短期经营决策基本方法概述

1第六章

短期经营决策基本方法第一页，共四十三页。2主要内容经营决策概述经营决策常用的成本概念经营决策的一般分析方法第二页，共四十三页。3第一节经营决策概述决策：为了实现一定的目标，借助于科学的理念和方法，进行必要的计算、分析和判断，进而从可供选择的方案中，选取最可行方案的过程。短期决策—短期经营决策长期决策—长期投资决策第三页，共四十三页。4一、经营决策的分类1、按内容分类：存货决策、生产决策和定价决策2、按所掌握的信息特点分类：确定性决策、不确定性决策、风险性决策3、按决策项目之间关系：独立方案决策、互斥方案决策、优化组合方案决策4、按相同决策出现的重复程度：程序性决策；非程序性决策5、按经营决策的目的不同

成本决策：指企业管理者在现实条件下，为达到预定的成本目标而于两个或两个以上的可行性方案中，选择可使未来（预期）成本达最低值的行动方案的过程。实现成本最小化是实现利润最大化的基础。

利润决策：为实现既定的利润目标而于两个或两个以上的可行性方案中选择可使未来（预期）利润最大的行动方案的过程。第四页，共四十三页。5二、经营决策的一般程序确定目标：力求明确具体，尽可能定量化收集并分析信息设计备选方案比较、评选备选方案的可行性选择最优方案对最优方案进行组织实施与评价第五页，共四十三页。6第二节经营决策中常用的成本概念决策成本：决策成本是指决策过程中（决策必需、获取知识的成本、优化决策的能力）的成本。在条件允许的情况下，适当增加决策成本，增大决策过程多环节的投入，谨慎决策，将各方面的可能问题与困难纳入利弊得失的分析，同时自觉运用管理科学中一切科学的决策方法，可以更加科学合理地决策。这是一种非财务成本，是不需借助会计账簿进行记录，计算的特殊成本。第六页，共四十三页。7一、差别成本（差量成本）可供选择的不同备选方案之间预计成本的差额。例：某企业现有生产能力可以生产甲产品也可以生产乙产品，若生产甲可生产5000件，成本为60000元，若生产乙可生产4500件，成本为80000元，则：差量成本＝80000-60000＝20000在实际工作中，差别成本必须与差别收入结合起来应用。由此而派生出来的差别利润是衡量可相互替换的有关方案优劣程度的重要依据。由三者构成的差别分析法可广泛而有效地应用于许多短期、长期决策方案的分析评价。差量收入：若干备选方案预期收入的差额。第七页，共四十三页。8例:若上例中甲的单价为15元，乙的单价为20元，则：甲的收入＝15×5000＝75000

乙的收入＝20×4500＝90000

差量收入＝90000-75000＝15000差量利润：若干备选方案预期利润的差额。续上例：甲的利润＝75000-60000＝15000乙的利润＝90000-80000＝10000差量利润＝15000-10000＝5000第八页，共四十三页。9二、边际成本指因产量变动一个单位所引起的生产总成本的变动数额。例：企业生产100件甲产品的成本为500元，生产101件甲产品的成本为510元，成本变动额＝510-500＝10→边际成本边际成本可用于判断增加或减少某种产品的生产（销售）数量在经济上是否合算→只要新增产品的单价>边际成本，就会增加企业利润或减少企业亏损边际收入：因销量变动一个单位所引起的销售收入的变动数额第九页，共四十三页。10例：续上例，销售100件收入为800元，销售101件收入为825元，收入变动额＝825-800＝25→边际收入在相关范围内，边际成本＝差别成本＝单位变动成本边际成本在经营决策中有如下作用：当某产品的平均成本＝边际成本时，平均成本最低e.g.TC（x）＝200＋12x+0.02x2TC'（x）＝12+0.04xTC（x）÷x=200÷x＋12＋0.02x12+0.04x=200÷x＋12＋0.02xx=100(件）当产品的边际收入＝边际成本时，企业能实现最多的利润第十页，共四十三页。11

三、机会成本天下没有白吃的午餐，为了得到一个你喜欢的东西，你必须放弃其它你喜欢的东西。Icandoanything,butIcouldn’tdoeverything。在若干备选方案中选取某一方案而放弃另一方案（次优方案）所丧失的潜在收益。前提：①经济资源的稀缺性②经济资源用途的非唯一性例：企业拥有某种材料，①立即出售可得收入2000元；②加工成产品后出售可得收入5000元，另需加工成本1500元则：选择方案②的机会成本为2000元第十一页，共四十三页。12

机会成本不是实际发生的成本，是隐含的成本

机会成本不是传统意义上的耗费，而是潜在的收益

被选定的最优方案的机会成本，只能是次优方案的预期收益（将丧失的收益）

机会成本不是一般意义上的成本，是非财务成本

剩余生产能力、闲置的经济资源，同样存在着机会成本与机会成本相联系的是机会损失，是指决策者主观上所选择最终的决策行动方案，同在各种客观状态下，应该选择的最优方案相比，而减少的收益或少获得的利润舍得第十二页，共四十三页。13四、假计成本又称估算成本，是机会成本的一种表现形式，是指需要经过假定推断才能确定的成本。既不是企业实际支出，也不记账，是使用某种经济资源的代价。例如企业扩建厂房，可能选取不同的方案，各个方案所需的资金的数量和投入的时间也可能不同，为了正确地对各可能方案进行分析对比，决定取舍，不论企业为此所用的资金是自有的还是外借的，都必须把利息作为机会成本进行假计。应计利息就是假计成本的一种形式。第十三页，共四十三页。五、重置成本按现在的市场价值购买目前所持有的某项资产所需支付的成本。在定价决策时应考虑重置成本。例如，企业在年末财产清查中，发现全新的未入账的设备一台，其同类固定资产的市场价格为40000元。则企业对这台设备按重置成本计价为40000元。14第十四页，共四十三页。15（一）沉成本没业已发生的无法收回的成本，它是过去的成本，不应该影响当下和未来的决定。如果你丢了一张电影票，你会再买一张继续欣赏电影吗？还是你会觉得这样等于你掏了两倍的钱，赌气不看电影了？忘掉过去，因为过去的一切都已经是沉没成本了，它不应该影响你对现在和未来的选择；忘掉过去，从今天起真正过你想过的生活。六、沉没成本与付现成本第十五页，共四十三页。例：企业有一台设备要提前报废，其原始10000元，已提折旧8000元，折余净值为2000元。假设处理这台旧设备有两个方案可以考虑：①将旧设备直接出售，可获得收入500元；②经修理后再出售，需支出修理费用1000元，但可获得1800元。沉没成本？如何决策？16第十六页，共四十三页。17由于未来某项决策所引起的需要在将来动用现金支付的成本。例：企业急需某种设备有两个厂家可提供甲：60000元一次付清乙：75000元，首付15000元，其余价款在半年内平均偿付，每月支付10000元若企业目前资金短缺，应选择乙厂家

[注]在企业现金短缺，支付能力不足，筹资困难的情况下，对于急需上马的决策方案，应以现金支付成本而不是总成本作为方案的取舍标准（二）付现成本第十七页，共四十三页。18P点:现金收支平衡点＝付现的固定成本÷单位边际贡献（率）

TCTRBEPa0现金支付总成本MNP不以现金支付的固定成本以现金支付的固定成本对比P72图4-6第十八页，共四十三页。七、专属成本与联合成本（一）专属成本（特定成本）可以明确归属于企业生产的某产品，或为企业设置的某个部门而发生的固定成本，是有具体而明确的归属对象的成本。例：某专门生产甲产品的专有设备其年折旧为1500元→特定成本（二）联合成本（共同成本）同时与若干种或若干批产品生产经营都相联的有关成本，是没有具体而明确的归属对象，应由几种（几批）产品共同分摊的成本；

例：某车床可用于生产甲乙丙三种产品，年折旧为5000元→共同成本19第十九页，共四十三页。20

八、可避免成本与不可避免成本（一）可避免成本选择某个特定方案就可以消除的成本。例：某企业由现有的生产甲产品转而生产乙产品，除利用现有生产设备外，还需添置一台50000元的专用设备，则50000元的设备购置费为转产乙的可避免成本（二）不可避免成不与特定备选方案直接相联的成本，其发生与否与有关方案是否被选定无关。例：某企业现有厂房、设备的年折旧费为10000元，可生产甲产品也可生产乙产品。则：年折旧费为10000元为不可避免成本第二十页，共四十三页。21九、可延缓成本与不可延缓成本（一）可延缓成本某一方案已决定要采用，但如果推迟执行，对企业全局影响不大，因此，同这一方案相联系的成本称为可延缓成本。例：某企业决定扩建厂房，需扩建资金25万元，但鉴于目前资金紧张，扩建方案推迟至明年实施，则：扩建资金25万元为可延缓成本（二）不可延缓成本同已经选定必需马上实施的方案相关联的有关成本例：某企业生产线受损导致停产，需马上修复生产线，修复费用30万元，则：修复费用30万元属于不可延缓成本第二十一页，共四十三页。22十、相关成本与无关成本（一）相关成本：对决策有影响的各种形式的未来成本，如差量成本、边际成本、机会成本，假计成本、付现成本、特定成本、可避免成本，可延缓成本等。（二）无关成本：对决策没有影响的成本，在决策时不予考虑，如沉没成本、共同成本、不可避免成本，不可延缓成本等第二十二页，共四十三页。23例：企业有一旧设备，现有两种备选方案上例中，相关成本有修理费、收入；无关成本有原始价值、累计折旧。资料1降价直销修复后销售原始价值8000080000累计折旧5000050000修理费03000变卖收入2000030000第二十三页，共四十三页。24[注]:①相关成本：是一种未来成本；是一种有差别的未来成本，只有可供选择的不同方案之间预期成本上存在差别的成本，才是与决策有关的相关成本（即没有差别的未来成本也不是相关成本）。②同时出现在若干备选方案中的相同成本项目且数额也相同，此项成本为非相关成本同时出现在若干备选方案中的相同成本项目，但数额不相同，此项成本为相关成本仅出现在某一备选方案中而不出现在其他备选方案中的成本项目为相关成本。第二十四页，共四十三页。25一、确定型决策的分析方法确定型决策：指未来客观条件或自然状态明确固定，所有备选方案经计量分析后均可得到一个确定结果的有关决策。（一）差量分析法分析比较若干可行性方案的差别收入、差别成本和差别损益，评价有关方案优劣的决策分析方法。基本原理：差量收入-差量成本=差量损益差量损益：P1-P2>0时方案一为优

P1-P2<0时方案二为优第三节经营决策基本方法第二十五页，共四十三页。26方案A方案B差量（D）R(预期收入)RARBRA-RBC(预期成本)CACBCA-CBP(预期利润)PA=RA-CAPB=RB-CBPA-PB第二十六页，共四十三页。27例某企业现有生产能力生产甲产品或乙产品,经调查测算获得以下有关资料:预计甲、乙两种产品收入总额分别为138000元和150000元，成本总额分别为126000元和128000元，甲、乙两种产品的预期寿命相同。分析企业应该生产哪种产品。

所以应该选择乙产品。

项目甲产品乙产品差额预计收入13800015000012000预计成本1260001280002000预计利润120002200010000第二十七页，共四十三页。28注意：在计算差量收入和差量成本时，方案的前后排序必须保持一致；如果两个备选方案的相关预期收入相同，或不涉及收入，则只需比较其相关成本，并注意尽量省去发生额相同，不影响“差量”的部分，以简化计算。e.g.需零件500件。自制，需购一台专用设备，发生a2000元，自制b＝4元；外购单价6元/件。不涉及收入，只需比较差量成本自制相关成本＝2000＋500×4＝4000外购相关成本＝500×6＝3000自制成本高于外购成本1000元第二十八页，共四十三页。29（二）边际贡献分析法通过对比各备选方案所提供的边际贡献总额的大小来确定最优方案的决策方法。在固定成本不需考虑的情况下，分析若干备选方案的边际贡献大小，评价有关方案的优劣。基本程序：先计算各备选方案的边际贡献总额，其中，最大值相应的方案为最优方案理论前提：在生产经营决策中，一般不改变生产能力，a总额通常稳定不变；以利润作为价值标准进行决策分析时，只需要比较各方案能够提供的边际贡献总额。与差量分析法相比，此法在决策分析中具有直观、易懂的特点，且不受方案个数的限制。方案较多时，其优点更为突出应用条件：各备选方案的a相同，无专属a发生。此法主要适用于不改变生产能力和经营规模条件下的有关经济问题的决策分析第二十九页，共四十三页。30方案1方案2差量R(预期收入)R1R2R1-R2V(变动成本)V1V2V1-V2M（边际贡献）M1＝S1－V1M2＝R2－V2M1－M2a（固定成本）aa－P(预期利润)P1=M1-aP2=M2-aP1-P2

M1-M2>0时方案一为优；M1-M2<0时方案二为优

第三十页，共四十三页。31例：企业拟用现有生产能力生产A产品或B产品，生产A产品，预计产（销）量10000件，单价5元,单位变动成本3元。生产B产品，预计产量20000件，单价4元，单位变动成本2元。两方案固定成本总额都为50000元。应选择B产品。AB预计销售收入5000080000预计变动成本3000040000预计边际贡献2000040000第三十一页，共四十三页。32（三）临界成本分析法成本临界（平衡）点，是指两个备选方案的预期成本相等时对应的业务量。临界成本分析法是对若干备选方案的预期固定成本和预期变动成本进行计量比较并在确定临界业务量的基础上评价有关方案优劣的决策方法。适用范围：业务量不确定情况下的决策分析，借助于“平衡点”可以区别不同的业务水平，分别作出正确、完整的分析结论。

第三十二页，共四十三页。33具体方法：①找出临界成本点令Y1=Y2a1+b1×V=a2+b2×VV=（a2-a1）/（b1-b2）②再利用实际业务量进行决策预计业务量>临界业务量，选择变动成本小（斜率小）的方案。预计业务量<临界业务量，选择变动成本大（斜率大）的方案。P127例6-3y1y2V第三十三页，共四十三页。34二、非确定型决策的分析方法（一）非确定型概念P115指未来客观环境或自然状态不明确、不固定。如：预计未来销量，有三种可能：10万→行情较好时；8万→行情一般时；5万→行情较差时。（二）非确定型决策分析方法1、大中取大决策法（亦称乐观决策法）（1）确定不同方案在不同自然状态下最大收益（2）在各“最大收益”中取最大值（3）“最大收益”最大的方案为最优方案第三十四页，共四十三页。352、大中取小决策法（亦称最小最大后悔值决策法）（1）分别确定不同自然状态下预期收益最大的方案及其收益值（2）确定不同自然状态下各方案的后悔值（3）各方案在不同自然状态下的最大后悔值（4）在“各最大后悔值”中取最小者，与之对应的方案为最优方3、小中取大决策法（悲观决策法）（1）确定各备选方案在不同自然状态下的最小收益值（2）在“最小收益值”中取最大者，与之对应的方案为最优方案如上例中甲、乙、丙在不同状态下的最小值分别为-150、-300、90。“小中取大”90→丙方案。第三十五页，共四十三页。36例：某企业经营某产品有三备选方案，要求据下列资料确定何方案好。大中取大决策法：（1）确定不同方案在不同市场需求下的最大收益。甲、乙、丙分别为600、800、400

（2）取“最大收益”中的最大值：800—乙方案预期收益市场需求甲乙丙最多600800400一般400350250较少-150-30090第三十六页，共四十三页。37大中取小决策法：

1）在最多状态下甲、乙、丙的后悔值分别为：200、0、400

在一般状态下甲、乙、丙的后悔值分别为：0、50、150

在较少状态下甲、乙、丙的后悔值分别为：240、390、02）确定各方案在不同状态下的最大后悔值甲、乙、丙在不同状态下的最大后悔值分别为240、390、4003）确定最小的“最大后悔值”240→甲方案最优

小中取大决策法：丙方案第三十七页，共四十三页。38三、风险型决策的分析方法（概率分析法）风险型：指未来的自然状态不能完全确定，但可测算出各自发生的概率的决策。P115如销量的三种情况：

10万→行情好概率30%8万→行情一般概率50%5万→行情差概率20%第三十八页，共四十三页。39风险型决策的分析方法：如方案A方案期望收益=200000×70%+20000