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ChinaSalarySurveyChinaSalarySurvey中国薪酬调查网中国薪酬调查网PAGE2公司地址：中国·河南·郑州市南阳路226号富田大厦1001室邮编：450053Tel:86-371-63607666-82515890114151Fax:86-371-63605229Address:Suite1001,FutianPlaza,#226NanyangRoad,Zhengzhou中国薪酬调查网HR必读2010年11月份下期知识分享调查涉及：数百个行业近千个职位中国主要城市和地区——中国最大、最专业的薪酬调查机构目录中国薪酬调查网产生背景………………3白领必须懂得的22条人际经…………4如何建议科学有效的薪酬激励体系……6华硕招聘看重的要素……………………7职场最受员工欢迎的薪酬福利………8苏珀尔集团薪酬福利管理办法………10除了工资还有什么不涨………………11你觉得自己的薪酬公平吗……………12老板最不喜欢听到的九句话…………………13员工满意度调查的十大误区……14高官薪酬怎么监管…………………16企业如何选拔高层…………………18电话面试方法知多少…………19戴尔的27道管理则面试题……………20培训界十大“潜规则”…………23

如果你不支持大部分人的决定，想法一定不会被通过；如果你支持大部分人的决定，将减少晋升机会——有能力的人总是站在集体的反面。

第十条、必须论资排辈。

如果不承认前辈，前辈不给你晋升机会；如果承认前辈，则前辈晋升之前，你没晋升机会——论资排辈的全部作用，是为有一天你排在前面而作准备。

第十一条、必须禁止智力排行。

天才应避免得罪庸才，虽然天才一定会得罪庸才——庸才总不太喜欢和天才相处。

第十二条、必须学会不谈判的技巧。

利益之争如果面对解决，它就变得无法解决；如果不面对解决，它就不会被真正解决。一个最终原则是，利益之争从来就不会被解决。

第十三条、必须理解秘密的存在意义。

如果一件事成为秘密，它存在的目的就是被人知道。如果一个秘密所有人都知道，你必须说不知道；同理，如果一个秘密所有人都说不知道，则可以推断，所有人都知道。

第十四条、必须理解开会是一种道。

道可道，非常道；名可名，非常名。开会不能不发言，发言不能有内容，最好选择不发言——开会的目的是寻找一个解决问题的方法，在大部分情况下，这个方法就是开会。

第十五条、必须让婚姻状况成为秘密。

隐婚人士在办公室谈情是一场喜剧，单身人士在办公室谈情是一场悲剧。最好的结果是，已婚人士获得一场办公室爱情；最坏的结果是，未婚人士获得一场办公室婚姻。最后一条，不到万不得已，永远不要打老板女秘书的主意。

第十六条、必须掌握一种以上高级语言。

高级语言包括在中文中夹杂外语、在怒骂之中附送奉承、在表达保密原则同时揭露别人秘密、在黄段子中表达合同意向。语言技巧高是下乘，发言时机好是上乘。使用高级语言但时机不对，不如使用低级语言但时机正确。

第十七条、必须将理财作为日常生活的一部分。

主管在身边的时候，要将手机当公司电话；主管不在身边的时候，要将公司电话当私人手机；向同事借钱，不借钱给同事；陌生人见面要第一个埋单，成为熟人后永远不要埋单。最后一条，捐钱永远不要超过你的上级。

第十八条、必须明白参加培训班的意义。

培训班不是轻松的春游，它的目的是学习你工作职责之外的知识；由于学习的知识在你的工作职责之外，培训班可以当作一次轻松的春游。

第十九条、必须学会摆谱。

如果你很靠谱但不摆谱，大部分人都认为你不靠谱。如果你不靠谱但经常摆谱，所有人都认为你很靠谱。

第二十条、必须懂得表面文章的建设性。

能做会议幻灯片的，不能私下讨论；可写报告的，不能口头请示。如果一件事情你已经完成，但没有交计划书，你可以当它已经完成——毕竟所有学过工商管理的老板都固执地认为，看计划书是他的事，执行是下面的事。

第二十一条、必须与集体分享个人的成功。

所有人都是蜡烛——要点燃自己并且照亮别人，如果你只照亮自己，你的前途将一片黑暗；如果你只照亮别人，你将成为灰烬。

第二十二条、必须遵守规则

要成为遵守规则的人，请按显规则办事；要被人认为是遵守规则的人，请按潜规则办事。显规则和潜规则往往相反，故当二者发生冲突时，按显规则说，按潜规则做，是为最高原则。如何建议科学有效的薪酬激励体系（来源：中国薪酬调查网）经过我们长期的管理\o"jianli-zixun,咨询,监理管理"咨询发现，由于我国企业在\o"hr,人力资源管理"人力资源管理方面经验的积累\o"shijianguanli,时间管理"时间很短，企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业\o"pay-welfare,薪酬,福利管理"薪酬矛盾非常突出。企业科学。合理的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场\o"compete,竞争管理"竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定\o"zuzhi-mubiao,组织,目标管理"组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作\o"performance-assess,绩效,考核管理"绩效挂钩，\o"prompting,沟通,激励管理"激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才例如某客户公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干\o"lizhi,离职管理"离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了\o"diaocha,市场调查管理"市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业\o"zhanlue,战略管理"战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复从这一事例可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。上述\o"anli,案例管理"案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断\o"zhaopin,招聘管理"招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的\o"ziwoguanli,自我管理"自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得\o"economy,经济,企业观察管理"经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。华硕招聘看重的要素来源：

中国薪酬调查网好人才必须德才兼备

华硕在选拔人才时，注重五大指标——谦、诚、勤、敏、勇。许佑嘉经常参与公司新员工的面试工作。他说华硕的面试一定会把谦、诚、勤、敏、勇的考察指标放进去。

给出十个非用你不可的理由

比如他在面试时，最喜欢问一个问题是：请给出我十个非用你不可的理由。

应聘者说：“我这个人很勤快。”

“请问你怎么证明？”

应聘者说：“我这个人反应很快。”

“请问你怎么证明？”

应聘者说：“我这个人很敬业。”

“请问你怎么证明？”

许佑嘉说，就这么反复问来问去，一些应聘者开始否定自己，开始他认为自己有很多优点，但一个一个证明下来，他把自己认为的优点一个一个又推翻了。就这样可能等问到第五六个问题的时候，有的应聘者就没有继续的勇气和能力了。其实就用这么一个问题，能测验一个应聘者，第一，看他是不是有勇于突破自己，勇于坚持；第二，看他是不是勤于思考，勤于挖掘自己，是否对自己有清楚的认识；第三，看他是不是够机敏，反应够灵敏，一旦一个优点被主考官否定了，是不是可以迅速找出另外的，把面试进行下去；第四，看他是不是诚实，特别是在业绩、经验方面，应聘者在面试过程中谈到任何一个有关问题，都会被记录下来，会被调查；第五，看他是不是谦逊，有时因为一个个优点被否定后，有的应聘者就开始急了，其实那只能说明他不是一个合格的职业人。

要自信但不能自大

许佑嘉认为，面试时，应聘者需要自信和谦虚，但自信不能过于夸大。他说自己曾经面试过一个很优秀的销售业务员。这个业务员一口气给出他十个为什么必须用他的理由。他的业绩和经历让面试官们都很满意。结果在面试结束后，该应聘者对许佑嘉“吹”自己销售能力如何惊人，“我告诉你我在原来那公司做业务已经做了四年了，我的业绩一直很好，你不知道，其实我们公司的产品质量烂得要命，之所以市场占有率那么高，都是靠我们这些业务打出来的。你看那么差的产品我都能卖得很好，如果到了华硕，销售业绩肯定会更好。”“这样的员工，打死我们也不能用，因为他根本就没有团队精神。”

据悉，华硕在上海的工厂明年5月投产，目前他们开始着手大规模招聘各类人才。职场最受员工欢迎的薪酬福利来源：中国薪酬调查网员工\o"pay-welfare,<ahref='/Union/UnionFrom.aspx?UserID=149181'>薪酬</a>,福利管理"福利是企业\o"pay-welfare,<ahref='/Union/UnionFrom.aspx?UserID=149181'>薪酬</a>,福利管理"薪酬福利体系的重要组成部分，它直接影响到员工的\o"life,生活,工作之余管理"生活质量和对企业雇主的满意度。

近日，北京外企\o"hr,人力资源管理"人力资源服务有限公司开展了“最受员工欢迎的福利调查”，调查涉及社会福利、医疗保障福利、补贴型福利、\o"invest,投资管理"投资储蓄型福利、员工生活福利和员工职业发展福利等6类32项福利内容，从中评选出了最受员工欢迎的十大福利。

员工对\o"jiankang,健康管理"健康关注程度提高

从调查结果来看，\o"shehuibaoxian,社会保险管理"社会保险、住房\o"gongjijin,公积金管理"公积金等社会福利毫无悬念地最受员工热捧，认为社会福利最重要的员工比例达到61.5%.医疗保障福利紧随其后，表明员工对健康的关注程度不断提高。

除此以外，员工对其他福利的关注度依次为：补贴型福利、职业发展福利、投资储蓄型福利和员工生活福利。目前，“\o"餐饮行业,餐饮管理"餐饮补助”、“交通补助”、“房屋采暖”、“防暑降温补助”在企业中普及率均超过30%，但是，当日益高涨的房价逐渐成为\o"bailing,白领管理"白领们普遍的“后顾之忧”时，76%的员工认为最重要的补贴型福利内容是“住房补贴”。

针对员工健康，多数企业主要通过提供“年度体检”、“补充医疗保障”和“人身意外保障”等3类福利来满足员工基本医疗需求。然而，基于对健康的重视，员工已不满足于传统的福利内容，而对新型医疗保障福利更加青睐，比如：仅有6%的企业提供了“牙齿医疗保障”福利，却受到了66%的员工喜爱。???调查显示，员工在希望自己获得充分健康保障的同时，对“配偶医疗保障”和“子女医疗保障”的关注度逐渐提高，这说明员工在越来越关注个人健康的同时，也希望家人能享受更多新型医疗保障福利。因此，对于企业来说，一方面可以根据实际情况加大员工医疗保障投入，同时也可采用“定期健康讲座”等多种形式满足员工需求，以便更好地体现企业对员工的关爱。

不同年龄员工对福利需求不同

员工对现有各类福利的关注度，虽未表现出太大的年龄差异，但也呈现出了一定的趋势特点：35岁以前，员工最关心自己的职业发展生涯；35岁开始，员工会更加重视医疗健康福利；伴随年龄增长，投资储蓄意识则会不断增强。

作为培养内部人才的重要手段，\o"peixun,培训管理"培训一直被员工所重视，68%的员工也希望得到培训，但是调查显示，仅有35%的员工表示公司为自己提供了各类培训，可见企业在人才使用和招募的同时应注重对企业内部人才的培养，成熟的培训体系是吸引和保留核心人才的重要因素。

与此同时，为员工提供到国外的工作机会成为员工职业发展方面最受欢迎的项目，不过只有10%的员工曾经有过这样的机会。调查结显示，“晋升机会”、“岗位轮换”和“学历教育”等其他形式的福利内容供需差距更大，均超过50个百分点。大部分受访者认为公司应该为员工提供明确的晋升计划，这样有助于提升员工的士气，也有助于企业保持活力。有条件的企业如果能够为员工提供到国外工作的机会更将会大大提升公司的吸引力和\o"compete,竞争管理"竞争力。

投资储蓄型福利保障员工长远生活

随着形形色色的投资储蓄型福利应运而生，“企业\o"nianjin,年金管理"年金”、“股票期权”已让\o"plan,职场管理"职场中人不再感到陌生。在调查中记者看到，“企业年金”与“商业补充养老保险”已经逐渐被许多企业认同，但仅有11%的员工能享受到这两项福利，这些员工大部分来自500人以上的大型外资企业。其次为“人寿保险”、“股票期权”、“子女教育储存型保险”，分别为9%、5%和1%.

由此可以看出，投资储蓄型福利只在部分企业中开始推行，但整体实践并不广泛。随着年龄增长，员工的投资储蓄意识不断增强，员工对于企业年金、商业补充养老保险及子女教育储蓄型保险的喜爱程度普遍偏高，反映出员工对生活保障上的长远考虑。一些福利制度比较完善的公司为员工提供子女教育储蓄型保险，帮助部分员工解决实际问题，使员工更专注于工作。

弹性\o"上班,上班管理"上班为员工减压

在员工生活福利方面，“年\o"xiujia,休假管理"休假”是员工目前享受率最高的项目，普及率达到88%，其余福利项目普及率较低，均未超过25%.而从员工需求上看，“弹性工作\o"shijianguanli,时间管理"时间”是员工的最爱，比例高达65%；表示喜爱“俱乐部活动”、“员工互惠平台”的员工也都超过了60%，而表示自己享受到此两项福利的员工比例分别只有19%和9%.

从对弹性工作的强烈要求，到对“工作与生活相平衡”的极度渴望，都充分表明，员工希望通过一些娱乐活动释放工作与生活中的压力。因此，有条件的企业根据自身情况适度考虑弹性工作时间，推出一系列的员工生活福利等都将会有效减缓员工压力，从\o"xijie,细节管理"细节上充分体现员工关怀，从而增加员工的\o"guishugan,归属感管理"归属感和提高员工工作积极性。苏泊尔集团薪酬福利管理办法来源：中国薪酬调查网

苏泊尔集团薪酬福利管理办法/岗位序列及薪酬结构

1总则

1.1制度适用的范围

1.1.1本制度规定了苏泊尔集团除董事会成员以外的全体员工的薪酬福利管理工作。

1.2制度适用的时间

本制度自2004年4月1日起生效并实施。

1.3制度适用的原则

1.3.1薪酬市场化原则：根据国内外同行和本地人才竞争的实际状况以及企业的效益和承受能力，公司员工薪酬应在人才市场具有一定竞争性，力求高于本地区、本行业水平。

1.3.2绩效管理原则：坚持以岗定薪、按“销售、技术、管理”的岗位重要度序列，实行薪酬水平的倾斜；坚持绩效考评，按“淡化基本工资，强化绩效工资，量化业务提成和岗位激励”的原则进行薪酬管理。

1.3.3福利管理原则：体现员工保障人性化原则，倡导苏泊尔集团企业文化，强化员工的福利保障，强化福利适用性和广泛性。

2岗位序列及薪酬结构

2.1公司范围内除董事会成员外，所有岗位根据工作性质划分为销售型、技术型、管理型三大类；各类又根据本类各岗位承担的工作职责和任职资格要求分决策、策划、组织、实施划分四种岗位性质，每类分十二个职级，每职级按履行岗位职务能力分五个等级。

除了工资还有什么不涨来源：中国薪酬调查网

一些随处可见的变化，正在改变着人们的生活。它几乎遍布社会各个层级，并延展到许多民生的细微角落。

你可以在时常光顾的超市里看见它。在上海，降价6元钱的卫生纸、便宜两角钱的鸡蛋常常被一抢而空。家庭主妇们忙着在购物车里堆满花生油，餐馆老板则成箱地抱走食盐和白糖：“能囤就赶快囤点货吧，反正什么都在涨价。”菜市场上的大蒜10元一斤，饺子馆儿里的免费蒜泥已经不见踪影。

人们已经很久没有这样清晰地感受到物价飞涨。尤其是，这次它影响的不再是钢铁、化工，而是与老百姓的寻常日子息息相关的日用品。

“豆油涨价，粮食涨价，蔬菜涨价，糖涨价，燃气涨价，”一位黑龙江的老人在市场前连声叹气，“再这么涨下去真是什么都买不起了。”形势不妙，连一辈子都在种菜的农民也在一本正经地分析，化肥涨价跟“房地产资金的进入有很大关系”，因为“政府打压房价，股市不景气，这些资金可去的地方不多，就进入了流通领域”。

这些小人物不大明白自己的生活怎么会突然被搅乱，但可以肯定，无论引起物价上涨的原因是哪一种，他们都只能被动接受，既无从选择，也无处躲避。上班族们在抱怨“什么都涨，只有工资不涨”；家庭主妇们则气愤地说：“原来买一桌菜的钱，现在只能买几个鸡蛋。”

这场面实在有些出人意料。毕竟，就在不久前，报纸上还到处是关于经济的好消息：比如，中国已成为世界第二大经济体，国内生产总值以惊人的速度不断攀升；再比如，近10年来，GDP增长幅度年均超过10%.

另一组数字也显示出这种繁荣。前三个季度，国家的财政收入增长了22.4%；上半年，央企的利润增长了57.1%.与此相比，普通人的账本则显得有些寒酸。近10年来，城镇居民可支配收入年均增长8%，而在农村，这一数字只有6%.

还不是最坏的。电视上、报纸上、网络上正在吵吵嚷嚷地讨论着新增加的税负，房子要缴税，车子也要缴税，在物价上涨的背景下，这些隐忧更让人惴惴不安。

如今，物价一上涨，钱袋子跟着再次缩水，就连想尽各种办法买到便宜蔬菜，都成了一件可以在邻里间炫耀的事。买到低价菜的技巧成为人们在论坛里讨论的热门话题，方法包括“提前收看天气预报”、“选择中午冷门时间前往”等。还有的人，干脆拿出炒股票的劲头来对待那些生活必需品，哪些东西可能涨价，无论是白菜还是食用油，立刻就成批地买走。

过去几年，当鳞次栉比的高楼拔地而起，气势恢宏的盛事接连鼓舞着人们对生活的期望时，转脸回到个体生活的普通人，却未必能体会同等比例增长的幸福感。他们转过身就要为最具体的生活大伤脑筋，比如，一头大蒜的价格。

还有更多故事，其中一些发生在内地与香港之间。深圳的主妇开始奔波几十公里来节省花销，她们坐火车南下香港，是为了采购大量的食盐、苹果、鸡蛋、酱油、卫生纸和洗发水。而因为深圳的物价不断攀升，许多原本为了省钱而寄居内地的香港人，在积蓄眼看要花光的当口，不得不再一次搬离深圳，返回香港。

虎视眈眈的通胀，笼罩在寻常人家的头顶上。就连曾经衣食无忧的人们也开始备感艰难，买菜做饭这样的日常琐事，也被忧虑和抱怨逐渐充满。

在人流熙攘的街头巷尾，无论是主妇、白领还是农民，每个人都能列举自己被涨价扰乱的生活。这些故事很琐碎，汇集在一起却不容忽视。这些最普通的人，他们细微的努力正在推动社会发展，他们能否享受经济繁荣带来的幸福与安稳，正变成急需回答的问题你觉得自己的薪酬公平吗来源：中国薪酬调查网如果我问你，“你觉得自己得到的薪酬公平吗？”你会怎么回答？有关公平的问题永远都不容易回答，不仅因为其相对性和复杂性，更因为其主观性。世界上并不存在绝对的公平，而且公平从来都不可能是客观存在。要决定你是否觉得自己的报酬公平，首先要考虑的是你得到的实际报酬和你在工作中的投入。这些报酬除了薪酬福利之外，还可能包括你在工作中得到的成就感和职业的发展，或者上级和同事对你的认可。而在工作中的投入则包括你自身带到工作中的价值，比如你的学历、学识、工作经验、知识技能、甚至容貌及工作态度。如果你觉得你在工作中的产出和贡献，与你所得到的实际报酬价值相当，你可能会感到公平；否则，便会感到不公平。这是从个人的收入/投入比的绝对值来判断。然而，即使当你觉得自己的收入/投入比合理之时，假如你发现与你工作表现和贡献差不多的同事拿到的报酬远比你要高的时候，你的不公平感还是会油然而生。为什么？因为相对而言，你的收入/投入比较之于你的同事的收入/投入比要低，而在同一个组织中工作的人，在贡献相似的情况下，报酬也应该相等，所谓的“内部公平”是也。但是，在这个比较过程中重要的一点是，你选择的比较对象通常是与自己年资、知识技能相似的群体，而不是“任何”群体，否则没有比较的基础。当自己选择的参照群体其报酬大于自己的报酬时，伴随着不公平感产生的还有愤怒的情绪；当这种情绪无法排解时，你或许选择一走了之，或许选择偷工减料，或许选择要求加薪，或许重新选择一个报酬远不如你的参照群体。当这些手段都无法使用时，你也许只能选择通过极端方式比如罢工的形式来表达你的愤怒和诉求。本田员工的罢工其主要的原因就是薪酬之不公平。本网站的报道从薪酬公平的角度，选择了外派员工薪酬的设计、调整、平衡来讨论薪酬界定的难度和复杂度，以及由于薪酬不公可能导致的严重后果。由于外派员工这个群体的特殊性，涉及到外国企业派到中国的工作人员、中国企业派驻到外国的工作人员以及中国企业在国内不同地区间的外派人员，又由于外派人员的工作性质、岗位、职责的不同，薪酬的变数差异不仅无法消除，而且不可避免，因此，要做到其薪酬与内部员工的一致十分困难。我个人以为，要消除此差异的终极解决办法在于人才的本地化培养；人才本土化之后，决定薪酬因素的可比性大大增加，这个问题便迎刃而解。现在如果我问你，“当你发现自己的收入/投入比大于你所选择的参照群体之时，你是否还会产生不公平感（比如内疚）呢？”你又会如何回答？老板最不喜欢听到的九句话来源：中国薪酬调查网中国有句老话：“一句话惹人笑，一句话惹人跳。”不恰当的语言，说者无心，听者心中暗自不爽，即便不是当下发作，也难免不记在心头，影响对说者的印象和观感，日后保不齐再来个秋后算账什么的。

老板们最不爱听的话，因他们各自的性格、经历不同，而各有所异，但有一些共性的话题，基本是属于职场必然的“雷区”的，为朋友们解释如下：

1、“我是来学习的”

你说你是来学习的，也许你只是谦虚，但是却很容易让人理解为你很可能并不熟悉即将要从事的岗位和业务，公司要在你学习和熟悉业务技能期间为你发着工资，为你付出”学费”，让你把公司当作课堂，学好后，又不知道溜达到什么高枝上去了，这是不会让老板们心里舒服的。至于公司主动为你提供的培训，是为了在你自身原有技能基础上，拔高一层，意义是不同的。

2、“有公司愿意用更高的工资挖我”

即便老板确知你说的是绝对的事实，也不会很舒服，因为老板很容易认为你的话语间有“要挟”之意，工资的竞争是没有上限的，有些行业仅靠工资作为恶性竞争的杠杆，其实对人心所向是坏处多多的。

企业留人，有五靠，靠愿景留人，靠待遇留人，靠文化留人，靠感情留人，靠事业留人。如果只靠工资留人，再大的企业也支撑不下去，因此工资本就是老板心中最敏感的一条线。

如果您认为自己真的应该涨工资，老板们更希望你直接、坦诚地和他交流，而不要用“别的公司给我工资更高“这种攀比性语言，给他心理压力。

3、“离开上个企业，是因为那里太辛苦，总是加班。”

即便你求职的企业根本不需要加班，也没有老板喜欢听见你这样的抱怨，因为这种抱怨，会令听者感觉你不能吃苦，喜欢斤斤计较，任用这种性格的员工，几乎是公司用人的大忌。

4、“求职两年，已经换了五次工作了，”

没有老板会喜欢半年换一次工作的主儿，他会认为你极不稳定，没有常性，谁知道这次你会不会板凳没坐热就溜呢，这样的员工没有老板敢委之重任。

5、“离开前几份工作，是因为我想寻找一份符合我兴趣的我喜欢的工作。”

谁知道这份新工作，会不会成为你心中最喜欢的一份，即便符合了你的兴趣，要知道再好的工作，也不会天天刺激，更多的时候，枯燥、重复、辛苦、繁琐，是难以避免的，你那么重视自己的兴趣，万一有一天你又觉得无趣了，岂不是又要跑了。如此不稳定的人，老板们难免不心中打鼓。

6、“离开上份工作，是因为那里上层斗争很厉害，那个老大更是很武断。”

当你对新老板这么说话时，新老板心中已经悄悄扎下了一根针，你会这么评价你的前老板和前上级们，焉知你以后会不会这么对别人评价他和他的团队呢？

7、“这项工作绝对不可能完成。”

事实上，每一项工作中都有其潜在的困难和变数，我们要做的就是去寻求解决办法。没有老板会喜欢自己的爱将，在还没有做出任何努力之前，去断言一件事情的有无可能，而且这句话里还包含着对布置任务者的充分的不信赖和质疑，没有老板会喜欢被自己下属质疑自己的决策。

8、“出现这样的结果，都是他们的错，绝对没有我们部门的责任。”

每一个不理想的结果出现，当然会有主要责任人，但是，经常也有着其他人多多少少的问题，比如是他疏忽延误了，但有没有你没有紧紧跟进、督促和提醒？比如是她没有与客户做好沟通，但是你事先是否知道？知道后，有没有及时弥补和帮助公司做解释？

遇到问题，把全部的责任立即推出，不但不容易令领导者信服，也会影响同事之间的互助关系，使旁者心寒，不愿意以后与其多打交道，更谈不上主动帮助其了。

9、“我工作效率特别高，所以到时就下班，不用为工作占用业余时间。”

工作效率高的员工，老板们都喜欢，但是这么说话的方式，却是很容易招致恶感的。

且不说别的员工听到了，会认为你在攻击他们工作效率不高。即便是老大根本不用你为他加班，也不希望你把话封的这么死，因为工作是需要你用真诚的信仰和全部身心去热爱，才容易出大成就的。

我们经常会在下班后，在与朋友小聚时，休息时，还在为工作中某个问题苦苦思考；我们经常会在业余娱乐的时间，突然接到一个客户的电话，就得立即赶过去与之维系关系；即便是节日里，如果公司有临时紧急的业务需要，如是为了成就事业，也会是义无反顾的赶去的。

很多的工作会以其的突发性的面貌出现，占用下班时间，与效率无关。以效率为理由，过于保护自己的业余时间和精力，给人的感觉是你无法也不愿意全身心地投入你的事业之中，如此感觉之下，升迁自然会出现困难。

没有一个老板会喜欢自己的员工把公司当作学校。老板们希望你是来者能干，充分发挥你的所能和特长，为公司全力服务。员工满意度调查的十大误区来源：中国薪酬调查网企业在知道“员工满意度调查”的诸多功能后，常常抱着非常高的期望在企业中开展“员工满意度”调查，然而事实的结果却常常事与愿违，出现了很多难以预料的情况。那么，到底出现了什么问题呢？又是什么原因造成了这种问题的呢？--前言。

问题一、面对大量的数据不知所措

企业常常收上来反映员工满意度厚厚一摞表，但面对这些繁多的数据企业陷入了尴尬。如果对这些数据不处理或是简单处理，就失去了员工满意度调查的真实目的，不如找几个员工推心置腹的谈谈话；但是如果处理，光录入就可能让人力资源部门忙的焦头烂额，录入后又将如何进行统计和分析又为企业的人力资源部门设置了一道很高的门槛。

原因：造成这一结果的原因通常是因为企业对“员工满意度调查”的认识不足。“员工满意度调查”的重点不是简单的“发表、填表、收表”，关键工作应该是对数据的统计分析；由于人力资源部门力量的薄弱，一个中等规模企业的人力资源部门通常只有5名左右的工作人员，对于这么少的工作人员来说，只录入数据一项工作就可能要花一周左右的时间，而做统计分析花费的时间会更多；并且，因为对“员工满意度调查”数据的统计分析需要一定的统计知识和管理思路，这对人力资源部门人员的能力是很大的挑战。

问题二、看着“失真”的信息百思不解

当相关表格收上来后，人力资源部门的人员常常会惊奇的发现，收上来的“员工满意度调查”的数据和现实状况差距很大，比如说一个员工明明常常抱怨企业的加班制度，但是在问卷中他却填写非常满意。企业进行“员工满意度调查”的初衷就是想通过这种方法，弥补日常沟通时的不足，得到更多员工没有说出但最最想说的话。但是看着很多失真的信息，常常是让企业管理者和人力资源部门工作人员很泄气。

原因：虽然在进行“员工满意度调查”的时候，企业常常采取匿名的方式，但是企业和员工之间的微妙关系，通常让员工顾虑重重。由于受到传统观念的影响，员工可能更不愿意在“白纸黑字”上写明自己的观点，特别是企业第一次开展“员工满意度调查”时，员工常常抱着观望的态度而不是积极配合的态度。

问题三、为了“80%”放弃了“20%”

特别是当一个企业80%的利润是20%的人创造的时候，我们可以为了另外的80%的人而放弃这关键的20%吗？如果忽略了那关键的20%，调研报告的有效性将大大折扣，企业该解决的问题还是没有解决或者是错误的解决，那样的损失将更大。这样，就要求我们一方面在分析调研报告的时候，不能随意忽略少数人的意见，往往“真理是掌握在少数人手中”。同时，在设计调研问题的时候，要设计一些问题对参加者的身份进行识别。这样既有利于找到企业关键的20%，对他们的问题进行科学的分析和系统的解决，从而对企业业绩的提高达到事半功倍的效果；也有利于找到不同工作类别的员工所存在的不同问题，从而有针对的改善公司的管理，提高员工的满意度。

在统计数据中，通常还会出现这样的情况，即对于一项具体的调查内容来讲，80%左右的员工都填写了“满意”，而只有20%的员工填写了“不满意”。对于这样的问题，分析者很有可能主观的认为员工对于这个问题的整体满意度是接近满意，从而就会忽视了对这个问题作进一步的深入了解。但是，如果这些填写“不满意”的20%的员工都是企业的核心员工，甚至是为企业创造80%利润的员工的话，他们对这个问题的不满意应该更值得企业提高警惕进而采取措施。如果忽视了他们的感受，企业通过“员工满意度调查”的结果常常就是讨好了普通的员工，而把关键的员工送入了竞争对手的怀抱。

原因：员工满意度调查之前企业应该设定关键人群，对这些人群满意度的分析，对企业的管理决策的调整将会更有价值。因此，进行“员工满意度调查”之前企业应该扭转观念，即，大家都说好的不一定是好，往往“真理是掌握在少数人手中”的。所以在调查前，企业需要确定重点调查对象，在设计调查问卷时，要对调查对象的身份进行一定的身份识别。因此，调查问卷的设计是一个很细致的工作，需要仔细的思考、度定。

问题四、数据对管理的指导性缺乏

面对统计出来的数据，人力资源部门人员常常会遇到这样的情况，两个问题的满意度数据可能是相同的或是相近的，企业应该如何确定哪个是更重要的呢？面对统计数据反映出来的一大堆问题，企业又应该如何选择解决方案？

原因：员工满意度调查常常呈现给企业的是一个客观的、静态的满意度数据，企业很难从这样的数据中甄别企业管理的首要问题。所以对于这些数据，要进行各种各样的比较。在数据统计中，通常可以用相关系数分析法，对每个问题与总体满意度的相关性做一个比较分析；企业也应该设定调查的周期，每次调查的数据进行比较，这样可以反映出企业相关问题改进的情况；如果有条件的话，企业应该和行业内调查的平均数据进行比较，这样可以找到企业管理上的劣势。通过更深层次的比较可以提升数据对管理的指导性。

问题五、调研结论不是决策特别是当公司面临重大变革的时候，进行员工满意度调查，其目的是了解员工的心态。而通常在公司变革的时候，员工的心态或多或少都会有波动。一项革新的措施出台的时候，往往都会收到来自各方面的阻力和抵抗情绪，如果调查的结果显示员工普遍反对，这并不说明公司的变革就要取消。正所谓，调查结论不是决策。调研活动是一个沟通的平台，我们正是要通过这样一个平台来了解员工的想法，从而做好相应的信息沟通工作，稳定员工的情绪，从而有利于推行新的措施。高官薪酬怎么监管来源：中国薪酬调查网上市公司高管拿了不该拿的钱？自己给自己发薪水？此类疑问从2008年以来不绝于耳。令人称奇的是，首先在华尔街激起的广泛质疑，蔓延到国内，而当美国新的金融监管制度开始逐步把公司高管纳入监管体系时，很多人又开始感慨美国制度设计的先进性。回过头来想，我国不是一直对企业高管的薪酬有管制么？从本质上说，美国人向我们靠拢才对。只不过通常舆论只盯着墙外，忽视了墙内的花朵；或者说墙内的花朵的确不美丽，容易让人忽视。无论如何，在美国这个最市场化的经济体当中，一些原本不在监管范围的东西开始被纳入监管体系，意味着政府边界进一步扩展。这看似有政治家的作用，但本质上还是社会大众自身的需求使然。当单个的人面对复杂的社会而充满恐惧时，往往会求助于组织来规范其行为。市场越深化，社会分工越细，人们的这种恐惧就会越强烈，因而对管制的需求也就会越大。这就是现代社会政府规模逐步扩大的关键原因。就公司高管薪酬来说，原本是企业自身的内部事务，自由市场原则是，只要遵纪守法，就不会对个人事务做出干预。美国新的监管制度把手伸向这一个人事务领域，是否会意味着个人自由空间的减少？问题没这么简单。一般意义上，公司属于所有者，所有者愿意支付给高管多少薪酬，是所有者自己的事情，和别人无关。但市场就是这么神奇，随着市场的不断扩展，许多原本属于个人事务的东西常常被扩展成了社会事务，上市公司高管薪酬便是如此。伯利和敏斯早在上世纪三十年代就发现，大公司的股权渐显现分散化趋势。其后随着资本市场的发展，一些代表公众利益的机构介入股票投资，最典型的如养老金机构，并逐步成为上市公司的主要股东。从股权结构上说，似乎集中度提高了，但从本质上说，股权更分散了。因为诸如养老金之类的机构的背后，真正的所有者其实是千千万万的老百姓。只不过是这些分散的老百姓委托机构来对公司进行投资而已。可以设想一下，如果一家上市公司是众多普通百姓所有，这是私人公司还是公众公司？如果是后者，事实上也的确是后者，无论法律上还是学理上大家都承认的，高管薪酬就不再是企业内部事务而演变成了社会事务。或者说，随着公司股权的社会化，公司高管薪酬问题也逐步社会化了。只不过美国一直坚守着狭隘的自由市场理念，不愿意面对和承认这一社会化的结果。尽管众多学者反复强调公司高管薪酬背离社会期望所引发的诸多问题，但作为政策制定者，始终没有通过制度化来加以解决，以至于公众对上市公司的失望与日俱增。从理论上说，可以把高管薪酬问题归结到作为股东的公众缺乏信息，缺乏集体行动力，喜欢免费乘车，结果被高管钻了空子。高管利用和公众股东之间的信息不对称来以权谋私，并获得巨额回报，如此等等。总之，上市公司高管似被视作一个贪得无厌的群体，不断地利用公众的弱点为自己疯狂地赚取暴利。公众股东派出的权力机构则几成摆设，提名委员会、薪酬委员会、审计委员会、独立董事等等，都受制于公司高管的信息优势。当监管部门通过强化公司治理仍然无法阻挡高管薪酬脱离绩效持续增长的势头，公众呼吁政治力量介入也就成为必然。但管制说得容易做起来难。实际上也并非所有高管都像舆论说的那样贪婪。好公司不在少数，公司高管所受到的约束力也很强，碌碌无为者、以权谋私者常常能够得到替换，公司治理没有想象中的脆弱。特别是，公司业绩受影响因素很多，有天灾，有人为。如何区分这两类因素？如果对公司高管薪酬监管有效，那么这个制度必须做到三点：第一，不仅能够对从薪酬上惩罚坏的高管，还能奖励好的高管；第二，能甄别出高管的好坏；第三，必须给出一个满足社会公众偏好的薪酬标准。既然社会公众缺乏信息，监管机构也同样会缺乏信息，信息不对称，那么监管机构如何能甄别出高管的好坏？除非高管有明显的违法乱纪的证据，不然监管机构是很难对高管行为的质量做出区分。最直接有效的办法就是和公司绩效挂钩。但事实证明，公司高管的薪酬和公司绩效之间关系并不密切。既然过去社会公众做不到对高管薪酬的有效约束，现在监管部门同样无法做到。举个简单例子，假如一家公司持续亏损两年，这个公司的高管是坏的吗？是否要受到惩罚？其实不然，因为公司亏损也可能是项目还没有达产，一旦达产，该公司可能今后若干年都有持续的高增长。与此相反，假如一家公司持续盈利，这个公司的高管一定是好吗？也不一定。因为这家公司的盈利很可能来自垄断租金，而非高管的努力。不同公司的情况千差万别。要有效监管上市公司高管的薪酬，恐怕得分类处理，无法采取统一模式。而一旦制度上存在各种豁免，那么信息缺乏就可能让这些豁免成为攻击制度本身的有力武器。更何况什么样水平的薪酬才是公平的、有效的薪酬？理论研究到今天也没有个定论。监管部门又如何定论？高管薪酬管制恐怕还得骑驴看唱本，走着瞧。企业如何选拔高层来源：中国薪酬调查网大多数企业以往在选择高层领导人时，一般的参照条件是什么？有些老板说是：忠诚、能力、人品道德；也有些人提到：守法意识、价值观、号召力、诚实；还有人说是：勤勉敬业？？这不是劳模标准么？假如领导人一开始选人标准就弄错，人进来本身就不对，然后用也用不好，留也留不住，最后想改变也改变不了。和大家思维碰撞一下来看下有人提到“忠诚”，一般企业里面有没有不忠诚的人？在咱们企业里边，是有本事的人忠诚还是没本事的忠诚？没本事的人撵都撵不走，你说“求求你离开我们公司吧”，他说“不，我生是你的人，死是你的鬼，不离开”。也就是，对企业忠不忠诚，跟人品不成正比，而跟本事成正比。我在你公司上班你给我50万年薪，但是外边马上就有人开给我200万，我最多说“老板啊，没有你就没有我，为了感谢你的知遇之恩，我再给你干一年。然后一年之后，我也到别的地方去，因为有个人给我200万年薪，还说未来机会更大”。接下来是“道德、人品”，在中国整个老板阶层是不是人品最好的阶层？不打算挑战你的人品底线，但除个别不错之外，中国老板阶层整体来说，跟社会其他行业比，跟教师、医生、律师，跟公检法这些比，是不是人品最好的一个阶层？用传统观念来看，大多数是不是？这个留给大家到社会上去探讨和思考。事实上，大多能敢创业、走到今天的人，在整个创业史过程中，一开始都不是人品一等一的人物，后来企业成功以后，功成名就，才把诸如“有德有才之人重用”之类的口号贴到墙上。他们不少人在创业过程中都涉及到违规、打擦边球，因为在这群人看来，创新就意味着要违规！我这里是说违背原来的行业规则，不是说法律法规啊。事实也是如此，违背原来的规则不就是创新么？企业的高层领导需要继往开来的气魄，要站在不一样的高度，不一样的路径，走别人没走过的路。假如高层领导都是一个墨守成规、按部就班，比较守的，企业就很难发展。还有人提到“学历、能力”。那么来思考下，一个企业能从小变大，是不是靠有能力的人在支撑？老板一开始创业的时候能力够不够？大凡都是不够的，但他会花心思去琢磨事，用心去思考、去钻研，钻研来钻研去就把行业给弄明白了。所以老板一开始打天下，不是具备能力，老板是具备对事业的向往，他想做事，然后绞尽脑汁，24小时魂牵梦绕去研究这个事，最后把事做成了。假如公司多几个能像老板一样为自己的企业操心的人物，你的企业会不会有更好的发展？答案是：铁定会！因此，不是一开始他具备能力、人品然后去当老板、当领导，企业选高层领导要改变原有的思维。只要是发展好的企业，他们在选高层的标准上都不是以上述的“人品能力道德学历”为主导。

电话面试方法知多少来源：中国薪酬调查网电话面试其实也不是什么新颖的面试方法，很多的大型企业都已经采用这一方法。但是还有很多的小型企业还不知道怎么用，而且也没有想到怎么用这个方法进行面试。笔者一直从事人力资源管理实践和理论工作多年，常常在帮助客户做咨询的时候，客户经常说，我们电话通知面试的时候有40多人，最后只来了几个人，原因在哪里呢？我说你是否做过电话面试呢？为什么要采用这样的方法呢？因为现在很多求职者不诚信，而且她也不知道自己的简历投的是那家公司，对投简历的公司一无所知。很多公司对简历的筛选功夫不到位，特别是当前招聘工作给招聘专员的压力很大，很多招聘专员就捡到篮子都是菜的感觉，一般就是看看显性的技能、学历什么的，对深层次的动机、特质不去管。然后觉得可以立马安排面试，然后通知10个面试者，可能只来1-2个，然后正式上班到试用期结束基本为零。从招聘成本来看，招聘成功率为零。因此，在招聘的过程中，每一步都要好好设计。只要接到招聘需求以后，就需要进行工作分析、然后撰写广告词，好的广告词也是吸引求职者的一个方式，然后严谨的筛选简历，再进行电话面试。电话面试中你可以设定几个结构化的试题，这样基本知道求职者是否与本公司的工作岗位是否匹配；另外，基本知道这些求职者的求职意图。比如，很多求职者连你们公司的基本情况都不清楚，这样的人不要也罢，因为，他根本在找工作时没做功课，你也不要希望他以后真正能认真的帮助你们单位进行工作。还有，在电话沟通中一上来就问工资多少，是否缴纳四金的人不要用，这种人自私自利，没做事情就开始谈条件，这样的人不是跟你公司一条道路上奔跑的人，不是同一起跑线。以及在电话中针对简历中写的工作经历，你要在电话面试中对疑问的地方进行深问，如果对方回答支支吾吾的，说明他这个地方存在水份。在做电话面试过程中，你可以在晚上8：00左右，或者早上8：00左右进行联系，这样晚上8：00的时候大部分求职者都基本在家，比较放松，早上8：00刚起床去上班，头脑比较放松，如果你打电话过去对你不礼貌的人基本不要录用，因为上班的时候有些人可以装成那些彬彬有礼，下班后基本展现原型。通过电话面试，第一、可以节约安排正式面试的时间和费用。而且很多人你电话通知他面试，他可能不一定来，现在很多求职者不诚信，不来也不打个电话说一下。你应该建立公司内部求职者的黑名单，让这些上黑名单的人永远不被公司所录用。第二、电话面试后，你对基本情况已经了解，你这样可以做出是否可以让他到公司面试的机会。如果在电话面试中感觉不好，就可以当场做出不用来公司进行面试的决定，总比不通过电话面试，然后直接来面试强。因为有很多细节性的问题可以通过电话能解决的，不一定非得见面。现在不是很多软件公司设计了招聘系统吗？通过网上进行视频解决，能够利用信息技术手段和平台去解决，这样都节省了双方的时间和金钱，招聘的效率肯定有所提高。当然，电话面试还有很多的方式方法，这里只是抛砖引入，可以值得思考。戴尔的27道管理者面试题来源：中国薪酬调查网

戴尔的面试从问有答案的问题，其内在的制胜文化只要求验证应聘者的回答是否说明他是一个适合戴尔的人。戴尔公司有一条招聘经验：在新招来的员工中，5年后，大概只有30％的人能留下来；10年以后，大概只有10％的人能坚持到最后，被老板留下来成为核心员工。这些坚持下来的人，虽然不一定最优秀，但他们却一定是最能适应戴尔价值观的人；而且他们能为戴尔创造出最大的经济效益，节省出更多的成本；他们不但对戴尔的文化坚信不移，而且也是竞争对手无法用金钱挖走的。因此，“人才不是越优秀越好，而是合适的才是最好的”。“合适”就是企业用人的标准和尺度。戴尔用人的“尺度”是：发现和聘用，能用最低成本赚得最高利润的人。陈竹，海军退役军官，曾任某直辖市电信公司运维中心干部，后离职到戴尔应聘。戴尔招聘负责人对陈竹做了一次电话面试，限时90分钟。问题1：请告诉我你的最大优点是什么？你将给公司带来的最大财富是什么？答：我的优点是“专注”。我想一个“专注”的高级经理是一定能给贵公司创造出许多物质财富和精神财富的。问题2：你曾经做过什么来降低你们部门的经营成本或节省时间？答：我在海军服役的时候，创造出一条效率法则，叫“一张纸原则”，我要求自己和战友，在向上级汇报工作时或者给下级布置任务时，要在“一张纸、三分钟”以内把事情讲明白。这条原则帮助我在军队、国企和社交方面都取得了“立竿见影”的效果。问题3：你最富有创造性的工作成果是什么？答：是一种能够点燃团队热情的“非货币激励机制”，我把它称作“赞赏支票”。问题4：你现在的上司认为你对他们最具价值的是什么？答：是团队执行力，他安排的工作以后就不需要操心了，我的部门不会出错，而且能准时提交工作成果。另一方面，做下属的能力强也正好反映出上司是卓越的领导者。问题5：高级客户经理职位的一般职责是什么？答：是成交。就是运用一切合法手段促成交易。但是，一个卓越的经理人，他会在交易中维护公司利益，同时，也会顾及到客户的利益和竞争对手的利益。问题6：你认为你工作中的哪些方面是至关重要的？答：妥协和达成目标！妥协的目的就是为了达成目标。问题7：你的职位同你的部门或公司的整体目标有什么关系？答：过去我的岗位是运维主任，我带领部门保障系统运行，是为了实现公司的总目标——“使设备零故障，用户零抱怨，用户更满意”。问题8：你为什么找工作？答：第一原因是自己想闯出更大的事业，其他的是次要原因。问题9：如果你得不到这个工作，你目前打算怎么办？答：我的就业范围仅限于通讯行业，而这个行业内的运营商和制造商是屈指可数的，如果得不到戴尔的这份工作。我会向您了解我因为什么原因而失败，等我修正了自己的缺陷，再来戴尔面试。问题10：请描述一下你的职位晋升情况以及你是如何得到你目前公司的职位的。答：我17岁入伍做“火夫”，20岁上军校，24岁担任见习排长，28岁被部队提拔到正营。我取得的一切进步，依靠的是“他人的信赖”，因为我懂得人的本能和需要，对人有宽容之心，朋友多；另外，我依靠“自我否定”，在不断创新当中取得成功。问题11：你是如何不断地使你的工作更有价值？答：是培养接班人。每一个管理者都有培养接班人的责任，只有人才得到不断的更新和成长，企业才会兴旺发达，后继有人。问题12：请区别一下你在目前供职的公司中所经历的纵向的职位晋升和横向职责范围的扩展？答：在没有担任团队领导工作的时候，我只需管好我自己，考虑自己对企业的贡献，用业绩来证明自己。当我通过垂直晋升成为管理者以后，成功的内涵就是提升别人，成就我的部下。我要想方设法地使自己的下属更机敏、更成熟、更大胆，我还要帮助他们每一个人树立自信心，引导他们出色地完成任务。另一方面，我要经常同上司保持密切的工作汇报，并且建立一种上下级之间的工作默契和战斗友谊；要主动围绕公司的总体战略目标，主动配合其他部门的发展需要；为了适应市场的需要，我的部门需要不断地对日常工作进行微调；我还要发现工作中的隐患，建立一种针对突发事件的预案；我还要探索新的领导方法，如鼓舞士气、节约成本等。问题13：你具有何种指导风格的培训？你是理所当然地将职责授予他人，还是期望你的直接下属主动要求更多的职责？答：销售人员的培训应该围绕如何达成交易来展开。对下属的决策权一定要依据他的能力和岗位标准化手册来进行授权，否则只能产生恶果。另外，拥有的权力越大，他承担的责任也更大，所以，要用绩效手段考核部下，然后再随着下属能力的提高，逐步增加他的职责范围和权力范围。问题14：在管理员工方面，你是“期望”多于“检查”，还是相反？答：对于基层员工要“检查”多于“期望”，这样有利于日常工作的落实，也容易发现工作中的问题。问题15：你如何定义你的成交方式？答：我的成交特点是，把握时机制造意外惊喜，然后迅速拿下定单！问题16：通常你是如何保持消息灵通，如何监控员工表现的？答：主要是通过ERP系统提示，与员工谈话，以及给他们做指导和做培训时发现问题。问题17：当工作结果令你无法接受时，你通常会如何对待下属？答：谈心，了解原因，提出改进意见。但一定要进行善意的处罚，让他知错，还要以此警示他人。问题18：你如何评价自己与上级管理层、客户和同事进行交流的能力？答：我总是耐心倾听，不讲空话，说到做到，这三条使他们都很满意。问题19：就业绩竞争力而言，你在其他业务员中名列第几？答：我能做到前3名，例如本公司前3名，国内前3名，全球前3名。问题20：你在哪些方面是不能和上级领导达成一致的？上次当他错了而你是正确的时候，你是如何处理这一情况的？答：国有企业上下级最不能达成一致的地方主要有两点：一是上级的越权指挥，二是人事安排。所以，在这两个原则问题上一定要坚持，不能让步，一定要设法用事实说服你的上级，否则你会变成一个没有主见的稻草人。问题21：如果我们聘用你，请描绘一下你将营造的企业文化。你会采取一种将权力集中在少数几个人手里、更为集权的、家长式的管理方法，还是会经常将职权下放？答：作为一个经理人，他必须明白，只能在大文化下营造一个特别的团队文化；而推动团队执行力提高的唯一途径——是充分授权。所以，绝对不能搞家长制或少数人说了算。问题22：如果我们录用你，你可以为我们做些什么？我们应该期望在什么时候看到具体的结果？答：我能在100天以内拿到第一个订单，然后带领团队去拿更多订单。问题23：你需要一个怎样的环境来发挥个人的最大潜能？答：最大潜能释放的条件是：目标明确、权责对等、充分授权、拼死相救、物质充足以及依据制度说了算的工作环境。问题24：你除了致力于本职工作，会不会承担一些超出本职工作范围的责任？答：优先干好本职工作，需要超范围工作一定要让上级批准。问题25：你是如何处理违反日常惯例的突发性事件和瞬息万变的局势的？答：有标准的和有规范的按照制度执行，突发事件按照预案执行，例外状况按照经验进行处置，没有见识过的现象要大家商议出解决方案以后再行动。问题26：你是如何看待事先没有获得首肯就采取行动这一情况的？答：未获得允许就擅自行动是一种极端特别的处置方法，若非生死关头，是绝对不能做的。如果企业经常出现这种情况，企业的领导者也失职了。问题27：你在决策之前是广泛地听取各方面的意见，还是会亲自卷入不同意见的冲突之中？答：广泛征求意见，但不会发表任何意见。点评两年前，戴尔服务器销量增长了16%，但该部门的负责人却被降了职，原因不是他做得不好，而是他应该做得更好，这是戴尔公司追求高利润的极端表现。在成本控制方面，戴尔的原则是“不花钱办大事或花小钱办大事”。在戴尔，戴尔中国公司的最高领导，每个月都要在全国各地飞来飞去，但他只坐经济舱；更匪夷所思的是，中国区总裁在厦门工厂居然没有正式的办公室，他只能借用空闲的会议室办公，如果会议室被他的部下用来开会，那他就只能站在会议室外面办公了。在戴尔看来，多花的钱、多余的活动都是可耻的浪费。所以，在全世界的每一个地方，能够适应戴尔这种“制胜文化（或者称为追求结果的文化)”的人才是少之又少。为了获得这种人才，戴尔必须精心设计招聘策略，以选拔“合适的人才”。大多数企业的面试官喜欢问一些很通俗的问题，比如：过去做过什么？你喜欢做什么？你是否愿意努力工作？你是否愿意按照上司的意图去做事？这些问题谁都会问，但是答案却真伪难辨。在戴尔，他们通常不这么问，他们会问这样的问题：你所做过的工作当中最值得你自豪的一件事是什么？是什么时间做的？怎么做的？为什么值得你自豪？这时候应聘者事先准备的问题就