工程项目管理论文-毕业论文

东南高校接着教化学院毕业实践报告（论文）题目工程设计项目管理院（系）：专业：学生姓名：学号：指导老师：起迄年月：学习中心：设计地点：二〇一年月日工程设计项目管理工程项目管理是企业管理水平的体现和来源,干脆维护和制约着企业的发展,是现代企业制度的重要组成部分。工程项目管理是为了实现预定目标，对工程项目从投资决策、施工建设、交付运用到售后服务的全过程进行支配、组织、指挥、协调和限制等活动，以有效地利用有限的人力、物力、财力、信息、时间和空间，并以最低消耗获得最佳经济效益、社会效益和环境效益的过程。现代项目管理涉及范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、选购 管理、沟通管理和集成管理九大学问领域，以及项目启动、支配、执行、限制和收尾五个过程。工程设计项目管理的概念工程设计的项目管理,其概念为:在工程设计阶段进行中,通过策划和限制,以使设计的成本目标、进度目标和质量目标以及项目的投资目标得以实现。工程设计各阶段,包括设计前的打算阶段、设计阶段、施工阶段、动工前打算阶段和保修期。设计项目管理的任务包括:“三控两管一协”，即设计成本限制(包括设计的成本限制和与设计工作有关的工程造价限制)、设计进度限制和设计质量限制；设计合同管理和设计信息管理；与设计工作有关的组织和协调。工程设计项目管理的内容设计项目管理,总体上说可以分为设计进度管理和技术质量管理。2.1支配一个建筑项目在进行之前，都有一个完整的支配过程，即工作的整体规划。包括这个项目所要达到的目标，设计项目的时间支配，设计流程的总体规范以及对这个项目的市场调查的前景。设计项目的各项支配都发挥着至关重要的作用，它们是以后工作绽开和评估的重要依据和衡量标准。完备的支配可以为以后的胜利奠定基石。2.2组织目标设定以后，就须要对限定的资源进行有效的调配。专业团队是一个项目所必不行少的，一个支配项目的项目管理人员特殊是项目经理，须要科学地运筹和管理，最大限度地发挥人力资源和物质资源的效益，从而保质保量地达到既定的项目目标。每个团队成员的实力都不同，各有长短，如何才能取长补短，这还须要选择合理的组织结构。所谓众人拾柴火焰高，组织结构干脆影响团队内部信息传递和反馈的快慢，即沟通问题。只有员工团结才能保证项目速度和质量呈正比例顺当进行。2.3监督一个项目的设计过程完成之后，并不能代表整个项目的结束，施工过程才能算是一个项目的核心部分。因此这就要求项目的负责者必需在每个时间和每个阶段进行总结并进行评价，总结阅历教训督促员工保证设计进度。2.4限制限制是实施阶段很重要的一个环节，负责人必需在设计方案的要求之内，对目标和进程等进行把握，合理的进行质量和进度、投资限制，对进度的实施在技术上和经济上进行全面而详尽地支配，在实施的过程中进行监督和验收，使其在正常范围内顺当的完成。工程设计项目管理的方法一个工程设计项目的管理胜利与否,与合同的管理,工程设计人员素养及工程设计项目管理的质量、成本、进度等环节的科学管理方法亲密相关。3.1合同管理1)合同是管理的灵魂,是维持甲乙双方关系的纽带。在工程设计过程中以合同内容为基础实施设计项目管理。设计单位是合同主体,对整个设计过程的全部工作内容、工作范围负有主要责任。因此,设计单位在起草、签订、实施前重点要做好合同评审,在评审中将甲方要求、法律法规等转化为设计产品的质量要求。合同评审时间通常在投标、签订合同或订单之前进行,以确保与工程设计有关要求,包括口头表达的要求得到确认,异议已得到解决,乙方有实力满意规定的要求。同时对合同评审中的结果及评审所引起的措施的记录应予以保持,产品要求发生变更,应修订合同并刚好将修改信息通知相关部门和相关人员。2)考虑到工程设计项目的大小,评审方式可依据项目类别、项目大小、技术难易程度、实行授权人审批、会签评审二种方式,一般驾驭准则:大或难的项目实行会签评审,小或易项目实行授权人审批。须要指出的是无论会签或评审项目都应精确理解甲方要求,包括甲方口头表达的要求,如:项目的名称、阶段、规模、投资、内容及标准是否明确；产品要求是否在托付任务书、合同中得到明确规定；合同中的技术、质量和工期要求是否可行；是否有实力满意顾客对产品的运用、交付和服务各方面的要求；供需双方对合同或订单理解不一样的问题是否已得到解决；对顾客提出的可能使本公司具有风险的特殊要求,是否有相应对策；是否实行必要的、可实现的技术上和资源上的措施。3.2人员素养管理1）工程设计项目内部管理是项目管理的核心,也是设计单位的核心工作。目前设计企业竞争日趋激烈,只有不断学习、创建探讨学习型组织,设计人员的素养才能得到整体提高。同时还要激励员工主动创新。加强设计队伍管理首先要建立一支能打硬仗,精诚团结、协作默契的管理队伍；正确划分各级技术管理的权限,要坚持放权到位、管理到位、责任监督到位、充分发挥每一位工程技术人员的主动性和创建性。其次是工程设计项目在开工前要编制项目设计大纲、建立质量保证体系,把工程设计项目管理落到实处。2）项目负责人是工程设计项目管理的关键。首先项目负责人是工程设计项目的策划者、组织者、实施者,他要策划工程设计项目实施的全过程,并对工程设计项目的总体质量负责。在前期他要组织各专设计人员正确理解招标书或托付方的建设意图,编制“设计大纲”。在设计的适当阶段组织好方案论证、设计评审、设计验证等工作。设计完成后项目负责人还要关注整个工程设计产品的完整性,它包括方案阶段的设计模型或多媒体;扩初阶段除了满意工艺、运用功能要求外,还应满意甲方招标文件、设备订货的要求；施工图阶段要对各相关部门在评审中提出的看法逐条落实,特殊是对法律法规和强制性标准条款的执行状况必需重点检查,以确保施工图审查一次通过。在施工图交付甲方施工以后,项目负责人要主动组织各专业设计人员做好现场施工协作工作,以保证工程设计项目的质量总体得到限制。所以加强对项目负责人的管理是设计院人员素养管理工作的重中之重。3）工程设计项目负责人除了带好整个设计团队外,还要留意对年轻设计人员的培育,这包括对工程设计项目负责人对工程设计项目负责人助理培育、专业负责人对本专业设计人员的培育、审核人员对校对人员的培育等,只有不断提高他们的质量意识,拓宽专业学问面和内外沟通实力,才能使公司拥有更多技术水平高、职业道德好的业务骨干,从而提高公司专业技术人员整体业务素养。3.3质量管理3.3.1搞好质量管理首先要明确工程设计项目的质量目标。在工程设计前应依据甲方要求、工程的实际状况、工程勘察报告等实际状况确定工程设计项目的质量目标,并在设计的各个阶段严格限制、确保工程设计项目质量目标的逐一实现。3.3.2要抓好关键过程的设计限制。对重大或关键过程的设计除了要有详细的设计方案外,更要有设计创新。在设计过程中,项目负责人要组织有关人员依据设计院自身的特色制定有关符合本工程的设计方案并组织会审和征求专家看法。除了按质量标准规定的复查、检查内容进行严格复查、检查外,还应进一步强化对关键设计过程工作的复核,杜绝因设计引发的质量事故发生。同时主动促进新技术、新材料在工程设计中的应用,提高工程设计的技术含量。3.3.3严格按设计规范设计。依据工程设计项目的特点、公司应组织力气编制各专业统一的设计说明、技术措施、技术规定。编制标准规范、图集、节点详图的有效版本书目和计算机应用软件的有效版本书目,并按常用、通用、选用标注书目,便利设计人员选用,同时还必需是动态管理的。须要留意的是全部的设计程序(大纲策划、方案评审、设计验证等)肯定要经过严格地(正确性、可行性、可操作性)审查。3.3.4坚持“三校两审制度”。每道设计工序完成,首先由设计人员自校,再有校对、校核、审核、审定有关人员逐级校审(必需是具有相应资质的人员担当),不能越级审核,也不允许未完成整改就越级审核。建议不要由参加同一工程设计项目的设计人员互校,这样不简单发觉问题,也不宜提高工程设计质量。3.3.5搞好技术交底。设计一旦完成交付甲方后,工程设计项目负责人应主动联系甲方,刚好进行技术交底。交底前工程设计项目负责人应组织各专业负责人编制交底大纲,不能以施工单位编制的交底会议纪要取代设计院的技术交底,草草了事。3.4成本管理成本管理就是在工程设计项目的形成过程中,对设计过程所消耗的人力资源、物资资源和费用开支进行指导、监督、调整和限制,把各项生产费用限制在支配成本内,保证成本目标的实现。3.4.1工程设计项目负责人是工程设计项目成本限制的第一人。在项目管理中,工程设计项目负责人应刚好驾驭和分析盈亏状况,并快速实行有效措施进行监控。3.4.2限制人工费用。设计院内部要合理支配工程技术人员参加工程设计,依据工程设计项目的类别、大小、技术难易程度合理搭配。3.5进度管理制定进度支配。支配的内容包括设计前期的各项打算工作,有人员支配、各专业提资、校审、会签、评审、成品制作时间支配等,支配要有肯定的预见性和前瞻性,使进度支配符合改变后的实施条件。3.5.2组织进度支配的实施。支配审批后,要实施动态管理,刚好检查和发觉影响工程设计项目设计进度的问题,修订和更新进度支配。3.5.3与甲方保持亲密的沟通。因为甲方的需求和期望是不断改变的,他可能除了要考虑竞争的压力和技术的发展外,还会对方案、扩初、施工图提出不同的想法,发出“变更指令”,这些都促使乙方刚好做出反映和处理。综上所述,工程设计项目的合同、人员素养管理、质量、成本、进度之间的联系特别紧密,任何一个环节出现疏忽,都会影响整个工程设计项目的成效。因此,工程设计项目管理必需贯穿于整个工程设计项目的全过程,必需有效地进行综合限制,才能提高公司的核心竞争力,也为公司带来良好的经济效益。工程设计项目管理的特点一个完整的工程包括前期的可行性探讨、设计方案、施工、验收、试运行再到投产的环节。每个建筑设计项目的时间、资金和目标是既定的。4.1逝去性每一个项目均面临一个新的过程，项目的组织也是临时性的，从人员上看，每个项目所须要的专业人员不同，项目结束，全部人员都各自自行解散，合作关系也随之解除；从设计的方案来看，每个项目有特定的要求，因而就须要与之相匹配的设计方案，因而其管理也是不同的。4.2不行预知性虽然在一个项目起先之前都有一个可行性的探讨以及对人力、物力等资源的安排过程，但是无论项目经理的实力多高，设计方案多么完善，施工人员的技术多么精湛，项目管理的过程中常有不行预知的状况。4.3多变性项目管理部门的设置没有固定的限定，随着项目的进展，有些部门的工作越来越重要，相应的要求的人员数也须要增多，而有些部门可能只负责前期的工作，一旦这部分工程的完成，它的存在就没有必要，因此，这部分专业人员就可以投入另一项目或者这个项目的其他部门，也就是说建筑项目的管理不行能是固定的、一成不变的，项目管理有时会要求人们担当各种不同的任务。5科学管理对工程质量的影响项目经理必需重视制度的建立，在施工现场必需抓好督促及落实工作，并要在原有的规章制度的基础上，依据不同工地的实际状况，建立各种人员的岗位职责，明确工地管理人员的责任，且成文张贴于工地办公室，以便比照执行。强化支配管理，依据工程总进度的要求，针对工地实际状况刚好修订支配，从而实现对重要节点的限制，使支配管理处于最佳状态，从而大大加强现场管理的工作。6结语