第3章-建设工程监理组织

第3章-建设工程监理组织第一页，共63页。一、

组织的基本原理及基本模式组织理论包括组织结构学和组织行为学。组织结构学侧重于静态研究，目的是建立精干、合理、高效的组织结构。组织行为学侧重于动态研究，目的是建立良好的组织关系，使组织发挥最佳效能。2第二页，共63页。1.组织的概念组织是指人们为了实现系统的特定目标，通过明确分工与协作关系，建立不同层次的权力和责任体系而构成一体化的人员的组合体及其运行的过程。特点（组织的要件）：目的性、分工与协作性、层次权力和责任制度性一、

组织的基本原理及基本模式3第三页，共63页。

组织结构就是一个组织内构成要素之间确定的较为稳定的相互关系和相互联系的方式，即组织中各部门或各层次之间所建立的相互关系，或是一个组织内部各要素的排列组合方式，并且用组织图和职位加以表示。组织结构内涵：

1）确定正式关系与职责形式

2）分派组织成员或部门的任务和各种活动的方式

3）协调各活动和任务的方式

4）组织中权力、地位和等级关系2、

组织结构4第四页，共63页。（1）组织结构与职责、职权的关系①组织结构和职权的关系：直接的相互关系。职权：组织成员在组织中的特定职位上所享有的权力。组织中成员之间的关系。下级服从上级是组织的基础。可以说职权关系的格局就是组织结构②组织结构与职责的关系：组织结构和组织中各部门、各成员的职责和责任的分派直接有关。有了职位，也就有了职权，从而也就有了职责。职责：组织成员在组织中的特定职位上所具有的责任。组织结构是职责的分配和确定的基础。2、

组织结构5第五页，共63页。图1某工程监理组织结构图（2）组织结构图

——组织结构的表达方式，是组织关系的抽象模型。例如：总监理工程师总监理工程师代表合同、投资组监理工程师技术资料信息组监理工程师质量、进度控制组监理工程师行政组土建工程监理工程师、监理员设备及公用工程监理工程师、监理员6第六页，共63页。组织结构通常呈金字塔的形式，从上到下权责递减，人数递增，由以下四个因素组成，各因素密切相关，相互制约。管理层次：分为决策层、协调层、执行层和操作层管理跨度：又称管理幅度，能够直接管理下级人员的数量管理部门：内部专门从事某方面业务工作的单位管理职责：确定各管理部门的职能，使各管理部分有职有责、分工明确。纵向、横向。（3）组织构成因素7第七页，共63页。建设工程项目落实的基本形式——承发包1.平行承发包模式（1）平行承发包模式的概念

二、

建设工程项目组织管理基本模式及监理模式业主设计单位A设计单位B施工单位A施工单位B材料供应单位A材料供应单位B设施供应A设施供应B…（一）建设工程项目组织管理基本模式8第八页，共63页。（2）平行承发包模式的特点

①有利于缩短工期目标②有利于工程质量控制③有利于择优选择承建商④有利于繁荣建设市场⑤合同多，管理较为困难⑥投资控制难度大1.平行承发包模式9第九页，共63页。（1）设计/施工总分包模式的概念

2.设计/施工总分包模式业主设计分包A设计分包B施工分包A施工分包B施工分包C设计总包施工总包设计分包C10第十页，共63页。（2）设计/施工总分包模式的特点

①有利于建设工程的组织管理②有利于工程质量控制③有利于投资控制④有利于进度控制⑤建设周期相对较长⑥总包报价一般较高2.设计/施工总分包模式11第十一页，共63页。（1）工程项目总承包模式的概念

3.工程项目总承包模式业主设计分包A设计分包B施工分包A施工分包B施工分包C项目总承包单位设计分包C……12第十二页，共63页。（2）工程项目总承包模式的特点

①合同关系简单，协调工作量小②有利于投资控制③有利于进度控制④合同管理难度大⑤业主择优选择承包商范围小，合同价格较高⑥不利于质量控制⑦业主主动性受限3.工程项目总承包模式13第十三页，共63页。（1）工程项目总承包管理模式的概念

4.工程项目总承包管理模式业主设计单位A设计单位B施工单位A施工单位B施工单位C项目总承包管理单位设计单位C……14第十四页，共63页。（2）工程项目总承包管理模式的特点

①项目管理专业化程度高②有利于投资控制、质量控制、进度控制③合同关系简单④总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大。4.工程项目总承包管理模式15第十五页，共63页。（1）平行承发包模式相应的监理委托模式①业主委托一家监理企业监理；②业主委托多家监理企业监理；（二）

建设工程项目监理模式16第十六页，共63页。（2）设计/施工总分包模式相应的监理委托模式两家监理：

或一家监理：（3）工程项目总承包模式相应的监理委托模式

一家监理（4）工程项目总承包管理模式相应的监理委托模式一家监理（二）

建设工程项目监理模式17第十七页，共63页。（1）确定项目监理机构目标（2）确定监理工作内容（3）项目监理机构的组织结构设计确定组织结构形式确定管理跨度和划分管理层次划分部门，制定岗位职责与考核标准选派监理人员/授权制定工作流程（4）监理工作交底，投入运行三、

项目监理机构（一）建立项目监理机构的步骤18第十八页，共63页。1.直线制监理组织（二）项目监理组织的形式及其特点总监理工程师专项监理组专项监理组子项目监理组A子项目监理组B子项目监理组C专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组图3-12按子项目分解的直线制监理组织形式第十九页，共63页。直线制监理组织形式总监理工程师专项监理组专项监理组决策阶段监理设计阶段监理施工阶段监理专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组图3-13按建设阶段分解的直线制监理组织形式20第二十页，共63页。直线制监理组织形式总监理工程师专项监理组专项监理组结构工程监理水暖电监理装饰工程监理专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组图43-14按专业内容分解的直线制监理组织形式21第二十一页，共63页。机构简单，权责分明，能充分调支各级主管人员的积极性权力集中，命令统一，决策迅速，下级只接受一个上级主管人的命令和指挥要求总监理工程师通晓各种业务，通晓多种知识技能，成为“全能”式人物专业人员分散使用直线制监理组织的主要特点22第二十二页，共63页。2.职能制监理组织图3职能制监理组织形式总监理工程师投资控制质量控制进度控制合同管理信息管理各子项目/专项监理组i23第二十三页，共63页。职能制监理组织形式(2)2.职能制监理组织第二十四页，共63页。设立专业性职能部门；各职能部门在职能范围内有权指挥下级有利于发挥专业人才的作用，有利于专业人才的培养和技术水平、管理水平的提高，能减轻总监理工程师负担命令系统多元化，各个工作部门界限也不易分清，发生矛盾时协调工作量较大不利于责任制的建立和工作效率的提高适用：大中型工程职能制监理组织的主要特点25第二十五页，共63页。3.直线-职能制监理组织图3直线-职能制监理组织形式总监理工程师投资控制质量控制进度控制合同管理信息管理专项（子项目）监理组专项（子项目）监理组专项（子项目）监理组26第二十六页，共63页。特点：(1)直线指挥部门拥有对下级指挥权，对部门工作负责；(2)职能部门是直线指挥部门的参谋，只对下级业务指导既能保持指挥统一、命令一致，又能发挥专业人员的作用管理组织结构系统比较完整，隶属关系分明职能部门与指挥部门易产生矛盾，目标管理专业化低。信息传递路线长，不利于互通情报管理人员多，管理费用大适用情况：(1)大中型工程(2)专业性强、技术复杂的工程直线-职能制监理组织的主要特点27第二十七页，共63页。4.矩阵制监理组织图3矩阵制监理组织形式总监理工程师投资控制质量控制进度控制合同管理信息管理子项目1监理组子项目2监理组子项目3监理组总监办(1)纵向为职能系统；(2)横向是按职能划分的子项目系统第二十八页，共63页。加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性把上下左右集权与分权实行最优结合有利于解决复杂难题，有利于监理人员业务能力培养横向协调工作量大，处理不当会产生矛盾、扯皮适用情况：(1)复杂的大型工程(2)施工(监理)范围较集中矩阵制监理组织的主要特点29第二十九页，共63页。1.项目监理机构的人员结构（三）

项目监理组织的人员配备（1）合理的专业结构（2）合理的技术职称结构（3）合理的年龄结构30第三十页，共63页。1、考虑因素（1）工程建设强度：投资/工期（2）工程复杂程度：P.80表4-1（3）工程的专业种类；（4）监理企业的业务水平和监理人员的业务素质（5）项目监理机构的组织结构和任务职能分工

2、确定人数的步骤

1)根据工程的复杂程度确定监理机构人员需要量

2)计算工程建设强度

3)工程的复杂程度确定各层次监理人员的需要量2.监理人员数量的确定31第三十一页，共63页。某高层大厦，共三十层，总高122米，建筑面积达5万平方米，合同工期36个月，总投资达2.1亿元（折合3000万美元），位于市高新开发区，交通便利，气候与地质情况较好。试进行建设工程监理组织机构形式和人员结构的确定。【例5-1】32第三十二页，共63页。项目监理组织各类人员的基本职责1）监理人员的分类（1）总监理工程师由工程监理单位法定代表人书面任命，负责履行建设工程监理合同、主持项目监理机构工作的注册监理工程师。（取消工作年限3年的规定）总监理工程师只宜担任一项委托监理合同的项目总监理工程师工作。当需要同时担任多项委托监理合同的项目总监理工程师工作时，须经建设单位同意，且最多不得超过三项。（2）总监理工程师代表总监理工程师代表由总监理工程师书面授权，代表总监理工程师行使其部分职责和权力，具有工程类注册执业资格或具有中级及以上专业技术职称、3年（原为2年）及以上工程实践经验并经监理业务培训的人员（不要求是监理工程师）。33第三十三页，共63页。（3）专业监理工程师专业监理工程师是负责实施某一专业或某一岗位的监理工作，有相应监理文件签发权，具有工程类注册执业资格或具有中级及以上专业技术职称、2年（原为1年）及以上工程实践经验并经监理业务培训的人员（不要求是监理工程师）。

（4）监理员

监理员是从事具体监理工作，具有中专及以上学历并经过监理业务培训的人员。34第三十四页，共63页。2）监理人员职责（1）总监理工程师1确定项目监理机构人员及其岗位职责。2组织编制监理规划，审批监理实施细则。3根据工程进展及监理工作情况调配监理人员，检查监理人员工作。4组织召开监理例会。5组织审核分包单位资格。6组织审查施工组织设计、(专项)施工方案。7审查工程开复工报审表，签发工程开工令、暂停令和复工令。8组织检查施工单位现场质量、安全生产管理体系的建立及运行情况。35第三十五页，共63页。（1）总监理工程师（职责续）9组织审核施工单位的付款申请，签发工程款支付证书，组织审核竣工结算。10组织审查和处理工程变更。11调解建设单位与施工单位的合同争议，处理工程索赔。12组织验收分部工程，组织审查单位工程质量检验资料。13审查施工单位的竣工申请，组织工程竣工预验收，组织编写工程质量评估报告，参与工程竣工验收。14参与或配合工程质量安全事故的调查和处理。（新增）15组织编写监理月报、监理工作总结，组织整理监理文件资料。36第三十六页，共63页。总监理工程师代表

由总监理工程师书面授权，代表总监理工程师行使其部分职责和权力，具有工程类注册执业资格或具有中级及以上专业技术职称、3年（原为2年）及以上工程实践经验并经监理业务培训的人员（不要求是监理工程师）。第三十七页，共63页。（2）总监代表负责总监理工程师指定或交办的监理工作；按总监理工程师的授权，行使总监理工程师的部份职责和权力。总监理工程师不得将下列工作委托给总监理工程师代表：1组织编制监理规划，审批监理实施细则。2根据工程进展及监理工作情况调配监理人员。3组织审查施工组织设计、（专项）施工方案。（新增）

4签发工程开工令、暂停令和复工令。5签发工程款支付证书，组织审核竣工结算。

6调解建设单位与施工单位的合同争议，处理工程索赔。7审查施工单位的竣工申请，组织工程竣工预验收，组织编写工程质量评估报告，参与工程竣工验收。（新增）8参与或配合工程质量安全事故的调查和处理。（新增）38第三十八页，共63页。（3）专业监理工程师负责实施某一专业或某一岗位的监理工作，有相应监理文件签发权，具有工程类注册执业资格或具有中级及以上专业技术职称、2年（原为1年）及以上工程实践经验并经监理业务培训的人员（不要求是监理工程师）。1参与编制监理规划，负责编制监理实施细则。2审查施工单位提交的涉及本专业的报审文件，并向总监理工程师报告。3参与审核分包单位资格。4指导、检查监理员工作，定期向总监理工程师报告本专业监理工作实施情况。5检查进场的工程材料、构配件、设备的质量。6验收检验批、隐蔽工程、分项工程，参与验收分部工程。39第三十九页，共63页。8进行工程计量。

9参与工程变更的审查和处理。

10组织编写监理日志，参与编写监理月报。（新增）

11收集、汇总、参与整理监理文件资料。12参与工程竣工预验收和竣工验收。（新增）

第四十页，共63页。（4）监理员从事具体监理工作，具有中专及以上学历并经过监理业务培训的人员。1检查施工单位投入工程的人力、主要设备的使用及运行状况。2进行见证取样。（新增）

3复核工程计量有关数据。4检查工序施工结果。5发现施工作业中的问题，及时指出并向专业监理工程师报告。41第四十一页，共63页。协调就是联结、联合、调和所有的活动及力量。协调的目的是力求得到各方面的协助，促使各方协同一致，以实现预定目标。协调作为一种管理方法贯穿于整个项目和项目管理过程中。四、

建设工程监理组织协调（一）

组织协调的概念42第四十二页，共63页。协调管理是在人员/人员的界面、系统/系统的界面、系统/环境界面之间，对所有活动及力量进行联结、联合、调和的工作。2、组织协调的范围1)系统内部协调2)系统外部协调3、系统外部协调又可分为两个层次，即：近外层协调（有合同关系）远外层协调（无合同关系）四、

建设工程监理组织协调43第四十三页，共63页。1.项目监理机构内部的协调2.与业主的协调3.与承建单位的协调4.与设计单位的协调5.与政府部门及其他单位的协调（二）

组织协调工作内容44第四十四页，共63页。1.项目监理机构内部的协调1、监理机构内部的协调

1）人际关系的协调人员任用既要重才又要明责；处理纠纷既要公正，又要灵活；评价要公正

2）组织关系的协调部门按职能需要设，部门目标，部门之间的责任关系〔主办、牵头、协作、配合事先约定〕，沟通制度、矛盾与冲突的消除

3）项目监理机构内部需求关系的协调人员、设备、材料、条件等条件。协调是注重其及时性、明确性、准确性及确定性45第四十五页，共63页。2.与业主的协调与业主的协调是监理工作的难点和重点。

1）认真领会业主意图

2）让业主了解监理3）尊重业主，业主代表46第四十六页，共63页。3.与承建单位的协调与承包商的协调是监理的主要工作。

1）讲原则、重事实；按制度和规范办事；

2）讲求方法、注重感情交流

3）具体协调内容：主要与项目经理沟通（质量、进度、分包、争议、违约、人际……）47第四十七页，共63页。4.与设计单位的协调1）设计监理与非设计监理之区别

2）既要尊重、也要敢为

3）信息及时、程序:设计-业主-监理-承包商

5.与政府部门及其他单位的协调

1）按合同的委托内容承担协调工作

2）按有关法规、政策行事

3）督促有关各方接受监督48第四十八页，共63页。协调的方式主要有：口头交流、会议制度和监理书面通知等。除另有规定外宜采用工作联系单形式进行1.会议协调：会议协调是施工阶段组织协调工作的一种重要方式，常用的会议协调法有：第一次工地会议工地例会专题现场协调会（三）

组织协调的方法49第四十九页，共63页。2.书面协调法联系函、确认书、备忘录、通知书、指令3.交流协调法访问、座谈、主动介绍情况4.访问法5.情况介绍法

（三）

组织协调的方法50第五十页，共63页。思考题1什么是组织和组织结构？2组织设计应该遵循什么样的原则？3组织活动的基本原理是什么？4建设工程监理实施的程序是什么？5建设工程监理实施的基本原则有哪些？6简述建立项目监理机构的步骤？7项目监理机构中的人员如何配备？8项目监理机构协调的工作内容有哪些？9建设工程监理组织协调的常用方法有哪些？51第五十一页，共63页。案例分析：某工程，建设单位与甲施工单位签订了施工总承包合同，并委托一家监理单位实施施工阶段监理。经建设单位同意，甲施工单位将工程划分为A1、A2标段。根据监理工作需要，监理单位设立了投资控制组、进度控制组、质量控制组、安全管理组、合同管理组和信息管理组六个职能管理部门，同时设立了A1和A2两个标段的项目监理组，并按专业分别设置了若干专业监理小组，组成直线职能制项目监理组织机构。

2008一题第五十二页，共63页。为有效地开展监理工作，总监理工程师主持编制A1、A2标段两个监理规划。总监理工程师要求：①六个职能管理部门根据A1、A2标段的特点，直接对A1、A2标段的施工单位进行管理；②在施工过程中，A1标段出现的质量隐患由A1标段项目监理组的专业监理工程师直接通知甲施工单位整改，A2标段出现的质量隐患由A2标段项目监理组的专业监理工程师直接通知乙施工单位整改，如未整改，则由相应标段项目监理组负责人签发《工程暂停令》。2008一题第五十三页，共63页。

在报送的监理规划中，项目监理人员的部分职责分工如下：

（1）投资控制组负责人审核工程款支付申请，并签发工程款支付证书，但竣工结算须由总监理工程师签认；（2）合同管理组负责调解建设单位与施工单位的合同争议，处理工程索赔；（3）进度控制组负责审查施工进度计划及其执行情况，并由该组负责入审批工程延期；（4）A1、A2两个标段项目监理组负责人分别组织、指导、检查和监督本标段监理人员的工作，及时调换不称职的监理，人员。

第五十四页，共63页。

问题：1．绘制监理单位设置的项目监理机构的组织机构图，说明其缺点。2．指出总监理工程师工作中的不妥之处，写出正确做法。3．指出项目监理人员职责分工中的不妥之处、写出正确做法。第五十五页，共63页。项目监理机构的缺点：职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长，不利于互通情报。总监理工程师投资控制组进度控制组