计划与决策学习

计划与决策学习第1页/共60页引导案例：为何如此不同？10公里

10公里

10公里

曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。甲组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时,有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步丙组一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了启示第2页/共60页引导案例：为何如此不同？要想带领大家共同完成某项工作启示首先：明确做什么实现的结果确立目标走向那个村庄其次：明确怎么做实现目标的方法制定计划方案提出实现目标的可行途径这条途径应该是清楚的、快捷的如路标第3页/共60页学习目标掌握计划的定义、内容和程序理解计划的作用、基本要求和构成了解目标管理的由来和依据，掌握目标管理的内容和程序，理解目标管理的优缺点掌握决策的定义、特征和程序理解决策类型与模式，了解决策的方法4.2目标管理4.1计划概述主要内容4.3决策第4页/共60页4.1—4.2计划工作内容Content>>>4.1.1什么是计划工作14.1.2为什么制定计划24.1.3如何制定计划3第5页/共60页计划工作Planning一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程确定目标：做什么、为什么做结果最佳方式：怎么做谁、何时、何地、方法过程：动态协调编制、执行、检查、改进计划就是在我们现在所处的地方与我们想要去的地方之间铺路搭桥4.1.1什么是计划工作两个重要要素：目标goals+计划(方案)

Plan4.1.1.1计划工作的含义第6页/共60页惠普的计划理念PLANISNOTHING；PLANNINGISEVERYTHINGPLANISPAPER

PLAN与PLANNING的区别PLANNINGISPROCESS

AnnualPlan第7页/共60页4.1.1什么是计划工作4.1.1.2要素一——目标目标（goals)

是个体、群体和整个组织期望的产出方向和衡量标准计划工作的基础注意：组织不应只强调单一目标，否则可能会导致不道德的活动类型

陈述的目标(

stated

goals）由组织的利益相关者想听到什么决定宣称的目标之间可能存在冲突不是作为组织实际上应当怎么做的有意义的指导方针

真实目标(

real

goals

)

组织成员正在做什么行动是对目标最好的定义第8页/共60页财务目标战略目标较快的收入增长较大的市场份额较快的收益增长较高的、更巩固的产业排名较高的红利较高的产品质量较大的毛利空间相对于关键竞争者的更低的成本较高的投资回报率较宽的和更有吸引力的产品线较优良的债券和信用评级更强的顾客声誉大量的现金流优质的顾客服务不断增长的股票价格公认的技术或产品创新领导者被列为“蓝筹”公司不断增长的国际市场竞争力更多元化的收入基础不断扩展的增长机会在经济萧条时期保持稳定的收益美国大型公司正式陈述的目标第9页/共60页4.1.1什么是计划工作4.1.1.3要素二——计划计划（plan)一种文件，规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动内容5W＋1H＋控制标准＋考核指标完整的计划由目标、任务、方针措施、实施者、步骤、预算等要素构成类型宽度：战略、战术、作业时间：长期、中期、短期明确性：指导性、指令性内容：综合、专业、项目第10页/共60页5W+1H何地做Wheretodo？计划实施的地点了解环境条件和限制合理安排实施空间谁去做

Whotodo？负责实施计划的部门和人员做什么Whattodo？所要进行的活动内容活动要求——结果怎么做Howtodo？制定措施/政策/规则合理分配/集中使用资源平衡生产能力平衡派生计划为什么做Whytodo？计划的原因和目的论证可行性何时做Whentodo？工作开始和完成时间进行有效控制对能力及资源进行平衡控制标准告诉实施计

划的部门和

人员做成什

么样考核指标完成计划需

要达到什么

标准+

控制标准+

考核指标计划的内容：完整的计划应由目标、任务、方针措施、实施者、步骤、预算等要素构成第11页/共60页要素规定内容考虑因素举

例（销售计划）目标行动结果(以数量、质量指标表示)生存与发展的需要、市场与环境的可能、自身条件与资源的制约实现年销售收入5000万元；本地市场占有率达到50％；销售利润额达到600万元任务行动内容与实现目标的具体活动目标与任务的因果关系促销宣传；建立专卖店；向学校赠送部分产品以扩大影响；改进服务方针措施行动方针与措施及备选行动方案实现目标的主要矛盾和解决矛盾的方法批发优惠；现金付款优惠；销售提成；折扣让利实施者执行任务的部门或个人职能与分工，责权分配，资源分布等。销售部负责促销、建立专卖店；生产部负责生产产品；公关部负责......步骤活动开始与结束的时间及其衔接任务的衔接关系及所需的时间跨度3月底前在**杂志或**报纸上刊出广告；5月底前在**建立5家专卖店......预算任务所需资源数量需要与可能提供的资源数量（现有与可开发的资源情况）销售人员10人；服务人员30人；营业面积；流动资金1000万元；广告宣传费300万元完整的计划应由目标、任务、方针措施、实施者、步骤、预算等要素构成第12页/共60页分类标准类型特点涉及的组织活动范围战略计划对组织全部活动所作的战略安排，长远性、全局性和较大的弹性战术计划对组织内某些部门的活动所作的安排，局部性的，阶段性的作业计划给定部门或个人的具体行动计划，个体性、可重复性和较大的刚性时间长期计划≥5年计划中期计划1年～5年短期计划≤1年：年度计划、季度计划、月度明确性指导计划对计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划指令计划由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划内容综合计划涉及组织内部的许多部门和活动专业计划仅涉及组织内部某个方面或活动项目计划针对某个特定课题所制定的计划计划的类型第13页/共60页4.1.2为什么制定计划目标：明确做什么——方向——动力手段：明确怎么做——协调活动、相互合作——实现目标迫使管理者具有前瞻性，通过预测变化、考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化围绕计划开展活动：资源的浪费减小到最低程度手段和结果清晰：无效或低效率的活动被减至最小的程度目标和标准：用于控制——将实际绩效与目标进行比较，若存在重要差异，则采取必要的纠正活动，否则继续推进指明方向降低不确定性最小化浪费设立控制的标准计划工作——管理的基础第14页/共60页所占比例目标状态27%没有目标60%目标模糊10%有清晰但比较短期的目标3%有清晰且长期的目标今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！哈佛的调查：目标对人生的影响对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人25年后成就状态社会最底层社会中下层社会中上层顶尖成功人士第15页/共60页4.1.2为什么制定计划计划确定目标如何实现目标怎样组织实施:什么样的组织结构什么样的员工什么时候需要怎样最有效的领导提供控制标准才能解决计划工作——管理的基础第16页/共60页自我认识练习：你是一个称职的计划人员吗？下列问题只需回答是或否1.我的个人目标能够用文字的形式清楚的说明2.多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的3.我很少仓猝地作决策，正式仔细的研究问题以后再行动4.我一直用台历或约会簿作辅助5.我利用“速办”和“缓办”卷宗对要办的事情进行分类6.我习惯于对所有的计划规定开始日期和结束日期7.我经常征求别人的意见和建议8.我相信所有的问题都应该立即得到解决第17页/共60页根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是:1.是2.否3.是4.是5.是6.是7.是8.否自我认识练习：你是一个称职的计划人员吗？第18页/共60页4.1.3如何制定计划计划工作：确定目标，如何实现目标两个要素：目标goals

+计划(方案)

Plan如何设立目标？如何开发计划？第19页/共60页4.1.3如何制定计划4.1.3.1如何设立目标什么样的目标是良好的？设立的方法有哪些？设计良好的目标的特征是以结果而不是以行为来表述是可度量和定量化的具有清楚的时间框架具有挑战性但却是可达到的书面的与组织的有关成员沟通过的第20页/共60页保险业务员的目标1年赚100万?1年300万业绩1月25万1天8300元1天50个客户1月1500个客户1年18000个客户？有没有NO陌生拜访1人20分钟1天16个小时第21页/共60页4.1.3如何制定计划4.1.3.1如何设立目标设立目标的方法1：传统的目标设立过程首先设立组织的最高层目标然后将其分解为每一个组织层次的目标，逐级下达问题：1）假定最高管理者清楚什么是最佳的目标和实现方式2）组织目标必须是具体的，如果过于宽泛，则在下达过程中可能导致目标失去清晰性和一致性高层管理目标区域主管的目标区域内部门主管的目标单个雇员的目标我们需要改善公司的绩效我希望看到本地区的利润由提高增加利润，不管用什么方式不要担心质量，只要干得快实现手段目标第22页/共60页4.1.3如何制定计划4.1.3.1如何设立目标设立目标的方法2：目标管理(

management

by

objectives,

MBO)首先雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标然后定期评审实现目标的进展——实现目标：奖励！总目标具体化保证实施细分化部门目标细分化小组目标具体化保证实施细分化个人目标自上而下层层分解自下而上层层保证具体化保证实施所有人员参与设计上下级共同制定行动方案第23页/共60页4.1.3如何制定计划4.1.3.1如何设立目标设立目标的方法2：目标管理(

management

by

objectives,

MBO)四个要素：确定目标、参与决策、明确期限、绩效反馈主要步骤：①制定组织的全局目标和战略②在各部门之间分解目标③部门主管与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标④单位主管与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标⑤在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议⑥实施行动计划⑦定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈⑧目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化第24页/共60页4.1.3如何制定计划4.1.3.1如何设立目标设立目标的方法2：目标管理(

management

by

objectives,

MBO)有效性：有助于提高雇员的绩效与组织的生产效率70

—

68有效的前提：高层管理当局的参与和承诺优点：1）参与决策调动了员工的积极性、主动性、创造性2）增进上下级的沟通，改善人际关系问题：1）要求相对稳定的外部环境——动态变化的环境，失效2）过分关注自己的目标，而不考虑其他人的目标，可能对提高生产效率产生相反的影响3）人性假设：具有目标承诺——不一定第25页/共60页4.1.3如何制定计划4.1.3.2如何开发计划开发什么类型的计划？怎么开发？开发什么类型的计划受三种权变因素的影响管理者在组织中所处的层次随着组织层次的升高，计划工作越带有战略导向环境的不确定性当环境具有较高的不确定性时，随时修订，甚至放弃原计划坚持推行计划工作非常重要，平均至少需要4年才能对绩效产生积极影响未来投入的持续时间当前的计划越是影响到未来的承诺和投入，设立的计划时间就应当越长第26页/共60页怎么开发——计划的程序Step1:估量机会宏观经济环境行业竞争态势自己：优—劣Step2:确定目标企业总体目标各部门目标Step3:拟定前提条件企业内部条件外部环境Step4:确定可供选择的方案发现选择方案减少选择方案数量Step5:评价可供选择的方案依据前提与目标综合考察各因素Step6:选择方案只采取一个方案同时采取几个行

动方案Step7:拟定派生计划生产/采购/培训/销售/投资……Step8:编制预算生产/采购/培训/销售/投资……4.1.3如何制定计划4.1.3.2如何开发计划第27页/共60页计划一定带来高绩效？一般来说，计划工作通常带来较高的绩效计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常比计划工作本身对绩效的贡献更大计划并不必然导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的计划与绩效的关系受时间影响，一般组织要改进其绩效，至少需要4年期的系统计划第28页/共60页练习案例：错在哪里？经理小王好吧，小王，我们来看一看上个季度你的销售业绩。你我都同意要有所改善的，对吗？你的销售量好像是上去了一点当然是有了提高，小王，但我想要的至少是10%的增长好了，我们先在这儿打住吧。我发觉你在找一些新客户我想你应该多找一些，比如一周两到三个确实如此，我想我做得很不错确切地说，是6.7%，我很是引以为豪10%？你可知道我干得多苦才达到现在的水平！实际上找得不多,但我力争每个星期找一个新客户两到三个?再让我多找一个都有问题!如何即时弥补?第29页/共60页练习案例：错在哪里？经理小王好吧，我听得出来你有多丧气。我们对要做的工作确实有不同的意见，这不能怪你。不过我真的非常欣赏你的进步，我说的是心里话我挺满意的。不过我觉得你是一个特别有才能的人。应该能够达到远胜于此的水平。现在我们商量一下，下个季度我们的业绩应该有什么样的提高两到三个?再让我多找一个都有问题!我很高兴！刚才我很担心，以为你对我的工作很不满意如何长期解决?第30页/共60页评价销售绩效的多维标准销售额销售及增长比率、销售毛利销售费用

全部费用：工资(固定+佣金+奖金)+来访者费用+销售行政费用

费用/销售额出访出访次数、出访频率（出访次数/用户/月）客户新增及丢失客户数、重要顾客%、支付能力信息客户信息、竞争信息客户关系维护服务、反应速度、客户要求的实际处理效果设立合理目标制定销售计划考核！

承诺！第31页/共60页4.3决策内容Content>>>4.3.1什么是决策：概念、类型14.3.2为什么学习如何做决策24.3.2怎么做决策：程序、方法3第32页/共60页可行性选择性满意性动态性过程性目标性4.3.1什么是决策4.3决策概念第33页/共60页问题是清楚的和不模糊的要达到的是单一的、清楚定义的目标所有的方案和结果是已知的偏好是清晰的偏好是不变和稳定的不存在时间和成本的约束最终选择将使回报最大化满意的决策：“足够好”最优的决策：目标最大化理性假设前提不存在有限理性第34页/共60页4.3.1什么是决策4.3决策分类标准类型能否量化定量决策、定性决策作用范围战略决策、管理决策、业务决策重复程度和复杂性程序性决策、非程序性决策答案数目及其相互关系单项决策、序贯决策目标数量单目标决策、多目标决策主体个人决策、共识决策信息的完备程度确定型决策、风险型决策、不确定型决策分类第35页/共60页结构不良的结构良好的问题类型程序化决策非程序化决策顶层底层组织层次第36页/共60页确定型决策你准备办理一年期定期存款，在离学校比较近的农行和建行两家银行中，农行的年期利率为3.15%，建行的年利率为2.98%，你会选择哪一家银行？为什么？方案的结果是已知的风险型决策你是滑雪厂的管理者，决策问题：是否新增一条缆车索道？索道建设需要投入60万，每年营运费用10万降雪量大小滑雪的人数新索道带来收入的增加量历年降雪量的数据：过去10年中，3年大雪，5年正常，2年小雪新增索道带来的预期收入：大雪85万，正常72.5万，小雪35万你能利用这些信息来制定决策吗？85*0.3+72.5*0.5+35*0.2＝68.75?能够估计出每种备选方案的可能性或结果第37页/共60页不确定型决策不能肯定结果，也不能对概率做出估计决策受决策者的心理定位的影响你是可口可乐公司中国分公司的市场经理，你已经确定了在奥运期间促销可口可乐的四种可能的策略（S1：赞助商，S2：红遍全球，S3：红色广告，S4：刘翔代言）。你知道百事可乐也会在奥运期间进行促销，有三种竞争策略（C1：敢为中国红，C2:百事我创，我要上罐，C3：刘璇、王军霞冠军代言）。你该使用哪种促销策略？你利润的大小取决于竞争对手百事可乐在促销上所采取的策略第38页/共60页不确定型决策不能肯定结果，也不能对概率做出估计决策受决策者的心理定位的影响构造收益矩阵（单位：千万）可口可乐的市场策略百事可乐的响应C1C2C3S1131411S291518S3242115S4181428你是一个乐观的管理者最大化最大可能的收益选择各种策略下最大收益值中最大的选择S4策略你是一个悲观的管理者最大化最小可能的收益选择各种策略下最小收益值中最大的选择S3策略你一旦做出决策，将不一定获得最大可能的收益，但一定存在放弃某些收益的遗憾遗憾指采用不痛得策略可能进一步获得收益的数量最小化最大遗憾在竞争对手的各种可能策略下先计算你的遗憾值从你的各种策略的最大遗憾值中选择最小的第39页/共60页可口可乐的市场策略百事可乐的响应C1C2C3S1131411S291518S3242115S4181428最大的可能收益C1C2C3242128可口可乐的市场策略百事可乐的响应C1C2C3S111717S215610S30013S4670收益矩阵（单位：千万）遗憾值（单位：千万）选择各种策略下最大遗憾值中最小的：选择S4第40页/共60页4.3.2为什么学习如何制定决策4.3决策决策的重要性世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的!第41页/共60页1989年，他靠一款软件在三四年的时间里，将巨人公司做到了位居四通之后的中国第二大民营高科技企业管理透视：史玉柱的决策中国30年的改革开放浪潮中史玉柱无疑是最具传奇色彩的标本性人物之一！1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位1997年烂尾的珠海巨人大厦让史玉柱成为了当时中国内地个人“首负”成功的决策广告89年4000元—8400元第一桶金渠道91年中国电脑业最大的连锁销售网多元化92年房地产巨人大厦

94年保健品失败的决策多元化

95年保健品市场渐趋停滞巨人大厦盲目增至70层决策者的素质和作风环境过去的决策影响决策第42页/共60页管理透视：史玉柱的决策中国30年的改革开放浪潮中史玉柱无疑是最具传奇色彩的标本性人物之一！巨人重生：1998年注册上海健特公司，2000年运作“脑白金”成功的决策广告江阴大量调研了解消费者密集性专注一个行业详细计划找专家预测网游市场发展趋势预想失败的原因，逐一解决农村包围城市2004年11月成立上海征途网络科技有限公司，转战网络游戏2007年，史玉柱创建的网络游戏公司巨人网络收入为15.275亿元，净利润11.363亿元，并在纽约证券交易所上市，史玉柱身家突破500亿！第43页/共60页4.3.2为什么学习如何制定决策4.3决策决策的普遍性几乎管理者所做的每一件事都包含决策管理就是决策—西蒙第44页/共60页管理职能中的决策计划组织的长期目标是什么？什么战略能够最佳地实现这些目标？组织的短期目标应当是什么？个人目标的难度应当有多大？组织直接向我报告的雇员应该有多少？组织应该有多大程度的集权？职位应该怎么设计？什么时候组织应实行不同的结构？领导怎么处理员工情绪低落的问题？在给定条件下什么领导方式最有效？一项变革会怎样影响工人的生产率？什么时候是鼓励冲突的适当时间？控制需要对组织中哪些活动进行控制？怎么控制这些活动？绩效差异偏离到什么程度是显著的？组织应有什么样的管理信息系统？第45页/共60页如何使决策更科学？第46页/共60页4.3.3怎么做决策4.3决策决策制定的程序你是一位销售经理，近来你发现你的销售代表上报销售数据及消费者反馈信息的速度明显下降了，你怎么办？意识到问题：比较现状与希望状态的差异感到采取行动的压力拥有采取行动的资源Step1:识别决策问题分析发现：销售代表抱怨笔记本的运行速度不够快,存储容量不够大，不能满足处理大量数据的要求，所以需要更换笔记本决策问题：购买新的笔记本电脑第47页/共60页4.3.3怎么做决策4.3决策决策制定的程序决策标准：与制定决策有关的因素注意：明确什么不作为标准与什么作为标准同样重要Step2:确认决策标准影响购买笔记本的因素：配置、价格、可靠性、品牌、产品型号、售后服务、重量、保修等最终确定决策标准：可靠性、价格、保修、重量、屏幕问题：我的销售代表需要新的笔记本电脑！决策：买什么样的？第48页/共60页4.3.3怎么做决策4.3决策决策制定的程序一个简单的方法：10分制打分：个人偏好、专家打分、历史数据调研统计…Step3:为决策标准分配权重权重分配：与销售代表沟通、结合工作需要可靠性—10分、保修—8分、重量—5分、屏幕—5分、价格—4分问题：这些标准都一样重要吗？

决策：标准的优先次序？第49页/共60页4.3.3怎么做决策4.3决策决策制定的程序列出可以选择的方案这些方案要能够解决决策所面对的问题Step4:开发备选方案5款笔记本作为可能的选择：ThinkPad、HP、戴尔、联想、华硕问题：有哪些笔记本基本符合要求？

决策：找出可能的选择第50页/共60页4.3.3怎么做决策4.3决策决策制定的程序将其与决策标准进行比较评估过程——打分、乘以权重、综合评价Step5:

分析备选方案问题：选择哪一个？

决策：分析——选择——实施——评价选择得分最高的方案Step6:

选择备选方案第51页/共60页机型可靠性保修重量屏幕价格ThinkPad

1081084HP7610106戴尔85977联想6101098华硕5108810根据决策标准对不同笔记本的价值评估（10分制）根据标准和权重对不同笔记本的评价结果机型可靠性10保修8重量5屏幕5价格4合计ThinkPad

10064504016270HP7048505024242戴尔8040453528228联想6080504532267华硕5080404040250第52页/共60页4.3.3怎么做决策4.3决策决策制定的程序问题：买笔记本将决策传递给有关人员和部门要求他们对实施结果做出承诺问题是不是得到了解决Step7:

实施选择方案Step8:

评估决策结果采购人员购买要求提升销售数据及顾客反馈信息的上报速度问题解决了吗？决策是否有效？

看看信息上报速度是否得到提升注意：当销售代表们参与到决策中时，他们更可能热情地支持决策，例如参加相关培训等，决策实施的效果可能更好问题解决了吗？第53页/共60页识别决策问题确认决策标准为决策标准分配权重开发备选方案分析备选方案选择备选方案实施选择方案评估决策结果决策过程练习案例1：安娜如何决策？10年，发展中的大城市，一家中等规模的电脑公司程序设计员，年薪为50,000美元每年增加4～6个部门，前景很好管理职位，优厚的年终分红，年薪90,000美元父亲电脑维修公司，维修计算机硬件，做大电脑公司的售后服务，销售计算机配件电脑维修行业前景看好，良好的信誉，大电脑公司委托其做该城市的售后维修中心，公司发展和扩大的可能性很大原先：营业额约为400,

000美元，毛利润约为170,

000美元，提支工资80,000美元，每年60,

000美元的经营费用，税前净利润为每年30,

000美元目前：薪金每年36,000美元和35,000美元安娜接手：年薪50,000美元，分红为利润的25％两年后增加到50％，再雇一个办事员年薪16,000美元有人出600,000美