工程类战略采购作业指引

工程类战略选购 指引1.目的通过明确战略选购 的操作程序及方法，在确保符合公司规定的前提下，提高选购 效率，降低选购 成本，提升项目开发效益。2.适用范围适用于公司全部项目的工程类及材料设备类战略选购 工作。3.术语和定义3.1战略选购 ：是基于公司经营战略，在技术标准成熟、有若干可供应优质产品和服务的供应商、经营管理风险基本可控等条件下，与战略合作供应商形成长期、稳定、互信的合作关系，并拟在特定产品和服务需求范围内对其实行有条件的非竞争性采购方式。3.2战略合作供应商：指与公司签订《战略选购 协议》的优秀合作供应商，在完成项目一般单项服务的基础上向公司供应超过社会和行业平均先进水平的服务，建立相对长期和紧密的合作关系，实现互利双赢。4.主要职责4.1成本招采中心/招采线4.1.1组织编制工程及材料设备类战略选购 范围。4.1.2组织战略招标选购 。4.1.3组织编制工程类和材料设备类战略合作协议，组织战略合作谈判，组织签订战略选购 协议。4.1.4组织战略合作供应商评价。4.2运营管理中心、成本招采中心、工程设计中心、项目公司、财务管理中心、总裁办（法务）、项目公司4.2.1按权责和工作程序要求参与战略选购 供应商的选择、签约、评价。5.工作程序5.1战略选购 项目清单的确定5.1.1战略选购 范围：原则上每年由成本招采中心/招采线组织更新工程及材料设备类战略选购 范围，并报分管领导和集团总裁审核审批。5.1.2确定战略选购 范围时需考虑的因素包括：1)是否在公司各项目大量运用或多次出现。2)是否已具备有合作经验的履约评价记录优良的供应商或施工单位。3)是否可以通过战略选购 方式降低项目成本。4)评估战略选购 必要性。5)是否与公司产品标准化相关成果相匹配。5.1.3战略选购 范围的确定程序：1)成本招采中心/招采线每年定期组织上年度战略选购 执行评估、以及战略选购 新增需求调查，成本招采中心/成本线、工程设计中心、各项目公司参与评估和调查，并对新增战略选购 范围及资格要求提出建议或看法。2)成本招采中心/招采线汇总相关部门看法后，组织探讨战略选购 范围，成本招采中心/成本线、工程设计中心、各项目公司参与探讨，成本招采中心/招采线负责依据相关看法完善后，将拟列入当年度战略选购 范围的选购 项目、拟入围供应商、适用范围等状况连同会议纪要报送分管领导审核后，形成战略选购 范围初步报告。3)战略选购 范围初步报告由成本招采中心/招采线组织成本招采中心/成本线、工程设计中心、各项目公司负责人会签后，报送分管领导、总裁审核审批，形成正式的战略选购 范围报告。5.2战略选购 招标5.2.1战略选购 实施方案编制：1)成本招采中心/招采线依据公司审批的战略选购 范围及公司领导相关指示，启动战略选购 招标工作，编制工程类和材料设备类战略选购 方案（包含战略选购 协议草稿）。成本招采中心/成本线、项目公司、工程设计中心参与编制。5.2.2战略选购 实施方案包括但不限于：1)入围单位的资格要求。2)拟邀请招标供方。原则上应和公司具有合作经验，且履约评价等级为优秀的供应商。特别状况，需报董事长审批。3)战略选购 协议主要内容，协议期限、报价清单、预料折扣、付款方式及合同要点等。4)协议期限内，预料的供应数量、适用项目范围等。5)战略选购 评标原则（评审标准）及实施安排。5.2.3战略选购 实施：1)原则上战略选购 供应商或施工单位，需通过邀请招标方式予以确定，相关流程参照《工程及材料设备供应商选择管理流程》、《招投标管理作业指引》执行。战略选购 入围单位不少于5家。2)战略选购 招标应以战略选购 工作小组形式开展招标工作。成本招采中心/招采线负责小组日常工作的组织协调。小组成员包括成本招采中心/招采线、成本招采中心/成本线、工程设计中心、项目公司的代表（负责人或专业骨干），小组名单报送总裁审批后生效。3)战略选购 工作小组负责按战略选购 实施方案选定工程及材料设备类战略选购 供应商或施工单位。在按招标程序完成开标评标工作后，与拟中标单位进行谈判，通过谈判拟定战略供方。谈判过程中涉及到与战略选购 实施方案有实质差异的，工作小组在欲接受或达成相应条款前，必需报请集团总裁批准。5.3签订战略选购 协议5.3.1成本招采中心/招采线组织战略选购 工作小组编制工程及材料设备类《战略选购 协议》成本招采中心/招采线组织战略选购 工作小组成员所在各部门负责人会签，并报送财务管理中心、总裁办（法务）审核会签，报送招标管理委员会评审会签、总裁审批。5.3.2成本招采中心/招采线与供方正式签订战略选购 协议。5.3.3签署战略协议后，成本招采中心/招采线填写《战略合作供应商执行通知单》，刚好通报相关部门，包括：成本招采中心/成本线、工程设计中心、财务管理中心、项目公司。5.3.4依据战略选购 协议内容在协议范围内选购 项目必需履行协议。5.3.5战略选购 协议框架：类别协议要点工程类●合作范围、合作期限、协议取费方式（原则上按工程量清单计算）●工程项目经理资质要求●共同开展四新专题探讨要求及专题名称●过程评价标准、总结评价标准和保修阶段评价标准、优秀战略伙伴评价标准●战略合作供应商须提前参与上阶段的项目工作，如总包战略合作单位应参与初步设计和施工图设计的评审并提出合理建议。材料设备类●合作范围，合作期限，战略选购 材料设备清单书目及价格（出厂价、一级代理或二级代理价格）、质量标准●过程评价标准、总结评价标准和保修阶段评价标准、优秀战略伙伴评价标准●战略合作供应商应在材料选型定板时供应充分的比选材料样板5.4签订战略选购 合同5.4.1凡符合战略选购 条件的工程类选购 项目，由成本招采中心/招采线依据《工程合同管理作业指引》在战略协议框架内容下签订详细选购 合同。项目公司、工程设计中心、成本招采中心/成本线、总裁办（法务）、财务管理中心按《组织权责手册-工程选购 管理》参与合同审核会签，如存在分歧，由分管领导审核、总裁审批确定。合同签订审批权限按《组织权责手册-合同管理》执行。5.4.2项目公司的战略选购 项目，由项目公司预算部负责依据《工程合同管理作业指引》在战略协议框架内容下签订详细选购 合同。项目公司工程部、技术部、综合部、财务部参与合同审核会签，如存在分歧，由项目公司总经理审批确定。合同签订审批权限按《组织权责手册-合同管理》执行。项目公司的战略选购 合同无论金额大小均需报集团成本招采中心备案。5.4.3特别状况处理：1)如一个项目的材料或工程实际选购 跨两个选购 标段，项目公司工程部认为该项目可沿用原供应商的，须在公司战略合作协议期满1个月前向成本招采中心/招采线提出申请，经成本招采中心、工程设计中心会签后，报送分管领导审核、总裁审批，成本招采中心/招采线负责与战略供应商针对项目签订补充协议。2)已签署协议的战略供方不能满意要求的，由项目公司工程部提出需求，《采填报购方式审批表》，经由成本招采中心、工程设计中心会签看法后，报送分管领导审核、总裁审批后，以书面方式取得战略供方谅解。5.5战略合作供应商后评估5.5.1成本招采中心/招采线组织工程设计中心、成本招采中心/成本线、项目公司工程部按年度对战略合作供应商进行过程评价、总结评价和保修阶段评价，并形成评