管理学总论课件

第1篇管理学总论第一页，共七十九页。目录第1章管理与管理学概论第2章管理理论的产生与发展第3章组织及其环境第二页，共七十九页。第1章管理与管理学概论管理的定义

管理者在一定的环境条件下，对组织所拥有的资源（人力、物力和财力等各项资源）进行计划、组织、领导、控制和协调，以有效的实现组织目标的过程。第三页，共七十九页。第1章管理与管理学概论管理的基本职能

计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）协调第四页，共七十九页。第1章管理与管理学概论1、计划——就是对未来行为所做的安排。计划是管理的首要职能。首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。最后，计划通过规划、政策、程序等的制定保证组织目标的实现。第五页，共七十九页。第1章管理与管理学概论

2、组织——是管理的一项重要职能，其主要内容是：根据组织目标，在任务分工的基础上设置组织部门；根据各部门的任务性质和管理要求，确定各部门的工作标准、职权、职责；制定各部门之间的关系及联系方式和规范，等等。组织由三个基本要素构成，即：目标（组织存在的依据）、部门（组织的基本单元）和关系（部门及其活动的联系方式）。第六页，共七十九页。第1章管理与管理学概论3、领导——组织目标的顺利实现，还需要有权威的领导者，指导人们的行为，沟通信息，增强相互理解，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。管理的领导职能是一门艺术，它贯彻在整个管理活动中。第七页，共七十九页。第1章管理与管理学概论4、控制——为了保证目标及为此而制定的计划得以实现，就需要控制职能。控制的实质就是使实践活动符合于计划。5、协调——就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。第八页，共七十九页。第1章管理与管理学概论管理者的定义指在组织中全部或部分从事管理活动的人员，即在组织中担负计划、组织、领导、控制和协调等工作，以期实现组织目标的人。第九页，共七十九页。第1章管理与管理学概论管理者的分类

按照管理人员所处的组织层次可以分为3类：1、高层管理人员主要任务是制定组织的总目标、总战略，把握组织的发展方向，并对组织的资源拥有分配权，同时也需要对整个组织的业绩负责。2、中层管理人员主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策和管理意图，监督和协调基层管理人员的工作活动，或对某一方面的工作进行具体的规划和参谋。3、基层管理人员主要职责是直接给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，确保下属的工作条件和工作环境，使工作流程一步接着一步顺利进行，保证上级下达的各项计划和指令的完成。第十页，共七十九页。第1章管理与管理学概论高层管理者第十一页，共七十九页。第1章管理与管理学概论中层管理者第十二页，共七十九页。第1章管理与管理学概论基层管理者第十三页，共七十九页。成功的管理者与有效的管理者沟通29%传统管理32%HR20%网络联系传统管理13%沟通28%网络联系

48%HR11%平均的管理者成功的管理者沟通44%HR26%传统管理19%有效的管理者网络联系11%

第十四页，共七十九页。第1章管理与管理学概论按照管理人员所从事的工作领域可以分为2类：

1、综合管理人员指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理人员，统管组织内包括生产、营销、人事、财务等在内的全部活动。2、专业管理人员指负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理人员。第十五页，共七十九页。第1章管理与管理学概论管理者扮演的角色

可分为三大类十种角色：1、人际角色代表人角色、领导者角色、联络者角色2、信息角色监督者角色、传播人角色、发言人角色3、决策角色企业家角色、干扰对付者角色、资源分配者角色、谈判者角色第十六页，共七十九页。第1章管理与管理学概论管理者应具备的技能

1、专业技能指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识去完成组织专业任务的能力。2、人际技能指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人沟通和共事的能力。3、概念技能指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察组织与环境相互影响的复杂性和驾驭全局的能力。第十七页，共七十九页。不同层次的管理者应具备的

三种技能的比例关系

高层管理人员

中层管理人员

基层管理人员

人际关系技能

概念性技能

技术性技能第十八页，共七十九页。第1章管理与管理学概论管理对象

指管理者实施管理活动的对象。主要是指人、财、物、信息、技术、时间、社会信用等一切资源，其中最重要的是对人的管理。第十九页，共七十九页。案例分析李东的工作李东是一家生产小型机械装配厂的总经理，他经常随身带着一份关于自己当天要处理事务的清单。清单上的一些工作是总部电话通知他要处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报告的不正常情况。每天一到办公室，他做的第一件事情是审查工厂各班次的监督人员呈送上来的作业报告。看完前一天的报告后，李东通常要同他的几位主要下属人员开一个早会，决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。李东在白天也参加一些会议和会见来厂的各方面访问者。会见的对象包括供应商、潜在供应商的销售代表和工厂的客户。此外，还包括来自地方、省、国家政府机构的人员以及总部职能管理人员和李东的直接上司。李东发现自己明显无暇顾及长期计划工作，而这些活动又是他改进工厂的长期生产效率所必须做的。由于这么多的工作都由李东处理，他感觉很累，似乎总是在处理某种危机，而为什么他就不能以一种轻松的方式工作呢？第二十页，共七十九页。案例分析分析答案：

其实李东完全可以换成另外一种工作方式。按照管理者在组织中所处的地位划分，李东应是一个高层管理者，组织的兴衰存亡取决于他对环境的分析判断，以及目标的决策和资源运用的决策。按照管理者责任划分，他应属于决策指挥者，他基本职责是负责组织或组织内各层次的全面管理任务，拥有直接调动下级人员，安排各种资源的权利。同时，李东是这个工厂的领导者，他应该干领导的事，即完成计划和领导的职能，不能将时间和精力做不必要的消耗。李东应摆正自己的位置，做一个计划者、指挥者和协调者，将具体的工作交给其他中层和基层管理者去做。李东应该用大部分时间去处理最难办的事情，减少会议和不必要的报告文件。第二十一页，共七十九页。案例分析丙吉问牛

西汉有一个丞相叫丙吉，有一天他到长安城外去视察民情，走到半路就有人拦轿含冤，查问之下原来是有人打架斗殴致死，家属来告状。丙吉回答说：“不要理会，绕道而行。”走了没多远，发现有一头牛躺在路上直喘气，丙吉下轿围着牛查看了很久，问了很多问题。人们就议论纷纷，觉得这个丞相不称职，死了人不管，对一头生病的牛却那么关心。皇帝听到传言后问丙吉为什么这么做，丙吉回答：“这很简单，打架斗殴是地方官员该管的事情，他自会按照法律处置，如果他渎职不办，再由我来查办他，我绕道而行没有错。丞相管天下大事，现在天气还不热，牛就躺在地上喘气，我怀疑今年天时不利，可能有瘟疫要流行。要是瘟疫流行，我没有及时察觉就是我丞相的失职。所以，我必须了解清楚这头牛生病是因为吃坏了东西还是因为天时不利的原因。”第二十二页，共七十九页。案例分析分析答案：管理者应该清楚自己所处的层次和明白自己的职责，什么该管，什么不该管，有所为，有所不为。第二十三页，共七十九页。第2章管理理论的产生与发展一、古典管理理论

从19世纪末到20世纪初，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论，这个时期的管理理论被称为古典管理理论：在美国有泰罗的科学管理理论，在法国有法约尔的一般管理理论，在德国有韦伯的官僚制组织理论。第二十四页，共七十九页。一、古典管理理论（一）泰罗的科学管理理论

泰罗（1856－1915）简介：美国人，普通工人→工程技术人员→管理人员，被称为“科学管理之父”。主要著作：《科学管理原理》（1911年）《车间管理》（1903年）《计件工资制度》（1895年）第二十五页，共七十九页。一、古典管理理论泰罗科学管理的主要内容1、从时间研究和动作研究入手，制定出有科学依据的工作定额。2、科学的选人用人，为不同的工作挑选最合适的工人。3、实行标准化。在工作中建立各种标准的操作方法、规定和条例，使用标准化的机器、工具和材料。4、有差别的计件工资制。如果工人完成或超额完成定额，按比正常单价高出25%计酬。如果工人完不成定额，按比正常单价低20%计酬。5、劳动职能分析。将管理工作和执行工作分开，建立专门的管理部门，配备专门的管理人员。6、例外原则。企业高级管理人员应把处理一般事务的权限下放给下级管理人员，自己只负责对下级管理人员的监督和处理例外事务。第二十六页，共七十九页。一、古典管理理论泰罗科学管理的局限性

1、认为工人是“经济人”。他认为工人之所以工作，是因为工人只追求物质利益。没有金钱和物质的诱惑，人们是不会好好工作的，大部分的工人是懒惰的、无知的、没有责任心的，因此对工人的管理方法和手段，就是制定严格的规章制度，将工人管起来，工人只能被动的服从管理者的命令。2、只重视物质技术因素，忽视人及社会因素。他将工人看成是机器的附属品，是提高劳动生产率的工具，因此在生产过程中强调严格的服从，他没有看到工人的主观能动性及心理社会因素在生产中的作用，认为人们只看重经济利益，根本没有责任心和进取心。第二十七页，共七十九页。一、古典管理理论（二）法约尔的“一般管理”理论

法约尔（1841-1925）简介：法国人、，曾长期担任法国大企业的总经理。被称为经营管理之父。主要著作：《工业管理和一般管理》第二十八页，共七十九页。一、古典管理理论法约尔的“一般管理”理论的主要内容1、首次将管理活动划分为计划、组织、指挥、协调与控制五大职能。2、将企业所有行为划分为6大类：技术性、商业性、财务性、会计性、安全性和管理性工作。3、提出了14条管理原则：1、分工2、权力与责任3、纪律4、统一指挥5、统一指导6、个人利益服从集体利益7、合理报酬8、适当集权与分权9、等级链10、秩序11、公平12、保持人员的稳定13、首创精神14、人员团结第二十九页，共七十九页。一、古典管理理论（三）韦伯的官僚制组织理论（理想的行政组织理论）

马克斯·韦伯（1864－1920）简介：德国社会学家、经济学家和德国古典管理理论的代表人物。，被称为“组织理论之父”。代表作：《社会组织与经济组织理论》第三十页，共七十九页。一、古典管理理论韦伯的官僚制组织理论的特征：1、明确的分工2、自上而下的等级系统3、规范录用4、实行任命制5、职业管理人员6、公私有别7、遵守规则和纪律第三十一页，共七十九页。第2章管理理论的产生与发展二、行为科学理论

行为科学理论是20世纪20年代开始形成。所谓行为科学，就是对工人在生产中的行为及行为产生的动机，进行分析研究，以便调节人际关系，提高劳动生产率。代表是梅奥的人群关系理论。第三十二页，共七十九页。二、行为科学理论梅奥的人群关系理论

梅奥（1880-1949），原籍澳大利亚，后移居美国。他是人群关系理论及行为科学的代表人物，从事心理学和行为科学的研究。代表作是《工业文明中人的问题》，书中总结了霍桑试验，详细论述了人群关系理论的主要思想。第三十三页，共七十九页。二、行为科学理论霍桑试验

1924年----1932年，美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行了大量的试验，目的是寻找工作条件、社会因素与生产效率之间的关系。这项试验由哈佛大学教授梅奥主持，地点是在西方电气公司的霍桑工厂，所以后人称之为“霍桑实验”。第三十四页，共七十九页。二、行为科学理论梅奥的人群关系理论的主要内容1、工人是社会人而不是经济人。影响人们生产积极性的因素除了物质金钱方面之外还有社会和心理方面的。2、企业中不但存在着正式组织，而且存在着非正式组织。3、生产效率主要取决于职工的工作态度以及与周围人的关系。提高生产效率的主要途径是提高工人的满足程度，即力争使职工在安全方面、归属感方面、友谊方面的需求得到充分的满足。

第三十五页，共七十九页。第2章管理理论的产生与发展三、现代管理理论二战以后，管理思想得到了丰富和发展，形成了众多的流派，美国著名管理学家孔茨称之为“管理理论的丛林”。第三十六页，共七十九页。三、现代管理理论

一、管理过程学派创始人：亨利·法约尔该学派的主要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来。他们认为，无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。

二、经验学派代表人物：德鲁克和戴尔该学派主张通过分析经验（即指案例）来研究管理学问题。通过分析、比较、研究各种各样的成功的和失败的管理经验，就可以抽象出某些一般性的管理结论或管理原理，以有助于学生或从事实际工作的管理人员来学习和理解管理学理论，使他们更有效地从事管理工作。第三十七页，共七十九页。三、现代管理理论三、系统管理学派

主要代表人物：卡斯特和落森茨系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。它是由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组织。必须以整个组织系统为研究管理的出发点，综合运用各个学派的知识，研究一切主要的分系统及其相互关系。

四、决策理论学派

主要代表人物：赫伯特·西蒙决策理论学派认为，管理就是决策。管理活动的全部过程都是决策的过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中研究决策问题。西蒙将决策分为程序性决策和非程序性决策，他的研究重点放在非程序性化决策方面，提倡用电子计算机模拟人类思考和解决决策问题。第三十八页，共七十九页。三、现代管理理论五、管理科学学派

管理科学学派主张运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题，求出最佳方案，实现企业目标；经营管理是管理科学在管理中的运用；信息情报系统就是由计算机控制的向管理者提供信息情报的系统。六、权变理论学派

该学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，任何理论和方法都不见得绝对的有效，也不见得绝对的无效，采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。第三十九页，共七十九页。案例分析联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万员工，平均每天将300万包裹发送到美国各地。为实现“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS管理当局培训员工，UPS的工程师们对每位司机的行驶路线都进行了时间研究，对其中运货、暂停、取货设立了标准；包括红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、喝咖啡、上厕所…将这些数据输入计算机，制定工作标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格执行工程师们制定的工作程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带、按喇叭、关发动机、拉起紧急制动、把变速器推倒1挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，手拿车钥匙；左手拿包裹；看一眼包裹上的地址记在脑里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃，送货完毕，在返回卡车的路途中完成登录。

第四十页，共七十九页。案例分析问题：1.本文主要体现了什麽管理理论？是谁提出来的？2.这一管理理论的指导思想有哪些？3.这一管理理论主要有哪些内容？4.你如何评价这一管理理论？第四十一页，共七十九页。案例分析参考答案：1.科学管理理论；泰罗2.（1）科学管理理论的中心问题是提高劳动生产率；（2）实现最高工效的手段，是用科学的管理代替传统的管理。3.（1）从时间研究和动作研究入手，制定出有科学依据的工作定额。（2）科学的选人用人，为不同的工作挑选最合适的工人。（3）实行标准化。（4）有差别的计件工资制。（5）劳动职能分析。（6）例外原则。4.一分为二来看：（1）该理论在实践中的先进性；（2）只重视技术不关心人的剥削性。第四十二页，共七十九页。案例分析油漆厂工人为什么闹事

钱兵是某名牌大学企业管理专业毕业的大学生，分配到宜昌某集团公司人力资源部。前不久，因总公司下属的某油漆厂出现工人集体闹事问题，钱兵被总公司委派下去调查了解情况，并协助油漆厂高厂长理顺管理工作。

到油漆厂上班的第一周，钱兵就深入“民间”，体察“民情”，了解“民怨”。一周后，他不仅清楚地了解到油漆厂的生产流程，同时也发现工厂的生产效率极其低下，工人们怨声载道，他们认为工作场所又脏又吵，条件极其恶劣，冬天的车间内气温只有零下8度，比外面还冷，而夏天最高气温可达40多度。而且他们的报酬也少得可怜。工人们曾不止一次地向厂领导提过，要改善工作条件，提高工资待遇，但厂里一直未引起重视。

于是，钱兵决定将连日来的调查结果与高厂长做沟通，他提出了自己的一些看法：“高厂长，经过调查，我发现工人的某些起码的需要没有得到满足，我们厂要想把生产效率搞上去，要想提高产品的质量，首先得想办法解决工人们提出的一些最基本的要求。”可是高厂长却不这么认为，他恨铁不成钢地说：“他们有什么需要？他们关心的就是能拿多少工资，得多少奖金，除此之外，他们什么也不关心，更别说想办法去提高自我。你也看到了，他们很懒，逃避责任，不好好合作，工作是好是坏他们一点也不在乎。”第四十三页，共七十九页。案例分析但钱兵不认同高厂长对工人的这种评价，他认为工人们不像高厂长所说的这样。为进一步弄清情况，钱兵采取发放问题调查问卷的方式，确定工人们到底有什么样的需要，并找到哪些需要还未得到满足。他也希望通过调查结果来说服厂长，重新找到提高士气的因素。于是他设计了包括15个因素在内的问卷，当然每个因素都与工人的工作有关，包括：报酬、员工之间的关系、上下级之间的关系、工作环境条件、工作的安全性、工厂制度、监督体系、工作的挑战性、工作的成就感、个人发展的空间、工作得到认可情况、升职机会等。

调查结果表明，工人并不认为他们懒惰，也不在乎多做额外的工作，他们希望工作能丰富多样化一点，能让他们多动动脑筋，能有较合理的报酬。他们还希望工作多一点挑战性，能有机会发挥自身的潜能。此外，他们还表达了希望多一点与其他人交流感情的机会，他们希望能在友好的氛围中工作，也希望领导经常告诉他们怎样才能把工作做得更好。

基于此，钱兵认为，导致油漆厂生产效率低下和工人有不满情绪的主要原因是报酬太低，工作环境不到位，人与人之间关系的冷淡。钱兵最终说服了高厂长，加工资、改善工作环境和人际关系，不但解决了工人集体闹事的问题，还使生产效率得到了大幅度提高。第四十四页，共七十九页。案例分析问题：1.本文主要体现了什麽管理理论？2.这一管理理论主要有哪些内容？第四十五页，共七十九页。案例分析答案：1.梅奥的人群关系理论2.（1）工人是社会人而不是经济人。影响人们生产积极性的因素除了物质金钱方面之外还有社会和心理方面的。（2）企业中不但存在着正式组织，而且存在着非正式组织。（3）生产效率主要取决于职工的工作态度以及与周围人的关系。提高生产效率的主要途径是提高工人的满足程度，即力争使职工在安全方面、归属感方面、友谊方面的需求得到充分的满足。第四十六页，共七十九页。案例分析山姆先生的“滑铁卢”BL公司是一家中美合资企业，其业务在中国国内有广阔的潜在市场。但是究竟由谁担任公司的总经理呢？双方经过商讨，决定聘请美国的山姆先生任总经理。山姆先生有20年管理该类型企业的经验，对振兴公司胸有成竹。谁知事与愿违，公司成立一年后，没有赚到一分钱，反而亏损80多万元。山姆先生被辞退。这位曾经在日本、德国、美国复制无数成功的经理何以在中国遭遇“滑铁卢”呢？多数人认为，山姆先生是一个好人，在技术管理方面是内行，为公司吸收消化先进技术做了很多工作。他对搞好公司抱有极大期望，“要将BL公司变成一个纯美国式的企业”。他采取法约尔的一般管理理论，完全按照美国的模式设置了公司的组织结构，并建立了一整套规章制度。在管理体制上，山姆先生实行分层管理制度：总经理只管两个副经理，下面再一层管一层。但这套制度的执行结果造成了管理混乱，人心涣散，员工普遍缺乏主动性，工作效率大大降低。山姆先生强调：“我是总经理，你们要听我的”。他甚至要求，工作进入正轨后除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公室。但他不知道，中国企业负责人在职工面前总是强调和大家一样，以求得职工的认同。最终，山姆先生在公司陷入非常被动、孤立无援的局面。山姆先生走后，BL公司重新选派了一位年轻的中国人担任总经理，新经理根据实际情况和组织文化，运用权变管理理论，迅速制定了新的规章制度，调整了机构，调动了全体员工的积极性。在销售方面，采取了多种促销手段。半年后，BL公司宣告扭亏为盈。第四十七页，共七十九页。案例分析问题：1、山姆先生为何会失败？中国经理为何会成功？2、权变管理理论的主要观点是什么？第四十八页，共七十九页。案例分析答案：1、在本案例中，山姆作为公司的总经理经营失败的主要原因是：

第一，不了解中国的实际情况，尤其忽视了中国文化的影响，完全照搬过去惯用的企业管理模式；完全按照美国的模式设置公司的组织结构和整套规章制度，没有根据中国环境的变化调整公司的经营管理政策；

第二，作为公司的总经理，强调个人权威和科层管理，缺少和下属与员工的必要沟通；中方总经理的成功在于：

第一，中方总经理了解中国的组织文化，根据中国的实际情况来制定适合公司的规章制度，调动了员工的积极性；

第二，公司建立了一支年轻的具有开拓创新精神的领导班子，能够根据内外部环境的变化来寻求适合组织的管理方案和方法。2、由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，任何理论和方法都不见得绝对的有效，也不见得绝对的无效，采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。第四十九页，共七十九页。第3章组织及其环境组织的定义

就是为了某种特定的目标，经由分工合作、不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。组织的功能1、凝聚功能2、协调功能3、制约功能4、激励功能第五十页，共七十九页。第3章组织及其环境组织的分类按照性质可以划分为：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织和宗教组织等按照形成方式可以划分为：正式组织：指为了有效的实现组织的目标，而明确规定组织成员之间的职责范围和相互关系的一种功能结构。非正式组织：指人们在共同的工作和生活中，由于地理位置、兴趣爱好、亲朋好友等关系，以共同的利益和需要为基础而自发形成的群体。第五十一页，共七十九页。第3章组织及其环境组织的资源

1、人力资源2、物力资源3、财力资源4、技术资源5、信息资源组织的环境因素1、一般环境因素：经济环境、政治环境、法律、社会环境、技术环境和自然环境2、具体环境因素：供应商、顾客、竞争者、管理机构第五十二页，共七十九页。社会法律政治经济技术自然资源具体环境因素组织顾客供应商竞争者管理机构一般环境因素第五十三页，共七十九页。第3章组织及其环境环境分析的步骤1：PEST要素分析模型政治要素（Politics）经济要素（Economics）社会要素（Society）技术要素（Technology）未来的市场及行业变化趋势第五十四页，共七十九页。第3章组织及其环境环境分析的步骤2：波特的五力模型产业内部竞争者竞争强度新进入者替代品买方供应商决定产业内部竞争因素产业增长率产业集中度产品差异商标知名度转产成本进入障碍规模经济性商标知名度销售渠道专利保护政府政策替代威胁技术进步性能价格比转换成本第五十五页，共七十九页。第3章组织及其环境环境分析的步骤3：SWOT分析

战略调研结果

内部条件分析外部环境分析优势（S）劣势（W）机会（O）威胁（T）

SWOT矩阵

内部条件分析环境分析优势S：1、2、……劣势W：1、2、……机会O：1、2、……SO战略WO战略威胁T：1、2、……ST战略WT战略第五十六页，共七十九页。案例分析经济危机对国内企业的影响进入2008年9月以来，美国金融市场震荡频繁，美洲银行收购美林集团、AIG集团陷入危机、雷曼兄弟控股公司破产，强烈地震撼了美国金融市场，美国次贷危机转化为严峻的、世纪性的、全球性的金融危机及经济危机，巨大的威胁也笼罩全球并进一步波及到中国各个层级的企业。正是基于对金融危机向经济危机过渡的担忧，国内企业相继或联合采取了一系列的措施来加强对经济危机的抵御，以便企业度过自改革开放以来的第一次直接的重大威胁。除直接加强资金流转速度、大幅压缩管理成本、谨慎投资外，还涉及一些企业产业结构以及产品结构的调整。没有来得及调整的中小企业纷纷葬身于此次危机之中，超过30%的中小企业纷纷倒闭，超过30%的中小企业勉强度日，超过30%的企业处于微利状态或健康临界状态，只有不到10%的企业正常运行。可见，宏观经济环境对企业的影响是全方位的，也是深层次的。2008年来的金融危机充分显示了宏观经济环境对企业的影响。第五十七页，共七十九页。管理故事国外知名企业的管理绝活

现代经济已进入高速发展的时期，而经济发展主要依靠管理和技术这两个轮子。在国外，经济学家认为西方工业现代化是"三分靠技术，七分靠管理"。众多的企业通过改进管理、创新求实，成为世界知名企业。

第五十八页，共七十九页。管理故事惠普公司："敞开式大房间"办公室

美国惠普公司创造了一种独特的"周游式管理办法"，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的"敞开式大房间"，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。第五十九页，共七十九页。管理故事法国斯太利公司：“工人自我管理”

该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行"自我管理"后生产力激增，成本低于其它工厂。第六十页，共七十九页。管理故事韩国精密机械株式会社：“一日厂长制”

韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时纠正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工对工厂的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节约生产成本300多万美元。第六十一页，共七十九页。管理故事麦当劳缘何业绩出现大幅滑坡

据来自美国《华尔街日报》关于麦当劳的最新消息表明，全球快餐业“巨无霸”麦当劳出现了其上市３７年来的首次季度亏损：在２００２年第４季度，麦当劳每股亏损２７美分。

在此之前，麦当劳公司２００２年１１月８日宣布，由于销售业绩不理想，公司决定关闭美国以外的１７５家连锁店，并在全球范围内裁员６００人，同时撤出中东和拉丁美洲３个国家的业务，停止在４个国家的“圈地”项目。

世界快餐业“巨无霸”麦当劳缘何业绩出现大幅滑坡？高层缘何发生如此震荡？这些问题最主要的原因是麦当劳的管理失误。而这些管理失误，并不是你所想象的那么宏大和一发不可收，相反地，麦当劳的这些管理失误，对这个百年老店来说几乎“微乎其微”。正是这些“微乎其微”的管理漏洞，让麦当劳几乎陷入万劫不复的绝境。

“蚁穴”之一：价格纷争丧失把握市场的能力

两个月以前，一向只卖汉堡包、炸鸡和薯条的麦当劳，开始在台湾的３５０个营业点“卖饭”。从来不可能出现米饭的麦当劳，革命性地朝第六十二页，共七十九页。管理故事“本土化”经营。麦当劳在台湾卖饭并非首创，去年３月麦当劳在新加坡早餐时段卖粥，７月在香港晚餐卖饭，台湾的午晚餐都卖饭，则是麦当劳的第三波动作这些盲目地“本土化经营”，由于价格的虚高而失去了很多顾客。据悉，麦当劳卖的饭，初阶段提供咖哩猪排、蘑菇鸡腿、和风烧肉和泰式辣鸡等四款米饭套餐，价位锁定１２９元台币，比超级市场供应的快餐盒饭贵２．５倍。这对经济本就不景气的台湾来说，这样的价格无疑使它失去了不少“领地”。与此次价格虚高相反的是，即使降低价格，也没为企业萎缩的经营带来希望。１９９８年，麦当劳业绩连连下滑，引起了高层管理者的恐慌，他们病急乱投医，举起了全面降价这一法宝，大打价格战。麦当劳大降价使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，甚至让一般大众产生了降价与劣质滞销货的联想。因此，麦当劳的降价措施反而引起业绩的更大滑坡。

第六十三页，共七十九页。管理故事在降低价格和提升价格都不能提高经营业绩的情况下，百年老店麦当劳就像一个老态龙钟的迟暮之人，丧失了把握市场的能力。

“蚁穴”之二：盲目开设分店丧失核心品牌

由于麦当劳对外投资速度过快，导致顾客满意度大幅度下降，市场占有率有降无升。在２００２年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每３小时一家。然而，从１９８７年到１９９７年间，虽然麦当劳的分店增加了５０％，但销售总额却下降了２％，单个分店的利润也急速下降。麦当劳盲目开设分店也引起众多特许经营商的不满，认为麦当劳在不恰当的地方开设了一大堆不恰当的分店。一味追求数量，使得顾客对其满意度大打折扣。

第六十四页，共七十九页。管理故事特许经营店占整个麦当劳快餐连锁店数量的３／４，自格林伯格１９９８年上台以来，特许经营店拥有了比以前更多的自主权，可自由作出从市场营销到具体菜单项目的一系列决策，这大大弱化了麦当劳一直引以为豪的传家宝———“麦当劳化”。麦当劳的核心竞争力和品牌因此而大大地丧失掉了。

尽管麦当劳仍然拥有全球快餐业“巨无霸”的响亮品牌，但不可否认的是，这个品牌已经不再像过去那么有广泛的影响力了，众多快餐业新秀正在崛起，挑战麦当劳的“霸权”。麦当劳日趋衰退，竞争对手获得了难得的发展机会和市场空间，纷纷从麦当劳手中夺取巨大的市场利润，导致麦当劳在美国本土市场上的份额不断下降。目前，麦当劳在美国的市场占有率已经下降到４３％。“蚁穴”之三：经营环境恶化

除了受经济和市场因素方面的影响外，麦当劳还面临着更为复杂的社会问题，其经营环境日趋恶化。

第六十五页，共七十九页。管理故事首先是快餐影响消费者健康。已发生了多起肥胖症患者状告麦当劳事件，这种案件可能发展成集体诉讼，如果原告胜诉的话，麦当劳将面临巨额赔偿。媒体也曾报道麦当劳“毒油”事件，令中国人对一向视食品卫生为企业生命的麦当劳产生怀疑。

其次，文化冲突事件增多。麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，代表着美国文化，在全球各地可能面临不同民族和宗教在文化上的对抗，这在穆斯林国家显得尤为突出。随着世界经济一体化进程的深入和利益冲突的展开，“麦当劳化”也成为人们口诛笔伐的一个对象，而麦当劳更被指责为“血腥资本的代表”和“狭隘美国文化侵蚀其他文明的一个工具”。麦当劳在出名的同时，成了愤怒人们的“出气筒”和资本全球化的“替罪羊”。

其三，全球“反快餐”、“反麦当劳”运动的进一步发展。人性关怀、生态环境以及各地区的传统文化等这些曾被人们所忽视的东西，如今变得越来越重要。尤其是在发达国家，人们开始反思大工业时代所遗留下来的生产方式和生活方式。以麦当劳为代表的快餐文化，当然成为反思的对象之一。每年的１０月１６日甚至成为“世界反麦当劳日”。第六十六页，共七十九页。管理故事金融航空母舰花旗银行

成立于1812年的美国花旗银行，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。花旗之所以取得长盛不衰的奇迹，除了它始终奉行开拓创新的发展战略外，还和它卓越的企业文化所产生的“文化生产力”分不开。在我国加入WTO之际，花旗的经验很值得我国金融业学习和借鉴。

以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。花旗银行CEO森地威尔的年薪高达1.52亿美元，遥居美国CEO的前列；再以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经理，硕士研究生1年就可提升为副经理，收入则是我国同等“职级”的几倍甚至几十倍。第六十七页，共七十九页。管理故事目前，我国金融业一方面要营造优厚的政策环境吸纳优秀人才，另一方面要努力提炼金融企业的核心价值观，让“为企业献身的精神成为行为主体的价值观”，积极推行“以激励机制为核心”的职业经理人制度、员工薪酬市场化制度与持股制度以及积极的期权制度，依靠制度激励人才。

客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。经过潜心探索，花旗获得了成功。目前花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。

我国金融业长期以来缺乏的就是知名的服务品牌。加入WTO后，金融业将进入一个品牌竞争时代，谁拥有优质的品牌谁就将在竞争中制胜获利。因此，实施全新的以品牌为载体的客户导向战略非常迫切。客户导向战略就是以市场为目标、以客户为中心、以品牌为手段，全力服务客户的经营方针，打造中国金融企业“从外到内”与“由内而外”的全新形象。第六十八页，共七十九页。管理故事寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。它相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来。这就是说，企业必须永无止境、永不间断地进行创新。创新，是中国金融业惟一的生存与发展之路。

首先，对外要加快业务领域的创新。以海外市场为侧重的业务领域创新是花旗成功的一个重要因素。花旗银行海外机构的资产与员工分别占到该行的56.1%和45.6%，海外机构所产生的利润达50%以上。而我国金融业由于受多种因素的影响，业务市场主要集中在国内，国际市场涉足甚少。在金融不断开放的新形势下，中国金融业创新的重点就是要加快实施国际化战略，主动进入世界经济圈，全力发展海外市场，拓展以离岸金融为主体的国际金融业务，与国内金融实行一体化联动运作，增加海外市场的利益并扩张中国金融的品牌。其次，对内要加快金融体系创新。一方面，要全方位创新金融制度，主要应在金融工具、金融产品、金融服务、金融运作及金融管理等方面进行创新；同时加速发展以投资为重点的混业经营业务，不断寻求新的发展空间；在微观方面要构建金融超市，在宏观方面要组建金融集团，形成中国的“金融超级市场”与“金融航空母舰”，参与世界金融竞争，抗衡国际金融风险。另一方面，要深度创新金融科技，加大对自身的技术更新和网络建设，构筑高新科技平台。技术进步将是我国金融业生存与发展的出路，需要进行高起点的投入和超前性的开发。第六十九页，共七十九页。习题集

一、判断题

1、管理学反映了管理过程的客观规律性，具有显著的科学性。但是，管理过程中的诸多不确定因素使管理本身无法完全量化，故而只是一种不精确的科学。（T）2、不同行业中及不同的组织内部专业特点差别显著，很难说管理活动有什麽共性。（F）3、新的管理理论层出不穷，对实际工作中的新问题做出了较好的解释，因此可以说，泰勒的科学管理理论等古典管理理论已经彻底过时，除了尚存历史意义外，对管理实践早已丧失了指导作用。（F）4、与韦伯的行政组织理论相匹配的组织是以制度为中心运转的等级化、专业化的金字塔性的组织。（T）第七十页，共七十九页。习题集二、选择题

1、将管理要素按目标的要求结合成一个整体，体现了管理的（B）职能。A.计划B.组织C.领导D.控制2、下列（C）性质不属于管理的特性。A.综合性B.应用性C.精确性D.艺术性3、要确保“事有人做，人有事做；事得其人，人得其事”，需做好管理中的（B）工作。A.计划B.组织C.领导D.控制4、某大企业人才济济、设备精良，长期以来以管理正规有序而自翔。但近来该企业业绩不佳，尤其是干群士气低落，管理人员和技术人员的流失率逐年升高。从管理职能分析，该企业最有可能是（C）工作存在问题。A.计划职能B.组织职能C.领导职能D.控制职能第七十一页，共七十九页。习题集5、法约尔是古典组织理论的创始人，他提出过著名的管理五大职能，在计划、组织、控制、领导、协调五个职能中，（D）职能是法约尔没有提到的。A.计划B.组织C.控制D.领导E.协调