人力资源打印版

第一章人力资源管理概述人力资源：能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们总和，它包括数量和质量两个方面。人力资源的特征：（1）能动性：自我强化、选择职业、积极劳动（2）两重性：生产性、消费性（3）再生性：人力资源会损耗，但能实现自我补偿、更新、丰富，持续开发（4）时效性：其形成、开发和利用都要受到时间的限制（5）社会性：每个人的文化特征和价值取向会不同。人力资源管理的含义：是指为实现组织的战略目标，组织利用现代科技技术和管理理论，通过不断地获得人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用之。人力资源管理的功能：（1)获取：人力资源规划、招聘与录用（2）整合：组织认同、人际协调、矛盾冲突的调解与化解（3）奖酬：为员工对组织所作出的贡献而给予奖酬（4）调控：绩效考核、素质评估》动态管理（5）开发：员工素质、技能培养与提高传统人事管理和现代人力资源管理的主要区别：（1）后者更具有战略性、整体性和未来性（2）后者将人力视为组织的第一资源，更注重对人力的开发，因而更具有主动性。（3）现代人力资源部门成为组织生产效益部门。第二章人力资源规划人力资源规划的基本程序：（1）调查分析阶段：外在环境、经营战略、组织环境、人力资源现状（2）预测供需阶段：得出计划期各类人力资源的余缺情况，即得到“净需求”的数据（3）制定规划阶段：制定人力资源开发与管理的总规划》制定各项具体业务计划及相应人事政策，以便各部门贯彻执行。（4）规划实施、评估与反馈阶段：总规划与各项业务计划付诸实施——》评估——》修正规划第三章工作分析工作分析：“6W1H”公式，Who，谁来完成，完成这项工作需具备哪些条件；ForWho：服务对象是谁；What：该项工作的主要内容、责任、义务、权力是什么；When：工作时间、节奏安排；Where：完成工作的地点，工作环境怎样；Why：从事这项工作的目的；How：如何进行这项工作。工作分析地位：它是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果是形成工作描述与任职说明，它是人力资源开发与管理中必不可少的环节，它与人力资源的确保、开发、报酬、整合及调控等工作有密切的联系。工作分析的作用：（1）是人力资源规划的基础（2）有助于选拔和任用合格人员（3）有助于设计积极的员工开发计划（4）可以为绩效评估提供标准和依据（5）有助于实现公平报酬（6）有助于人力资源开发与管理之整合功能的实现（7）是实现人力资源调控的基本保障工作分析方法：资料分析法；面谈法；问卷调查法；现场观察法；关键事件记录法；实验法；功能性工作分析FJA法；秩序分析法；工作日记分析法第四章：员工招聘招聘方法的选择：（1）内部招聘：包括内部提拔、内部调换、内部工作轮换、内部员工推荐、布告法、档案法（2）外部招聘：包括发布广告、校园招聘、借助中介（有人才交流中心，招聘接洽会，猎头公司）如何选择招聘方法一：内部招聘的利弊：利：（1）从选拔的有效性和可信性来看，内部招聘比较客观（2）从组织文化角度看，员工在组织中工作时间较长，对组织忠诚度高，离职率低（3）从组织运作模式看，现有的只供比新来的员工更了解其运作模式（4）从激励方面来看，有利于强化员工的工作积极性；弊：（1）内部招聘需要竞争，竞争失败的员工心情低落，不利于组织的团结（2）可能会产生团体思维现象，抑制个体创新（3）内部招聘有可能按年资而非能力，这有可能会削弱企业竞争力（4）可能会出现“裙带关系”的不良现象，损害了公平公正原则，削弱组织发展动力（5）可能导致部门之间偷抢人才现象，不利于部门之间的团结合作（6）内部招聘在培训上有时并不经济二：外部招聘的利弊：利：（1）新员工会带来不同的价值观和新观点，新方法（2）是一种很有效的交流方式，可以在外界树立良好的企业形象。弊：（1）筛选难度大，时间长（2）从外部招聘来的员工，组织需要花费较长的时间来进行培训和定位，他才能了解组织和工作流程和运作方式。面试的分类：（1）从面试所达到的效果分为初步面试和诊断面试（2）从参加面试过程的人员来看分为个别面试、小组面试和成组面试（3）面试的组织形式来看分为结构型、非结构型、混合型面试（4）面试考察内容来看分为压力、BD（行为描述）、能力面试面试效果的影响因素：（1）过早地做出录用决策（2）过分强调面试表中的不利内容，以致不能全面了解一个人（3）面试者本人对职缺岗位的任用条件不了解，无法掌握正确的标准去衡量应聘者（4）面试者本人缺乏面试经验（5）面试中，面试者本人讲得太多，未让应聘者多讲，失去了招聘面试的意义（6）有时，由于招聘时间紧迫，为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成（7）面试者易受前一位应聘者的影响，并以此作为标准去衡量后一位应聘者（8）第一印象，晕轮效应，群体定见，趋中效应，以貌取人，个人偏见等常见心理偏差（9）采用的面试类型面试进程：（1）面试开始阶段：要求应聘者先简单介绍一下自己的情况，便于面试者观察一下对方，浏览一下应聘者的材料，认真倾听（2）正式面试阶段：一般按照结构型面试的方式展开，所提问题可根据求职申请表中的疑点，先易后难逐一提出。（3）面试结束阶段：应聘者提问，在友好气氛中结束，有争议时可安排第二次面试，整理面试记录表，进行评估人员测评：（1）心理测试：职业能力倾向性测试；个性测试；价值观测试；职业兴趣测试；情商测试（2）智能测试：智力测试；技能测试；专业知识测试；情景模拟测试招聘评估计算式：（1）总成本效用=录用人数/招聘总成本（2）录用比=录用人数/应聘人数（3）招聘完成比=录用人数/计划招聘人数（4）应聘比=应聘人数/计划招聘人数第五章绩效考核绩效考核的目的：（1）考绩首先是一种绩效控制的手段，但它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到被认同和自豪感，从而增强其工作满意度。另一方面，考绩也是执行惩戒的依据之一，而惩戒又是提高工作效率、改善绩效不可缺少的措施。（2）按照按劳分配的复仇原则，考绩之后应该论功行赏；因此绩效结果是薪酬管理的重要工具（3）考绩结果又是员工调迁、升降、淘汰的重要标准（4）考绩对员工的培训与发展有重要意义（5）具有促进上下级沟通，了解彼此对对方期望的作用（6）考绩结果可提供给各职能部门，作为制定有关决策的参考依据。健全有效的考绩制度的要求：（1）全面性与完整性（2）相关性与有效性（3）明确性与具体性（4）可操作性与精确性（5）原则性与可靠性（6）