现代企业人力源源的管理方法

黄同圳国立中央大学人力资源管理研究所教授兼管理学术研究中心主任人力资源管理战略与企业经营‹日期/时间›1第一页，共一百二十页。壹、人力资源管理综述‹日期/时间›2第二页，共一百二十页。一、人力资源管理在企业中之角色与功能人力资源管理系指企业内所有人力资源之取得、运用、培育、和维护等一切管理的过程和活动，以达成下列四大目标之最大化。组织的集成:外部环境的集成与内部作业的契合。员工的承诺:对组织、管理和工作的承诺。弹性:功能、数字、距离、及薪资的弹性。质量:工作质量、工作生活质量、员工及产品或服务的质量。‹日期/时间›3第三页，共一百二十页。二、人力资源管理之主要活动‹日期/时间›4第四页，共一百二十页。三、人力资源管理的发展过程‹日期/时间›5第五页，共一百二十页。三、人力资源管理的发展过程(续)‹日期/时间›6第六页，共一百二十页。四、常规人事管理与现代人力资源管理的差异‹日期/时间›7第七页，共一百二十页。五、台湾地区人力资源管理发展阶段‹日期/时间›8第八页，共一百二十页。六之一、部门所用时间百分比14.613.712.78.68.28.16.95.85.75.65.45.20246810121416招募与甄选训练与管理发展薪资福利管理组织结构与人事制度之制定绩效评估与考核人力规划人力资源管理系统计算机化纪律维持与员工离职管理安全卫生与劳动条件管理工作设计与工作分析企业文化与组织气候管理员工关系与申诉处理%(%)‹日期/时间›9第九页，共一百二十页。六之二、部门对目标贡献的重要程度1最重要，12最不重要‹日期/时间›10第十页，共一百二十页。六之三、部门对组织目标的重要性变化0.670.670.540.530.520.480.440.390.370.310.240.1800.10.20.30.40.50.60.70.8人力规划训练与管理发展绩效评估与考核人力资源管理系统计算机化组织结构与人事制度之制定薪资福利管理企业文化与组织气候管理招募与甄选工作设计与工作分析安全卫生与劳动条件管理员工关系与申诉处理纪律维持与员工离职管理重要性变化比以往重要(1)比以往较不重要(-)没有多大变化(0)‹日期/时间›11第十一页，共一百二十页。七、人力资源()部门所需人力每100位員工人員數員工人數美國1993~1994年台灣2000年全體1.01.2250人以下1.61.56250~499人1.11.26500~999人0.90.901,000~2,499人0.70.772,500人以上0.60.55‹日期/时间›12第十二页，共一百二十页。1.企业经营管理知识 公司人力资源规划、人力供需分析专业知识、信息科技知识和管理的能力、及公司经营策略之分析规划的能力。2.策略性人力资源管理专业 协助其他部门运行相关的人力资源管理活动、规划与落实人力资源策略及各项人力资源管理活动的能力、以及具备规划人力资源策略契合公司经营策略的能力。3.高级性人力资源管理专业 规划、管理和评估组织变革方案的能力、能够规划与设计组织整体和各部室单位架构、以及具有塑造与维护企业文化的技巧。4.功能性人力资源管理专业 具备人员教育训练与发展、人力资源信息系统、绩效评估、薪资与福利等专业知识与运用的能力、以及具有创建与维持和谐劳资关系的知识与技巧。八、专业人员之才能需求‹日期/时间›13第十三页，共一百二十页。5.沟通与协商 能与组织成员分享、交换消息或意见的技能、能够排解与疏通员工抗拒变革的心态与行为、以及能与组织成员进行协商谈判。6.组织诊断与辅导 能够诊断分析员工异常的工作心态与行为并给予建议和导正、具有促进工作团队创建的知识与能力、能够促进组织成员构筑共同的愿景、能够协助解决组织的内部问题、以及能够引领并协助员工创建正确的工作态度与行为。7.自我发展 能够自我要求并持续地改善缺失、能够弹性及迅速地因应周遭环境变化、具有自我管理(如管理个人工作进度、目标达成情况)的能力、能够简化和处理大量且复杂的工作相关信息、以及能够长期持续地尽最大的努来完成事务。八、专业人员之才能需求(续)‹日期/时间›14第十四页，共一百二十页。(一)泰勒(,1856-1915)之科学管理时间动作研究差别工资计画机能组织与例外管理原则九、人力资源管理思潮的发展‹日期/时间›15第十五页，共一百二十页。(二)费尧(H.,1841-1925)之行政管理五项管理机能 计划 组织 指挥 协调 控制十四项管理原则 分工 权力与责任 纪律 命令的统一 指挥的统一 个人利益置于众人利益之下 酬劳 集权 阶层连结 秩序 公平 安定 创造力 团队精神‹日期/时间›16第十六页，共一百二十页。(三)梅约(E.,1923-1932)之人群关系理论霍桑研究之发现：人的动机系多方面，而且非常复杂，很难确定人的行为并非全系理性，常掺有情感的成分社会环境对员工之工作情绪影响很大主管与员工间之意见交流，不但可增进彼此之了解，并能加强合作，提高工作效率让员工参与讨论及决策，可提高其工作情绪及生产力。‹日期/时间›17第十七页，共一百二十页。(四)道格拉斯．麦克葛雷格(D.,1960)之理论X理论的管理假设：一般人天生就不喜欢工作，将尽可能的设法避免工作因为人不喜欢工作之天性，所以必须运用强迫、控制、指导或威胁之手段，促使他们去努力达成组织目标一般人宁愿接受指导，避免负责任，无雄心壮志，追求个人之工作保障‹日期/时间›18第十八页，共一百二十页。Y理论的管理假设：人将视脑力及体力工作就如同休息或娱乐般的自然举动人对自己所承诺的目标，会更有自动自发的控制精神一般人在适当的鼓励下，不但会学习去接受责任，并且追求承担责任大多数人都具有相当程度的想像力及创造力，可以解决组织上的问题大多数组织中，一般员工的智慧潜能，仅部分得到发挥。工作不力，可能由于管理的关系，不完是员工的责任管理者之责任乃在安排良好工作环境，运用适当管理方法，使员工能经由组织目标，达成其个人目标。‹日期/时间›19第十九页，共一百二十页。(五)马斯洛(A.,1965)之需求层级理论自我实现自尊爱与归属安全生理‹日期/时间›20第二十页，共一百二十页。(六)布鲁曼(V.H.,1964)之期望理论动机=﹝E→P﹞x﹝(P→O)x(V)﹞其中，E→P系指个人认为他的努力(E)可以达成预期绩效的程度P→O则指个人认知该绩效可以带来何种正向或负向的报酬(O)，例如升迁，调薪，奖金等V系指个人对该项报酬所感受的价值(V)

‹日期/时间›21第二十一页，共一百二十页。期望理论之应用努力达成该项酬赏的可能性酬赏的价值努力能力角色知觉绩效‹日期/时间›22第二十二页，共一百二十页。贰、运用人力资源战略

创造经营绩效‹日期/时间›23第二十三页，共一百二十页。一、经营战略之意涵一系列用以分析公司所处之竞争环 境、规划公司之策略目标，并设计 一套行动计划及配置（人员、组 织及物质）资源，以增加达成这 些目标可能性之活动过程谓之。‹日期/时间›24第二十四页，共一百二十页。二、战略性人力资源管理之意涵有计画的人力资源配置与活动模式，用以协助组织达成其战略目标。‹日期/时间›25第二十五页，共一百二十页。三、经营战略形成的过程使命目标外部分析战略选择内部分析公司所以存在的理由愿景()价值公司所希望达成的短程的长程的机会威胁优势劣势实践目标与达成使命之方法‹日期/时间›26第二十六页，共一百二十页。策略选择ＨR需求．技能．行为．文化ＨR措施:招募、工作分析、训练工作设计、绩效管理遴选工会关系、发展员工关系、薪资、福利ＨR行动．行动．结果．生产力．缺勤．离职组织绩效．生产力．质量．利润ＨR能力．技能．能力．知识四、人力资源管理战策略形成的过程‹日期/时间›27第二十七页，共一百二十页。员工客户有吸引力的

工作场所员工行为有吸引力的

消费场所客户忠诚有吸引力的投资场所生产力财务结果五、员工、客户与股东之关联模型‹日期/时间›28第二十八页，共一百二十页。六、美国百货公司的转换模型工作督导管理者的︰企业知识客户导向变革领导工作结构团队训练工作内容公平/伦理升迁机会薪资与福利对工作之态度对公司

之态度员工行为客户服务推荐产品忠诚离职（一）‹日期/时间›29第二十九页，共一百二十页。:员工-客户-利润链工作消费投资员工态度提升5个单位客户印象提升1.3个单位营收成长提升0.5%对工作之态度对公司之向心员工行为员工留任客户服务商品价值客户印象客户推荐客户忠诚资产报酬营运效能营收成长‹日期/时间›30第三十页，共一百二十页。 技能多样性 任务完整性 任务重要性 自主性回馈性 核心的工作构面主要的心理状态个人及工作的成果体会到工作的意义对工作成果的责任感确知工作活动的实际结果高度的内在工作激励高工作绩效高度的工作满足感低缺勤率及流动率员工的成长需求强度七、提升员工向心力与企业经营绩效之策略

工作特性模式‹日期/时间›31第三十一页，共一百二十页。八、提升员工向心力与企业经营绩效之策略

理论之应用J理论()终身雇用集体决策集体责任缓慢升迁内隐控制机制无特殊生涯路径全人地关怀员工A理论()短期雇用个别决定个别责任快速升迁外显控制机制特别生涯路径部分地关注个人Z理论(修正式美国管理)长期任用集体决策个别责任缓慢升迁内隐和外显控制机制稍具特定之生涯路径全人关怀,包括家庭‹日期/时间›32第三十二页，共一百二十页。九、人力资源措施与股东价值创造之关系‹日期/时间›33第三十三页，共一百二十页。谨慎的资源使用10.10%9.20%7.80%4.00%-10.00%卓越的人力招募明确的报酬与责任有弹性的工作场所诚信的沟通人力资源措施与股东价值创造‹日期/时间›34第三十四页，共一百二十页。卓越招募与价值创造间之关联所招募之专业的新进员工具达成任务能力招募方案设计致力达成公司计画公司拥有优质工作环境的声望新进之计时员工具达成任务能力员工参与招募的决策重要职位之雇用均有正式之招募策略2.3%2.3%1.8%1.7%1.4%0.6%‹日期/时间›35第三十五页，共一百二十页。明确的报酬与责任与价值创造间之关联1.8%1.8%1.8%1.5%0.8%0.6%大部分员工有资格享受配股方案协助绩效不彰的员工改善绩效解聘绩效无法改善的员工高绩效的员工拥有比一般员工较高之薪资公司提供的薪资高于市场薪资薪资与公司竞争策略有关以员工绩效来订定薪资以公司整体的获利来决定员工之分红0.4%0.4%‹日期/时间›36第三十六页，共一百二十页。有弹性的工作场所与责任与价值创造间之关联弹性工作安排组织文化鼓励团队合作额外津贴和职位不一定成正比高员工满意度公司上下间并无明显的阶级分别职称并不代表绝对的权威1.7%1.5%1.41.4%1.3%0.6%‹日期/时间›37第三十七页，共一百二十页。诚信的沟通与责任与价值创造间之关联员工具备良好沟通技巧员工有机会向高阶管理阶层提出想法和建议财务状况随时让员工知晓员工参与工作过程中之重要决定企业计划与目标随时和员工分享

0.2%0.8%0.80.4%1.8%‹日期/时间›38第三十八页，共一百二十页。谨慎的适用资源与价值创造间之关联-0.8%-1.0-1.9%-2.5%-3.9%员工依照单位别绩效参与作利润分享即使在不景气下也不思改变而依循以往的训练计划提供员工训练已获致晋升员工参与评核同事员工参与评核其上司

‹日期/时间›39第三十九页，共一百二十页。十、卓越的人力资源管理措施：美国保障就业安全精致化的遴选具竞争力的薪资政策奖励薪资制度员工所有权信息分享参与及赋权团队的工作组织‹日期/时间›40第四十页，共一百二十页。训练与技术发展多技能工的培植与运用创造平等的文化氛围降低薪资差距内升优先的原则长期经营人力资源测量与诊断人力资源管理的效益鲜明的管理信念惠普公司：信任并尊重个人，追求卓越的成就与贡献，谨守诚信原则，强调团队精神，鼓励变动与创新。‹日期/时间›41第四十一页，共一百二十页。人力资源政策与计画人力资源管理部门高度涉入策略性决策直线部门主管高度参与人力资源管理人力资源管理部门订有明确、正式的计画人力资源计画与企业计画紧密结合人力资源计画倾向长期性的考量任用管理工作说明书有固定、明确的界定倾向比较广泛的晋升管道设计员工职涯发展计画时，兼具全方位技能与专业十、卓越的人力资源管理措施：台湾‹日期/时间›42第四十二页，共一百二十页。绩效评估与管理绩效评估制度与其他人力资源功能紧密结合绩效评估倾向使用长期的效标()绩效评估的内容兼具个人与团体绩效的考量薪酬管理比市场薪资水平为高的薪资政策薪酬设计须重视内部公平运用奖励薪资作为薪酬中重要的一部份给予员工高度的就业保障训练与发展重视训练与发展的长期目标让直线部门长期参与训练与发展的活动重视并全力投入员工的训练与发展活动‹日期/时间›43第四十三页，共一百二十页。参、人力资管理实务与方法‹日期/时间›44第四十四页，共一百二十页。•工作分析系指描述及纪录工作各个层面的系统过程，工作说明书()及工作规范()是工作分析过程的结果。•工作说明书的内容包括一项工作职务的工作目标，其主要的任务或活动，以及其工作环境。•工作规范则是运行此项工作所需具备的技术、知识、及能力()。一、工作分析与工作设计(一)工作分析之意义‹日期/时间›45第四十五页，共一百二十页。1.实际的工作信息2.确定每一员工的职责与任务3.遴选员工的参考4.训练、生涯规划及生涯发展之基础5.决定工作之相对价值6.组织合并、购并及减肥时精简职位之参考7.员工工作绩效之评量标准(二)、工作分析之目的‹日期/时间›46第四十六页，共一百二十页。(三)搜集工作分析信息的方式•观察法•面谈法•问卷法•工作日志法‹日期/时间›47第四十七页，共一百二十页。(四)工作设计之意义

决定或安排一项职务的工作内容与流程的过程(五)工作设计之目的(1)效率－找出最佳的工作方法(2)生产力－获致人力与物力最大之使用效率(3)配置()－更多元的劳动力如性别、年龄、生活方式等(4)激励－符合员工更广泛的需求、价值、人格与偏好‹日期/时间›48第四十八页，共一百二十页。(六)工作设计的方法 1.机械论设计法 2.生理取向设计法 3.动机论设计法 4.认知取向()设计法

‹日期/时间›49第四十九页，共一百二十页。二、人力资源规划(一)、意义人力资源规划以企业整体、前瞻和量化的角度分析和订定企业人力资源管理作业的一些具体指针。例如：•根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个部门或管理阶层有需要等等。•企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或技能？需要那类性格、倾向或喜好为佳？‹日期/时间›50第五十页，共一百二十页。(二)人力资源规划之效益1.减少ＨＲ成本2.增加组织弹性3.确保与企业预测过程紧密结合4.在资源有限与稀少下确保组织目标需求的优先性‹日期/时间›51第五十一页，共一百二十页。(三)影响ＨＲ预测过程之因素1.内部／组织的企业使命与策略目标作业性目标，生产预算组织结构、再造、合并、购并员工之／才能与期望ＨＲＭＳ之发展程度组织文化、内部沟通工作分析2.外部／环境的经济情况政府法令规范技术变革技术劳工之市场需求劳动市场与工会工业与产品生命周期竞争对手之劳动力运用人口的改变‹日期/时间›52第五十二页，共一百二十页。(四)人力资源需求之预测方法1.指针／趋势分析2.总体预测法()3.专家预测法4.ＨＲ预算：人员编制表()5.情境预测()6.回归分析‹日期/时间›53第五十三页，共一百二十页。(五)人力供给之预测技术与管理库存列表续承／替代分析马可夫模式()易动分析()空缺模型()‹日期/时间›54第五十四页，共一百二十页。(六)人力资源过剩之解决策略缩编()减低薪资降调(垂直调动)转调(水平调动)工作分摊推动提早退休自然损耗提供进修减少工作时间‹日期/时间›55第五十五页，共一百二十页。(七)人力资源短缺的解决策略延长工作时间雇用临时人员工作外包训练人员转调减少离职率重新招募技术创新雇用外籍劳工‹日期/时间›56第五十六页，共一百二十页。(一)招募之定义 招募是一系列活动用以获致具备资格的职位申请者群。这些活动包括搜寻与取得足够数目的申请者，以便组织遴选最适合的人选来填补其职位需求。(二)招募之目的•结合公司的策略、愿景与价值•决定组织当前与未来之招募需求•以最有效率的方式增加具备资格的申请者•协助增加遴选的成功机率•评估各种招募技巧及地点的有效性三、人力资源之招募‹日期/时间›57第五十七页，共一百二十页。(三)招募之流程人力资源活动人力资源规划工作设计工作分析甄选训练与发展环境经济竞争策略愿景与价值

招募多少人？何处？谁﹖法令规范内部招募来源升迁轮调方法公告数据库外部招募来源推荐直接应征机构学校方法收音机电视报纸网络招募活动实际信息扩大生涯与工作机会潜在有资格之应征者甄选与配置‹日期/时间›58第五十八页，共一百二十页。(四)信义房屋招募质量因子稽核表‹日期/时间›59第五十九页，共一百二十页。(一)意义遴选系搜集应征者与工作有关之各项信息以为决定长期或短期雇用之过程。配置则是依据员工个人之技能、知识、能力、兴趣、人格等特质以配置在适当职位上之谓。(二)目的•协助组织达成特定的企业策略•确保在员工的投资值回票价•人尽其才•法律上之考量(公平就业与疏忽雇用之责)四、人力资源之遴选与配置‹日期/时间›60第六十页，共一百二十页。(三)直线与之角色分工

1.直线•过程参与•最后决定2.部门•制度设计与资料搜集•安排面谈与流程管理‹日期/时间›61第六十一页，共一百二十页。(四)遴选与配置的过程1.评估组织的需要()及工作任务的需求()•工作分析较适于中低层级职位•其主要目的在于创建相关之效标•以为例，其效标应是忠诚与接受密集训练的学习能力2.推定()所需员工之类型•技术、知识、与能力•人格、兴趣、与偏好•其他与工作表现有关的特质‹日期/时间›62第六十二页，共一百二十页。3.设计遴选方法以评估合适度(1)决定要衡量那些指针•技术、能力、人格特质、及体能等(2)决定衡量指针流程例如：申请表或履历→初步面谈→能力、人格、兴趣测验→工作样本测验→背景资料重核→第二次面谈→雇用决策（拒绝或录取或保留）→体检

‹日期/时间›63第六十三页，共一百二十页。(3)考量经济效用•任用期间长短•绩效良好与否对组织影响大小•有很多应征者可供挑选(4)综合信息并决定适当的候选人a.多重障碍()法b.互补()法c.综合法

‹日期/时间›64第六十四页，共一百二十页。(五)遴选方法的标准1.信度（）2.效度（）3.概推能力（）4.效用性（）‹日期/时间›65第六十五页，共一百二十页。(一)定义•社会化：员工习得公司文化与经营信念的过程•训练：习得改善当前工作或当前所需之工作技巧•发展：学习未来或较长期工作上所需之技能

(二)目的增进员工知识、技术和能力，改变员工的态度和信念进而提高员工之绩效水平。五、训练与发展‹日期/时间›66第六十六页，共一百二十页。(三)训练方案模式训练与发展阶段评估阶段评估阶段需求评估组织的工作的个人的人口的发展效标训练前测试监督训练评估训练成效评估训练转移选择训练媒介与学习原理运行训练创建学习效果持续环境引伸训练目标‹日期/时间›67第六十七页，共一百二十页。(四)设计有效率的训练系统（1/3）1.运行需求评估：组织分析()个人分析()任务分析()人口分析（）2.确认员工对训练内容作好充份准备态度与动机基础专技‹日期/时间›68第六十八页，共一百二十页。(四)设计有效率的训练系统（2/3）3.营造学习的环境学习目标与训练结果的定义有意义的材料实践回馈对其他要项的观察方案管理与协调4.确认训练转移自我管理策略()同侪与管理者的支持‹日期/时间›69第六十九页，共一百二十页。(四)设计有效率的训练系统(3/3)5.选择训练方法简报式教学法()实习法()群体法()6.评估训练方案训练结果与评估设计的选定成本效益分析()‹日期/时间›70第七十页，共一百二十页。(一)意义 绩效管理为一策略性及集成性措施，经由发展个别员工及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促进组织的成功。(二)目的 管理性：调动、升迁、调薪、奖惩 发展性：绩效改善、训练与发展六、绩效考评与管理‹日期/时间›71第七十一页，共一百二十页。绩效标准的协定持续的绩效管理回馈评定绩效绩效面谈绩效付薪绩效改善发展与训练绩效评核评核来源:单一或多元企业经营目标(三)绩效管理流程‹日期/时间›72第七十二页，共一百二十页。

(1)公司、部门层次的目标1.量化的目标－营收成长增加率、市场占有增加率、减少待料率2.完成期限3.质化的目标－质量、客户服务、团队、创新、绩效导向、员工动机、承诺与发展(四)界定目标与绩效衡量‹日期/时间›73第七十三页，共一百二十页。(2)员工层次的绩效效标1.特征性效标－员工个人的特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导能力

2.行为性效标－员工的工作方式、工作态度、工作行为

3.结果性效标－员工完成工作之量与质‹日期/时间›74第七十四页，共一百二十页。(3)好的工作目标应具之特性一致性精确性挑战性可量性可及性接受性时间性团队性

‹日期/时间›75第七十五页，共一百二十页。(4)工作特性与绩效评核策略产出导向（业务人员）产出或行为导向（装配工人）投入导向（研发人员）行为或程序导向（银行柜员）高低低高产出可衡量性行为可控程度‹日期/时间›76第七十六页，共一百二十页。•以偏概全效果()•过宽偏误()•过严偏误()•趋中倾向()•最先()或最近()的印象偏误•对比效果()(四)绩效评估可能的偏误‹日期/时间›77第七十七页，共一百二十页。◎目的透过事前规划、不定期回馈、持续改善以发展员工，俾提升组织整体之绩效◎基本哲学主管和部属双向沟通作员工发展计划最好机会对过去一年目标达成检讨设置下年度的目标惠普公司绩效管理制度简介‹日期/时间›78第七十八页，共一百二十页。‹日期/时间›79第七十九页，共一百二十页。(一)功绩付薪()每年依据绩效评鉴的等级来调薪调薪的幅度和频率是依据下列二个因素来决定：1.为个别的绩效等级。2.为相对比率。考虑相对比率的原因控制薪酬成本并维持付薪结构的公正.1某甲的相对比率()为120，调薪13～15％→很快的超过薪资的最高范围。.2某乙每年工作表现相同→年年调薪导致薪酬成本无限增加。七、奖励薪资方案之规划‹日期/时间›80第八十页，共一百二十页。‹日期/时间›81第八十一页，共一百二十页。功绩付薪方案的特征注重个别的不同绩效的评定，藉以反应不同的能力或动机。大部分的个人绩效信息是由其直接主管搜集，同事或下级则很少评鉴，就算有，也占很小比重。在政策上，调薪和绩效评核结果要相结合。此系统的回馈不常发生，通常只在每年正式检讨绩效期间。回馈倾向由管理者至下属单向的沟通。‹日期/时间›82第八十二页，共一百二十页。

(二)个别奖金()

个别的奖金酬偿个人的工作绩效和功绩付新有两点重大区别1.支付金额不计入本薪2.衡量有形产出的绩效，（如：生产水龙头的数量）而非主观的评估。个别奖金对绩效的提升有重大的意义和他的同事发现金钱的诱因可以提高平均30％的产量，根据研究，比其他动机设计还要高。‹日期/时间›83第八十三页，共一百二十页。个别奖金相对的稀少

原因如下：

1.许多任务作无有形的产出可供衡量2.有许多潜在的管理问题，且不易处理3.有提供奖金的工作，员工就把工作做好，否则就没有人做事。4.就像名称上所暗示的，个别奖金因并不适合团队合作。5.个别奖金可能和获得多样技能以及预应问题解决的目标相冲突6.过度奖励产出是可能会以质量或服务的牺牲为代价。‹日期/时间›84第八十四页，共一百二十页。(三)利润分享利润分享:在利润分享()计划中，公司的支付()是基于组织的绩效（或利润）利润分享有两个优点:1.鼓励员工以所有者，也就是业主的角度去思考，并能思考该如何做才能使组织表现的更有效率。2.由于利润分享并不会成为基本待遇的一部份，在经济不景气时公司的人工成本也会自动的降低，在景气时才有利润可以分享。‹日期/时间›85第八十五页，共一百二十页。(四)所有权1.股票选择权()提供员工能以固定的价格来买股票的机会2.员工认股计划()雇主提供公司的股票给员工，是最普遍的员工所有权的形式‹日期/时间›86第八十六页，共一百二十页。所有权-股票选择权例如:员工在1995年获得选择权能以$10买一股公司的股票，在2000年时股票每股市价达到$30，他们就可以以每股$10来实行他们的股票选择权。假如股票在2000年降到每股$8，员工就会朝着组织获利的目标而努力以使股票价格最大化。‹日期/时间›87第八十七页，共一百二十页。(五)成果分享成果分享计划是一个与员工分享生产力成果的计划。代替组织层级的绩效衡量(利润)，这计划衡量群体或工厂绩效，较容易由员工管理。支出时常被分配而且不会被延期。成果分享计划与利润分享计划的差异‹日期/时间›88第八十八页，共一百二十页。史坎隆计划()成果分享(计划)单一比率的每月报告1.销售额$1,100,0002.减：销货退回，折让，折扣25,0003.净销售额1,075,0004.增加：增加存货(依成本或卖的价格)125,005.生产的价值1,200,0006.允许员工薪资总额的成本(生产价值的20%)240,0007.实际的员工薪资总额的成本210,0008.奖金额度30,0009.公司分享(50%)15,000小计15,00010.保留给亏损的月份3,75011.员工分享直接分配11,250‹日期/时间›89第八十九页，共一百二十页。(六)平衡计分卡薪酬计划A薪酬计划B薪酬计划C混合的薪酬计划平衡计分卡是用来平衡复合目标的一项工具‹日期/时间›90第九十页，共一百二十页。用平衡计分卡奖励薪资激励的计划表绩效衡量目标奖金绩效%目标实际的绩效奖金获得财务$10020150%18%$100l资本使用的报酬16-20%100%12-16%50%低于12%0%顾客$40876$20l产品的报酬1,000+150%900-999100%800-89950%低于8000%内部$309150%11%$45l循环时间的减少6-9%100%(%)3-6%50%0-3%0%学习与成长$30低于5%150%7%$30l自愿性的员工离职5-8%100%8-12%50%总计$200$195‹日期/时间›91第九十一页，共一百二十页。肆、现代企业人力源管理之定位‹日期/时间›92第九十二页，共一百二十页。一、21世纪人力资源功能之角色与活动策略性人力资源管理转换与变革管理公司基础结构管理员工贡献管理流程人员未来/策略性日常事务/作业性‹日期/时间›93第九十三页，共一百二十页。一之一、新人力资源管理各类角色之定义角色達成之成果比喻活動策略性人力資源管理執行策略策略夥伴()整合人力資源管理和營運策略：

『組織診斷』公司基礎

結構管理建立有效率的

基礎建設行政管理專家()組織流程之再造工程：

『共享服務』員工

貢獻管理提升員工之承諾與專業能力員工鬥士()傾聽及反應員工的聲音：『提供資源給員工』轉型與變革管理創造革新的組織變革代理人()管理轉型與變革：

『促變革能力』‹日期/时间›94第九十四页，共一百二十页。顾客需求：组织的成效所有权： 部门经理人51%； 人力资源部门49%人力资源部门：变革管理主要角色：变革代理人主要能力：变革管理技能顾问谘询/辅助/训练指导系统分析技能一之二、惠业公司人力资源管理之多元角色人员顾客需求：有效的企业与人力资源策略所有权：部门经理人85%；人力资源部门15%人力资源部门：协力合作主要角色：策略性人力资源管理主要能力：营运知识人力资源策略之拟定具影响性的技能流程策略性/长期‹日期/时间›95第九十五页，共一百二十页。顾客需求：员工贡献所有权： 部门经理人98%； 人力资源部门2%人力资源部门：管理支授主要角色： 员工斗士主要能力：工作环境之评价管理/员工发展绩效管理一之二、惠业公司人力资源管理之多元角色(续)人员顾客需求：行政流程效率 所有权： 部门经理人5%； 人力资源部门95%人力资源部门：提供服务主要角色： 行政管理主要能力：丰富知识 流程改进服务需求之评估流程日常业务/作业性顾客关系信息技能‹日期/时间›96第九十六页，共一百二十页。一之三、惠业公司人力资源管理角色之相关工作人员策略性人力资源管理人力资源部门是企业策略的主要设计人力资源策略以配合企业目标针对组织价值、使命、以及营运规划的发展提供顾问谘询属于企业决策管理团队的一员参与方针制定的过程，负责运行长期的人事方针参与事业任务团队(例如9000)负责人力规划、技能评估、继承计画、多元化、以及留住人才等方面之管理计划促进系化思考/以质量为重心流程策略性/长期变革管理人力资源部门和部门经理人形成伙伴关系，共同领导及促进变革促进变革管理针对组织成效之提高提供顾问谘询(评估/诊断、订约、行动计画、评量、后续工作)组织设计重新设计制度与流程组织重整/再造能力分析长期团队与管理之发展‹日期/时间›97第九十七页，共一百二十页。一之三、惠业公司人力资源管理角色之相关工作(续)人员提供人力资源服务人力资源部门提供更多服务、更佳质量、以及更大的可亲近性，以降低成本以及提高顾客满意度薪资评估人力资源需求追踪寻才/面谈福利计画与实行重新分类与升迁数据库之维修及处理流程推出新计画资料报告与分析提供课程训练流程员工承诺人力资源部门促进、评量、以及改进管理与团队合作的质量推广合作的质量进行员工问卷调查促进融洽的工作环境协助员工在工作与生活间取得平衡管理技巧的训练指导与员工沟通调查门户开放政策的相关问题绩效评量检讨与员工及经理人共同改正行动日常业务/作业性‹日期/时间›98第九十八页，共一百二十页。二、创建有竞争力组织过程中的人力资源角色：共同分担责任部门经理人5外部顾问3部门经理人4部门经理人6信息科技2员工2外包3派驻于单位或部门人力资源专业者5人力资源专业者人员3人力资源专业者人员2企业人力资源专业

人员5未来/策略重心日常之营运重心流程人员‹日期/时间›99第九十九页，共一百二十页。三、三新星公司的人力资源策略架构管理能力经理人工作：●以内部为重心●动能导向●偏重短期●致力于全球化●分析基础正在形成中●人才发展不足员工承诺●员工安全渐渐成为一项优先要务●员工有机会接受训练●员工投入主管培训课程●对员工承诺的评量有限●员工报酬以薪资为基础●功过归属与绩效的关连性不一致●绩效管理缺乏一致性组织成效●转变对流程之了解●从阶级制度转变成组织扁平化●以公司、单位、部门为重心●偏重填补职位，而非创建人才资源●报酬制度僵化，未能和策略相配合●人力资源信息系统未能广泛流传行政效率●正在集成人力资源服务以降低成本及共享服务●创建协调及集成人力资源服务的流程●致力于评量及改善成效与时间效率，并减少不稳定性●顺从政策与法令●人力资源资料不完整，也不易取得当前情况‹日期/时间›100第一百页，共一百二十页。指导原则●三新星策略核心价值●和营运单位形成伙伴关系以支授策略行动方案及事业目标●人力资源流程必须能创造价值●快速地、有弹性、具成本效益地提出方案与服务●依照优先要务顺序行事

人员●安排适当的人做适当的工作●配合策略安排人力●沟通●为达成成果而团队合作●人力多元化持续学习●教育/训练/发展/报酬福利/赞扬●和成果及策略相连●具竞争力绩效管理流程●以成果为导向●以事实为基础，并纪录●基础建设●360度回馈基础建设●人力资源信息系统●服务中心●专长中心外部影响●全球化●科技快速变化●顾客需求愈来愈高●创新●快速变革●与供应商形成伙伴关系●竞争日益激烈●资本市场●寻找人才●劳工关系的改变●政府管制/政策策略方向三、三新星公司的人力资源策略架构(续)‹日期/时间›101第一百零一页，共一百二十页。管理能力经理人工作：●以顾客为重心●策略及成果导向●变革代理人●有智慧的冒险者●拥有全球化经营的睿智●发展人才●持续学习者●受他人尊崇

员工承诺●员工有管道取得所须资源●员工对组织成果有所贡献●员工态度主动●员工的贡献受到肯定与分享●重视及善用个人差异性与才赋●提供员工回馈、深度会谈、坦诚沟通机会●提供优厚报酬及福利●提供安全的工作环境组织成效●组织达成使命、策略、及目标●流程具弹性及讲适性●组织具有变革能力●跨组织运用资源●有效运用工作团队●报酬制度有弹性●交互式的人力资源信息系统行政效率●达成百分之百的承诺●有效率地、实时地提供人力资源服务●没有任何无法创造价值或重叠的服务●持续改善流程及减少不稳定性●顺从政策、法令、及管制未来目标三、三新星公司的人力资源策略架构(续)‹日期/时间›102第一百零二页，共一百二十页。四、新人力资源管理之任务与功能顾问谘诣与发展服务运行导向与行政服务策略性服务策略性人事规划●办识组织能力以及差距●评估外部与内部工作环境●制定与运行人事策略

人事政策、方案、与实务之管理●人事行政●人员配置支持●薪酬与福利行政●人力资源信息服务

人才取得与发展●职能定义与发展●策略性人员配置●教育与训炼●个人绩效管理与指导●职务继任规划

组织设计与发展●组织设计与变革流程●塑造工作环境●薪资、福利相关政策之设计与管理

‹日期/时间›103第一百零三页，共一百二十页。五、创建人力资源部门观点的八个议题觀念定義成果1.願景快速而有力地說明人力資源部門在的理由標語(例如『人力資源部門：解決方案的一部分』；『人力資源部門：成為動態的事業夥伴』)2.使命說明人力資源部門應成那些工作才能為企業創造價值人力資源部門能達到的成果(例如競爭優勢、執行策略、行政效率、員工承諾、變革能力)3.價值說明人力資源部門的信念人力資源部門的基本原則(例如正直)4.利害關係人說明人力資源部門服務對象顧客及他們的期望(例如經理人、員工、利害關係人、顧客)‹日期/时间›104第一百零四页，共一百二十页。觀念定義成果5.行動方案說明人力資源部門可以提供那些方案與服務組織診斷(例如組織診斷模型、7組織架構、星型組織模型)6.優先要務(目標/目的)說明人力資源部門支持與倡導的前二到四項優先要務組織的優先要務(以作為配置資源之根據)7.行動說明人力資源部門將採取的行動行動計畫(例如『行前檢查項目』8.評量說明人力資源部門的責任標竿及追蹤指標五、创建人力资源部门观点的八个议题(续)‹日期/时间›105第一百零五页，共一百二十页。六、使人力资源专业人员成为事业伙伴的相关职能(调查对象：美国12，689位人力资源工作者)营运知识(财务能力、策略能力、技术能力)18.8%变革管理(创造意义、解决问题、创新与转型、关系影响、角色影响)41.2%人力资源实务知识(人员配置、发展、考核、报酬、组织规划、沟通)23.3%‹日期/时间›106第一百零六页，共一百二十页。七、人力资源管理效能之衡量(一)用途●促销人力资源功能●确保职责之达成(二)评估之内容人力资源实务人力资源实务如何影响员工士气、承诺、专业能力、以及留住人才？员工顾客投资人人力资源实务如何影响顾客满意度、顾客贡献、以留住顾客？人力资源实务如何影响获利、成本、成长、现金流量、及利润？‹日期/时间›107第一百零七页，共一百二十页。(三)衡量效能方法 1.查核()法：检视功能领域之运行效果(1)主要功能指针与客户满意量测‹日期/时间›108第一百零八页，共一百二十页。‹日期/时间›109第一百零九页，共一百二十页。‹日期/时间›110第一百一十页，共一百二十页。 (2)员工、直线主管意见调查

2.分析()法(1)评估方案是否达到预期成效(2)估计措施的成本效益比a.人力资源会计•薪资资本比()•未来薪资给付折现净值•人力资产与人力投资之报酬b.效用分析•流动成本•缺勤与病假成本•甄选方案之效益()•员工正向态度之影响•训练方案之财务效益‹日期/时间›111第一百一十一页，共一百二十页。

(2)估计措施的成本效益比(续)c.方案间效益比较C采健康认知方案及病患追踪，D采健康教育及谘询与体能竞赛，结果如下表：‹日期/时间›112第一百一十二页，共一百二十页。d.成本效益分析示范：决定遴选测验的金钱价值成本-利益信息测验的相关信息现有员工数4,404应征者人数1,236离开的员工数618每一应征者的测验成本$10遴选的员工数618总测验成本$12,