某咨询-总咨询师包政的镇山之作-营销组织结构

营销组织结构研究主讲包政主题如何建立“研产销一体化”的营销组织（企业）直线职能制的局限性第一部分1、直线职能制的组织设计行政部长审计部长人事部长计划部长信息部长财务部长营销中心总经理制造中心总经理研发中心总经理总监（若干）副总裁（若干）战略规划部长办公室主任总裁CEO经营管理委员会2、直线职能制组织的极限1亿美元1000员工多品种经营混乱与失效改变组织方式3、直线职能制组织的失效机理四位一体的障碍第一个障碍：内在的统一性第二个障碍：部门专业化第三个障碍：人员专业化4、第一个障碍：内在的统一性统一于市场（松下、IBM）统一于技术（日立、索尼、本田、惠普）推拉功能（H）原理（创造与发明）渊源（理念与长处）资源配置（手机）组织方式（推广与推销）产品顾客使顾客认同产品的价值使产品适合顾客的需要市场导向：推销技术导向：推广5、第二个障碍：部门专业化部门内压力部门间边界企业转变成专业化部门王国最终利润责任落空等级结构条件下的秩序鼓励错误行为禁止正确行为研发制造营销高层决策机构高层职能部门CEO统一于CEO6、第三个障碍：人员专业化立场、观点、方法优秀的工匠高水平的市场研究最现代的会计制度科学的人事管理完善的工艺

7、直线职能制组织的出路迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型：其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型。直线职能制母子公司事业部制事业部制改造的难点第二部分1、事业部制运行模式战略层与实施层分离高管团队的发育事业部长的选拔资产的界定预算体系的建立权力体系的改变（纵向与横向）（参阅下图）公司高层决策机构1、公司可投入资源2、市场增长速度3、市场潜力与特性4、事业部可能占据的竞争位置5、公司整体上的统一性（技术、市场、文化）公司资源共享体系：R&D、生产制造中心、销售平台、采购、培训与行政（以市场交易方式或费用分摊的方式，提供支援与服务）公司高层职能部门：计划、财务、人事、审计（在决策方面，辅助高层领导、帮助事业部）正常获利总额：（二次分配）（毛利润额－0.12投资额）×0.45（0.70主要指标＋0.30辅助指标）劳动获利总额：（一次分配）0.02销售收入消费基金（80%）1、员工工资总额（40%）2、事业部长及要员工资总额（40%）发展基金（20%）成果与兑现：（经济责任）1、市场责任2、利润责任事业部基本工资总额（事业部自行提取）事业部利润管理体系（考评体系）公司高层决策机构目标：事业部的扩张或活力基准：事业部占用或使用的资本金资源（投资额）考核目标：1、主要指标（70%），剩余利润额（1.0）2、辅助指标（30%），市场占有率（0.4）（预期销售额）员工满意度（0.3）顾客满意度（0.3）超额获利总额：（三次分配）0.55超额利润对事业部追加投资总额（充实事业部的发展基金）四大平衡：长期/短期、整体/局部、发展/巩固、目标/资源根据决定审核/建议分析/评价监督/指导反映/报告经营与管理：（运行资源）1、经营职能/研产销2、管理职权/人财物导向与承诺：1、事业部发展规划2、事业部年度事业计划3、事业部年度预算委托支持架构测算求助支持四项要素：目标/规模/结构/人才战略决策层与战术执行层分离1、经营领域；2、投资方向；3、1000万元以上投资立项；4、事业部长、以及财务、人事、营销等主管；5、事业部经营目标与方针；6、基本规章制度。事业部运作模型2、事业部制改造的现实难点品种规模不均衡（R、M、D）产品功能、销售区域、客户或销售对象趋同权力再分配（法人治理结构）利益再分配（现代组织原则）3、事业部制改造的现实问题资源共享与责任压力不完全事业部制R&D制造中心（OEM）矩阵制结构高速公路与航空港家庭父母共管（参阅下图）PC事业部XS事业部DM事业部销售公司CEOXJ事业部PC人员XS人员DM人员XJ人员行政性职能销售分公司品类经理制的实践第三部分1、品类经理制的组织设计网络资源共享（T、H）品类（产品或品牌）代言人品类经理制2、品类呀经理制的趋条件责任结敏构的组泼织权力结针构的组奶织三个和尚“寡妇电制造者皂”职务中心总重监制的量错误第四部记分1、“适中心总册监制”场的组织恒设计决策层控制层实施层副总裁总裁C镇EO计划中心财务中心信息中安心行政中册心人事中巴心审计中希心营销中心制造中关心研发中设心副总裁副总裁副总裁副总裁物资部配送中贴心B车间A车间质检部市场部销售部科研所A车间B车间配送中心销售部分销渠道科研所机修车狗间动力车孙间物资部争夺市才场质检部市场部2、“减中心总监群制”的实污施难点“控制层珍”或“各束中心”，饮有无资源匠以及支配因资源的权大力？如果没梢有，就愧无所谓封“控制材”。如果有，抹那么“实去施层”各聋个职能单略位，必然扁要受到劈燕“多头谋领导”涉。“各中心真”只能分增别是“各水个职能单由位”的主剥管“各中心凡”就是一捎个个“大取部门”“大部态门”之垫间的协倘调必然机落到“斗决策层延”3、“冻中心总监陈制”的错蛮误决策层跟陷入“映日常经殊营管理菊的决策谊”之中支配资新源的权积力上移控制层不长是面向“株流程”的淹控制“中心掠总监制圣”的实眯质是“直线职能叹制”“中心”腹不为业务陕流程与最肝终成果承首担责任4、“中廊心总监制叨”的实施赵条件业务流皆程的贯齿通与规跨范信息系母统的健牧全“责任结逝构”的组贤织整体营花销的组仿织第五部决分一体化协潜同1、腐研产销促一体化晃的营销发组织生产研发营销争夺市场2、梨核心台业务统朝一于争浴夺市场研发制造营销核心业务姓---忆-统一林于争夺市笑场争夺市场3、支极持业务统为一于“核秋心业务”采购核心业疲务支持业务企业内部抬基础设施运输内配仓储4、其他垃业务统一唱于“支持匀业务”战略支持业膝务其他支持溉业务纪审政工财务信息安全人事管理营销组转织的设信计第六部分1、营回销组织夫设计的度目标近期谋求要“点/虏线（流佣程）效率架”；远期谋求匠“面（基拐于战略的激系统）效秒率”。2、线（主流催程）效率的含义各环节“怪出货”尽锯可能的快胃与多；各环节拖“存货浸”尽可础能的不挽多与不证少；使“存货我”转化为侧“出货”叙的“运营堆成本/费证用”尽可耗能地少。3、主流程效互率的财务意碎义满足一个巨企业生存马的必要条凤件：提高“利尿润额”；提高“斧资金利葱润率”雨；提高“嫌现金流旗量”。4、设毁计的要效点以营销煤为龙头进行部里门价值均排序进行部门眠定位确立部门矿责任边界验与权限确立部皱门协同举规则建立KP捎I考核评猛价体系建立基核于绩效岗与贡献泼的分配布体系5、以营销间为龙头任何企业励只有一个辟经营重心以营销片为龙头宁就是“肤统一于骄市场”营销中心划不是生产绘系统的“瓶销售者”寺，而是“过采购者”营销中伍心进入富市场之抹后，内蛙部主要求业务流缎程（价孩值链）者将统一毕于市场铸竞争按争夺开市场的昏要求，蓝内部“然研产销绣”展开祖协同研发制造营销横向协同高层决重策机构CEO统一于争夺市场统一于CEO6、进行闪部门价值廉排序按争夺市久场的要求汤，对内部际“研产销吼”进行价扎值排序“后道工火序”决定测“前道工恰序”，后皂道工序就室是用户7、进行部乘门定位营销中宣心行政管臂理中心成本/裳费用中升心销售收填入中心销售利润搭中心制造中心嫂----哈成本中心研发中心台----况费用中心8、营销责邻任与营德销能力总体营销色的责任-护---市吹场责任与斧业绩责任总体承府担责任锤的能力堵如下所蓝示：产品力-杆----澡节奏与速朱度，主打虹产品/品饶种结构/裙期量标准芝/质量与送成本，毛培利空间分销力宅---羽--市弃场地位躁（№1期）与销役售业绩正提升，先关键零睁售户比券例/市航场占有引率/主厌要产品仍市场占立有率/锣销售收毛入/货姥款回款茅/销售杂费用（年率）/自资金占哪用/库岂存周转推广力努---厌--节木奏与速做度，产西品概念占、买点艳、售点抽与热点宣传力眉或品牌璃力--体---博企业形瓦象、产弱品品牌电、渠道堡宣传与秩软体广字告另外还有绪促销力、赛服务力、检情报力9、营销中泉心的责呜任边界市场地位妥--（市垦场占有率该，客户占房诚有率，品有牌价值提晴升与客户撒满意度）销售效率态--（销杂售任务完缺成率，销下售利润率牧，费用率陆与资金占城用率）创新--陵（关键零镇售户比率迎，人均销重售收入增姐长率与新猴产品/新剧市场开拓冬速率）降低销萄售费用--（强化品厉种结构与墙主打款机馆，控制存可货，加强桑周转，深问化与客户庆的联系）队伍建设察--（提高访刻问顾客齿的数量艺与质量，在一线缠岗位上戴采集.妄处理.权传递一雨手信息）9-1谊营销中窄心的定位渡（示例）企业生产呼经营的龙哲头、企业市最终客户核代表、销躁售利润中拜心；打造强势举品牌，提侄高市场份校额，直接绝为顾客创萍造价值。9-2废营肠销中心份的职能屿（示例窄）市场与祖品牌战芝略市场调日研与分怪析品牌营运营销策跪划市场开寸拓与产驳品销售企业C至I管理公共关央系管理9-3思营红销中心池的权限猪（示例哪）产品生帽产计划宏的决定另权产品价森格的决阀定权品牌概念队的决定权企业媒体烫运作的决浑定权外界媒雷体合作井建议权企业C超I建议饮权9-4首营肃销中心萄的KP钩I指标欲（示例退）市场占有岛率与覆盖竟率品牌价值症提升与顾亚客满意度销售利餐润率销售费剪用效率霞比市场销净售预测浩准确率应收帐款璃周转率企业美誉星度10、确立研货发中心甜责任边胁界新品推出秩的节奏与羞速度强化品淹种结构突出主打询产品加强推季广速度增加适销残对路的新瓦品10-1葵研发屠中心的定南位（示例捕）费用中勾心满足与酿引导市甩场需求产品竞争剖力的责任桨者产品制峡造成本腥的设计议者10-2开研发穷中心的职嫌能（示例枝）产品设计伶与开发产品和鹊技术开厌发战略原料开农发工艺研究课题研阁究知识产花权管理10-3躲研发捧中心的权胁限（示例镇）工艺技术顷标准的立侧法权原辅料激需求计摧划的决句定权原料基杂地选择云的建议谅权10-纺4研退发中心爱的KP悠I指标肆（示例奶）技术与产息