，2月20日，星期一ODMOriginal

Design

Manufactuce，原始设计制造商。

它可以为客户提供从产品研发、设计制造到后期维护的全部服务，客户只需向ODM服务商提出产品的功能、性能甚至只需提供产品的构思，ODM服务商就可以将产品从设想变为现实。

第30页，共55页，2023年，2月20日，星期一OBMOrignal

Brand

Manufactuce，原始品牌制造商。

即代工厂经营自有品牌，或者说生产商自行创立产品品牌，生产、销售拥有自主品牌的产品。第31页，共55页，2023年，2月20日，星期一大规模定制大规模定制是指对定制的产品进行个性化的生产和服务。同过大规模定制，企业既可以降低成本，又可以满足用户个性化的需求，为企业提供战略优势和经济价值。第32页，共55页，2023年，2月20日，星期一大规模定制的特点一种以产品为载体/基础的策略没有品牌的概念客户要求定制第33页，共55页，2023年，2月20日，星期一四、供应链管理供应链管理（SupplyChainManagement)是一种建立在企业之间联盟基础上的管理方式；是适应不确定市场环境下一种新型管理技术；是信息技术发展与管理理论发展相结合形成的管理系统。

第34页，共55页，2023年，2月20日，星期一第35页，共55页，2023年，2月20日，星期一需求变异放大效应在供应链中，当各节点企业只根据来自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供给决策时，需求信息的偏差随着向上游前进，其变动幅度会不断增大的现象，称为需求变异放大效应。不确定性与信息的价值供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间第36页，共55页，2023年，2月20日，星期一减少不确定性：集中信息，采用统一的预测方法，库存及采购策略等；减少变动性：采用需求控制技术，如天天低价，即不变的价格策略；缩短提前期：包括订货提前期与信息提前期，前者包括生产和运输时间，后者指处理信息的时间；战略伙伴关系：如实施卖方库存策略、合作预测等；有效预测：目前预测方法只是根据历史数据推算未来，但需求还会受价格、促销、新产品等因素的影响，这些因素取决于零售商、制造商、供应商。减少需求变异的方法第37页，共55页，2023年，2月20日，星期一虚拟企业的组织模式：企业间的流程再造：系统整体计划与控制：信息共享与信息标准化：

SCM的基本技术特征第38页，共55页，2023年，2月20日，星期一供应链管理倡导的理念从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理第39页，共55页，2023年，2月20日，星期一系统特征：集中信息：进行对供应链产品的合作预测；集成计划：根据供应链整体的资源约束编制的生产计划及生产日程计划；系统优化：对供应链的物流进行统一优化与调配；软件技术：核心技术是运用TOC理论，将最优生产计划技术（OPT）、运筹学（OR）和人工智能技术（AI）结合形成的。SCM的计划与控制系统第40页，共55页，2023年，2月20日，星期一最优生产技术（OptimizedProductionTechnology，OPT）是以色列物理学家EliGoldratt（高得拉特）博士于20世纪70年代提出的。最初它只是被称作最优生产时间表（OptimizedProductionTimetable）的一种计划技术。

80年代才改称为最优生产技术，后来又进一步发展成为约束理论（TheoryofConstraints：TOC）。

TOC理论和OPT技术产生时间不长，却取得了令人瞩目的成就，是继MRP和JIT之后出现的又一项进行生产组织与计划的新技术。TOC理论与OPT技术第41页，共55页，2023年，2月20日，星期一企业目标：企业的最终目标是现在及将来赚取更多的利润。衡量指标：通常采用以下三个财务指标：净利润（NetProfit，简称NP）：即一个企业赚多少钱的绝对量。一般来说，净利润越高的企业，其效益越好。投资收益率（ReturnonInvestment，简称ROI）：表示一定时期的收益与投资的比。当两个企业投资不同时，单靠净利润是无法比较他们效益的好坏的。现金流量（CashFlow，简称CF）：表示短期内收入和支出的钱。没有一定的现金流量，企业也就无法生存下去。

TOC的核心思想第42页，共55页，2023年，2月20日，星期一增加产销率（Throughput，T）按OPT的规定，它不是一般的通过率或产出率，而是单位时间内生产出来并销售出去的数量，即通过销售活动获取金钱的速率。生产出来但未销售出去的产品只能是库存。减少库存（Inventory，I）是一切暂时不用的资源。它不仅包括为满足未来需要而准备的原材料，加工过程的在制品和一时不用的零、部件，未销售的成品，而且还包括扣除折旧后的固定资产。库存占用资金，及一系列维持库存所需的费用。减少运行费（OperatingExpenses，OE）是生产系统将库存转化为产销量的过程中的一切费用，其中包括所有的直接费用和间接费用。

如果以货币来衡量，T是要进入系统的钱，I是存放在系统中的钱，而OE则是将I变成T而付出的钱。实现目标：TOC的理论强调以下三条途径（作业指标）：第43页，共55页，2023年，2月20日，星期一企业目标现在和将来都能赚钱财务指标净利润投资收益率现金流量作业指标产销率库存运行费用制造周期指标之间的关系第44页，共55页，2023年，2月20日，星期一约束（Constraint）

TOC认为，对于任何一个分阶段的系统来讲，如果其中一个阶段的产出取决于前面一个或几个阶段产出的话，那么，产出率最低的环节决定着整个系统的产出水平，这个环节就是一个约束。约束可以来源于企业内部，也可以来源于企业外部。有三种类型的约束：资源、市场和法规。

主张

Goldratt博士指出，要想通过减少库存和运行费来实现多赚钱的目标是有限度的，因为极限的情况下也只能把库存和运行费减少到零，而通过增加产销率来增加利润却有着无限的可能。第45页，共55页，2023年，2月20日，星期一任何一个制造组织都可以看作是将原材料转化为产品的系统。按一般的假设，在设计一个企业时，可以使生产过程中各阶段的生产能力相平衡。但这只是一个理想的状态。因为，生产是一个动态的过程，随机波动时时存在，使得能力的平衡，在实际中实现极其困难，也可以说是达不到的。因此，生产过程中必然会出现有的资源负荷过多的环节。这样，一个企业的制造资源就存在瓶颈与非瓶颈的区别。瓶颈资源与非瓶颈资源（OPT的主要概念）第46页，共55页，2023年，2月20日，星期一

瓶颈资源的含义

所谓瓶颈资源指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业出产产品的数量，其余的资源则为非瓶颈资源。判别一个资源是否为瓶颈，应从该资源的实际生产能力与它的生产负荷来考察。这里所说的需求量不一定是市场的需求量，而可能是为保证生产，其他相关资源对该资源的需求量。第47页，共55页，2023年，2月20日，星期一

例：假设某产品P的生产流程如图所示：假设：P的市场需求为每周28个单位；A的生产能力为每周生产15个单位；B的生产能力为每周生产25个单位，C的生产能力为每周生产20个单位。如果相对市场需求来说A、B、C都应该为瓶颈。但根据OPT的定义，当前只有A为瓶颈，因为C生产能力虽然每周生产20个单位，但每周只能接到A所能生产的15个单位的最大生产负荷，即其生产能力超过了对其的需求量，为非瓶颈。第48页，共55页，2023年，2月20日，星期一

OPT的九条原则

经过上述条件的筛选，任何企业只应该存在着少数的瓶颈资源。有统计表明，按OPT的观点，瓶颈资源的数目一般小于5个。

OPT的基本思想具体体现在九条原则上。这九条原则是实施OPT的基石。

OPT有关生产计划与控制的算法和软件，就是按照这九条原则提出和开发的。此外，这些原则也可以独立于软件之外，直接用于指导实际的生产管理活动。下面将逐条叙述这九条原则。第49页，共55页，2023年，2月20日，星期一原则一:追求物流的平衡，而不是生产能力平衡。原则二:非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的。原则三:资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同义词。“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度。原则四:瓶颈上一个小时的损失是整个系统的一个小时的损失。原则五:非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率。原则六:瓶颈控制了库存和产销率。原则七:运输批量可以不等于加工批量。原则八:批量大小应是可变的，而不是固定的原则九:编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。OPT的九条原则第50页，共55页，2023年，2月20日，星期一

OPT的计划与控制──DBR系统

OPT的计划与控制是通过DBR系统实现的。即"鼓（Drum）"、"缓冲器（Buffer）"和"绳子（Rope）"系统。如图所示。第51页，共55页，2023年，2月20日，星期一TOC的瓶颈全员一齐出发原本整齐的队伍已开始分离在不知不觉中间隔逐渐加大若要统一10个小孩的步伐，大家必须配合A小朋友的速度。也就