钛项目生产管理（范文）

本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习研究禁止贩卖内有隐形签名本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习研究禁止贩卖内有隐形签名本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习研究禁止贩卖内有隐形签名钛项目生产管理XXX有限责任公司TOC\o"1-5"\h\z第一章公司基本状况4一、 公司简介4二、 核心人员介绍4\o"CurrentDocument"其次章行业背景分析6\o"CurrentDocument"第三章项目概况8一、 项目概述8二、 项目总投资及资金构成9三、 资金筹措方案9四、 项目预期经济效益规划目标10五、 项目建设进度规划10\o"CurrentDocument"第四章经理机构11一、经理机构的地位11\o"CurrentDocument"第五章企业战略类型17一、 企业成长战略17二、 国际化经营战略26\o"CurrentDocument"第六章品牌管理37一、 品牌战略37二、 品牌40\o"CurrentDocument"第七章市场营销概述42一、市场营销42二、市场营销管理的任务42\o"CurrentDocument"第八章渠道运营管理46一、 渠道冲突管理46二、 渠道管理概述51\o"CurrentDocument"第九章技术创新的含义分类与模式54一、 技术创新的含义54二、 技术创新的分类58\o"CurrentDocument"第十章财务管理的基本价值观念63一、 货币的时间价值观念63二、 风险价值观念64\o"CurrentDocument"第十一章人力资源规划67一、 人力资源规划的制定程序67二、 人力资源需求与供应猜测69第十二章电子商务概述77一、 电子商务的功能和特点77二、 电子商务产生背景及概念81第一章公司基本状况一、 公司简介公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增加品牌意识，提升品牌管理力量，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司乐观申报注册国家及本区域有名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推动区域品牌建设，提高区域内企业影响力。将来，在保持健康、稳定、快速、持续进展的同时，公司以“和谐进展"为目标，践行社会责任，秉承“责任、公正、开放、求实"的企业责任，服务全国。二、 核心人员介绍1、 韩XX,中国国籍，1977年诞生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。2、 陆xx,中国国籍，1976年诞生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。3、 张xx,中国国籍，1978年诞生，本科学历，中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。4、 汤xx,中国国籍，无永久境外居留权，1958年诞生，本科学历，髙级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。5、 田xx,中国国籍，无永久境外居留权，1959年诞生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。其次章行业背景分析钛及钛合金具有密度小、比强度高等特性，在减轻结构重量、提高结构效率、改善结构牢靠性、提高机体寿命、满足高温及腐蚀环境等方面具有其他金属不行替代的作用，广泛用于材料化工、水利电力、航空航天、冶金钢铁等领域，被誉为“太空金属”、“海洋金属”、“才智金属”，是21世纪重要的战略金属。钛正式成为工业性金属始于20世纪50年月，以1948年美国杜邦工业成吨生产海绵钛（钛合金前级产品）为标志，其应用首先自军工和航空工业开头，后期逐步延长至石油化工、能源工业等其他领域。钛产业因其优异的特性，成为《中国制造2025》和新材料产业进展指南中的重点。我国是世界钛资源储量大国，已经初步建立了完整的钛产业体系。中国钛材总销量超过4万吨。近年来，我国的钛加工产业随下游需求髙端化呈现结构升级，以航空航天为代表的高端钛材应用占比逐年提升。不过，在我国，仍有约42%的钛材被用于传统化工领域，用于航空航天的钛材占比不到20%。从全球来看，航空用钛约占钛材消耗总量的一半，美、俄等国家航空钛材占比甚至超过70%。我国航空钛材刚刚起步，随着将来我国航空装备的换代放量，民机制造领域将取得重点突破，航空钛材将迎来可观的增量需求。当前，国际先进战机机身含钛比例已超过40%,民用航空领域的空客A380和波音B787含钛量分别达到10%和15%。依据我国目前军民机制造水平及进展状况，估计“十三五"期间，我国航空钛材年需求保守将达到1万吨，每年对应的市场规模约30-40亿元；中长期来看，我国航空钛材年均市场规模有望突破百亿元。此外，航天、船舶等其他领域的装备升级也将产生大量的高端钛材需求。高端钛材进入壁垒髙，军用高端钛材的研制技术属于军事机密，在国际上存在严格的进出口限制。我国军用高端钛材市场完全来自国内企业的自主研发，目前军机上釆用的航空钛材几乎全部来自宝钛股份、西部超导和西部材料三家企业。鉴于军工配套审批具有较髙的门槛，有着较长的时间周期，估计短期内行业将难有其他竞争者参与，因此当前作为行业寡头的三家企业将直接受益国内新机型上量带来的巨大增长空间。第三章项目概况一、项目概述（一） 项目基本状况1、 项目名称：钛项目2、 承办单位名称：xxx有限责任公司3、 项目性质：新建4、 项目建设地点：xx（待定）5、 项目联系人：韩xx（二） 主办单位基本状况公司依据《公司法》等法律法规、规范性文件及《公司章程》的有关规定，制定并由股东大会审议通过了《董事会议事规章》，《董事会议事规章》对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。经过多年的进展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理阅历和牢靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增加。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求进展的方针。公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增加品牌意识，提升品牌管理力量，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司乐观申报注册国家及本区域有名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提髙自主品牌产品和服务市场份额。推动区域品牌建设，提高区域内企业影响力。将来，在保持健康、稳定、快速、持续进展的同时，公司以“和谐进展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公正、开放、求实”的企业责任，服务全国。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于XX（待定），占地面积约89.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，格外适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流淌资金。依据谨慎财务估算，项目总投资35030.55万元，其中：建设投资28932.03万元，占项目总投资的82.59%；建设期利息329.30万元，占项目总投资的0.94%；流淌资金5769.22万元，占项目总投资的16.47%。三、 资金筹措方案（一） 项目资本金筹措方案项目总投资35030.55万元，依据资金筹措方案，xxx有限责任公司方案自筹资金（资本金）21589.89万元。（二） 申请银行借款方案依据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额13440.66万四、 项目预期经济效益规划目标1、 项目达产年预期营业收入（SP）:72000.00万元。2、 年综合总成本费用（TC）:62757.84万元。3、 项目达产年净利润（NP）:6713.14万元。4、 财务内部收益率（FIRR）:12.50%05、 全部投资回收期（Pt）:6.74年（含建设期12个月）。6、 达产年盈亏平衡点（BEP）:37185.78万元（产值）。五、 项目建设进度规划项目方案从可行性争辩报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。第四章经理机构一、经理机构的地位经理又称经理人，是指由董事会做出决议聘任的主持日常经营工作的公司负责人。在国外，经理一般由公司章程任意设定，设立后即为公司常设的帮助业务执行机关。在传统公司法中，董事会一般被视为公司的业务执行机构，它既负责做出经营决策，也负责实际管理和代表公司对外活动。然而，现代化大生产的不断进展，对公司的经营水平和管理力量提出了更髙的要求，传统的大多由股东组成的董事会已很难适应现代化管理的要求，需要广开才路，在更广泛的范围内选拔有专长、精于管理的代理人。于是，帮助董事会执行业务的经理机构便应运而生。公司设置经理的目的就是帮助业务执行机构（董事会）执行业务。因此，有无必要设置经理机构完全由公司视自身状况而由章程打算，法律并不做强制性规定。经理一般是由章程任意设定的帮助业务执行机关。作为董事会的帮助机关，经理从属于董事会,他必需听从作为法题临务执，机关董事会的指挥和监督。对于专属于董事会做出决议的经营事项，经理不得越俎代庖，擅自做出打算并执行。经理的职权范围通常是来自董事会的授权，只能在董事会或董事长授权的范围内对外代表公司。尽管经理在各国公司法中多为由章程任意设定的机构，但事实上在现代公司中一般都设置有经理机构，尤其是在实行全部权与经营权、决策权与经营权相分别的股份公司及有限责任公司中，经理往往是必不行少的常设业务帮助执行机关。而且，随着董事会中心主义的不断加强，董事会的地位和职权也在不断发生变化，主要权力渐渐由传统的业务执行向经营决策方面转变。董事会可以打算股东机构权力范围外的一切事务，而公司的具体业务执行多由董事或经理去完成，经理的作用也越来越普遍地受到重视。在董事会权力被不断扩大的社会背景下公司立法同样呈现出经理地位被不断强化的趋势。因此，正确界定并处理董事会与经理的关系，是公司立法与公司实践必需解决的问题。既不能失去对经理的把握，使董事会形同虚设沦为经理的附庸，又不能事无巨细，都由董事会打算，使经理无所事事。董事会与经理的关系是以董事会对经理实施把握为基础的合作关系。其中，控制是第一性的，合作是第三性的。在我国由传统企业领导体制向现代企业领导体制转换的过程中，需要重新端详董事会与经理的关系，不仅要在股东机构、董事会和监事会之间建立起有效的监督制衡机制，而且在公司经营阶层内部也要形成肯定的分权与制衡机制，这也是我国的公司治理体系完善过程中正在探究和解决的一个重要问题。在现代公司组织机构中，董事会虽为公司的常设机关，但全部的经营业务都由其亲自执行并不行行。在公司全部权与经营权进一步分离的状况下，在董事会之下往往另设有特地负责公司日常经营管理的帮助机构，这就是经理。但由于各国商业习惯与立法传统不同，各国公司法对经理的设置及其权限的规定也不相同。大多数国家的公司法，都将公司经理视为章程中的任意设定机构，即公司可以依据自身状况，在章程中规定是否设立经理以及经理的权限等法律并不对经理的设置做出硬性规定。对此，《公司法》规定，有限责任公司和股份有限公司可以设经理，由董事会打算聘任或解聘，经理对董事会负责（一） 经理机构的职权经理机构的消灭与设置，使公司的管理活动进一步特地化，有效提高了公司经营水平和竞争力量，充分表明白全部权与经营权相分别后企业管理方式的进展趋势。从本质上讲，经理被授予了部分董事会的职权，经理对董事会负责，行使下列职权：主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。组织实施公司年度经营方案和投资方案。拟订公司内部管理机构设置方案。拟定公司的基本管理制度。制定公司的具体规章。提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。此外，经理作为董事会领导下的负责公司日常经营管理活动的机构，为便于其了解状况汇报工作，《公司法》还规定了经理有权列席董事会会议（二） 经理的义务与责任经理在行使职权的同时，也必需履行相应的义务；担当相应的责任。作为基于委任关系而产生的公司代理人，经理对公司所负的义务与董事基本相同，主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务。《公司法》对经理、董事规定了相同的义务。假如经理执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程规定的义务，致使公司患病损失的，应对公司负赔偿责任。在国外，经理在执行职务的范围内违反法律法规或章程规定，致使第三人受到损害的，对第三人也要担当肯定的赔偿责任。（三）经理的聘任与解聘作为董事会的帮助执行机构，经理的聘任和解聘均由董事会决定。对经理的任免及其酬劳打算权是董事会对经理实行监控的主要手段。董事会在选聘经理时，应对候选者进行全面综合的考察。《公司法》对经理的任职资格做出了与董事相同的要求，不符合法律规定的任职资格的天不得成为公司经理。必需明确，法定的资格限制仅是选聘经理的最基本条件，因而出任公司经理的人，除应符合法律规定的任职条件外，还应当具备相应的经营水平和管理才能。只有选聘那些德才兼备者，才能有效地提高公司的经营水平和竞争力量。经理入选后，其经营水平和经营力量要接受实践检验，要通过述职、汇报和其他形式接受董事会的定期和随时监督。董事会依据经理的表现，可留聘或解聘，并打算经理的酬劳事项。解聘不合格的经理，是董事会对经理进行事后制约的重要手段，其作用不行低估。在西方国家，当一名经理由于经营不善而对公司衰落负有责任时，在被解聘的同时，也在他的职业历史上留下了一笔不可抹杀的失败记录。有过市场失败记录者，很难重新谋求到经理的位置。因此，在国外即使已经取得经理职位的人，也格外珍惜其职位。保住经理职位的唯一途径是提髙公司的利润水平，不断增加公司的实力，使公司得以长期稳定地进展。《公司法》规定，国有独资公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经国有资产监督管理材构同意，董事会成员可以兼任经理。对于国有独资公司来说，经理是必需设置的职务。经理是负责公司日常经营活动的最重要的高级管理人员，是公司的重要帮助业务执行机关关于董事会和总经理的关系；我国的相关法律法规做了以下规定：总经理负责执行董事会决议，依照《公司法》和公司章程的规定行使职权，向董事会报告工作，对董事会负责，按受董事会的聘任或解聘、评价、考核和嘉奖。董事会依据总经理的提名或建议；聘任或解聘考核和嘉奖副总经理、财务负责人。依据谨慎与效率相结合的决策原则，在确保有效监控的前提下，董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理。不兼任总经理的董事长不担当执行性事务。在公司执行性事务中实行总经理负责的领导体制。经理由董事会聘饪或者解聘，向董事会负责，接受董事会的监督。国看独资公司经理机构与前文所述的有限责任公司、股份有限公司经理机构的职权、义务相同。undefined第五章企业战略类型一、企业成长战略成长战略也标扩张战略，是一种在现有战略基础上，向更髙目标进展的总体战略，主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟四种。该战略以进展为导向，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，接受新的生产方式和管理方式，扩充员工数量，进而扩大企业的产销规模，提髙企业的市场占有率和竞争地位。（一）密集型成长战略密集型成长战略是指企业在原来的业务领域里，通过加强对原有产品与市场的开发渗透来寻求企业将来进展机会的一种进展战略。它是将企业的营销目标集中到某一特定细分市场，这一特定的细分市场可以是特定的顾客群，可以是特定的地区，也可以是特定用途的产品等。由于企业目标更加聚焦，其可以集中精力追求降低成本和差异化，使自己的竞争优势更强。一般来说，密集型成长战略主要有市场渗透、市场开发和新产品开发三种具体的战略形式。1、市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销力度，努力提髙现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。市场渗透战略被广泛地单独使用或同其他战略结合使用。下列状况适合釆用市场渗透战略：当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到饱和时，企业采取市场渗透战略就具有潜力。当现有消费者对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。当整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势，企业就可通过市场份额的增加获得收益。企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售额呈上升趋势，且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性。企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模的增长，且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。实施市场渗透战略的基本途径有：增加现有产品的使用人数；主要通过转化非使用者发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客等方载实现。增加现有产品使用者的使用量，主要通过增加对产品的使用次数、增加每次的使用量等方式实现。增加产品的新用途，主要通过增加产品的主要用途或附带用途等方式实现。增加现有产品的特性，主要通过产品换代、产品改良等方式增加产品的使用价值。2、市场开发战略市场开发战略是密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入新市场的战略。市场开爱战略比市场渗透战略具有更多的战略机遇，能够削减由于原有市场饱和而带来的风险，但不能降低由于技术的更新而使原有产品患病淘汰的风险。实施市场开发战略的一般条件有：在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域。企业可以获得新的、牢靠的、经济的、高质量的销售渠道。企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。企业存在过剩生产力量。企业的主营业务是全球化惠及的行业。实施市场开发战略的基本途径有：在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场。在当地开拓新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。3开拓区域外部或国外市场等。3、新产品开发战略新产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略。从某种意义上来讲，新产品开发战略是企业成长和进展的核心，实施这一战略可以充分利用现有产品的声誉和商标，吸引对现有产品有好感的用户对新产品产生关注。这一战略的优势在于企业对现有市场有充分的了解，产品开发针对性强，简洁取得成功。但是，由于企业局限于现有的市场，也简洁失去猎取新市场的机会。4、实施新产品开发战略的一般条件有以下几点：企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务的成功，可以吸引顾客对新产品的使用。企业参与竞争的行业属于快速进展的行业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的。企业所处的行业高速增长，必需进行产品创新以保持竞争优势；反之，假如企业所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产品创新要担当较大的风险。企业在进行产品开发时，供应的新产品能够以较髙的性价比比竞争对手更好地满足顾客的需求。企业具备很强的争辩和开发力量，能够持续不断地进行产品的开发创新。企业拥有完善的新产品销售系统。实施新产品开发战略的基本途径主要有产品革新和产品创造等。（二）多元化战略多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营的战略。多元化战略最初是由战略学家安索夫在20世纪50年月提出的，包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。相关多元化战略又称关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有肯定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。在相关多元化战略中，企业在自己经营的核心业务的基础上，进一步开展与其核心业务相关的其他业务，以分散经营风险。相关多元化战略可以划分为以下三种类型。（1）水平多元化战略。水平多元化战略是指在同一专业范围内进行多种经营，如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆。（2） 垂直多元化战略。垂直多元化战略是指企业沿产业价值链或企业价值链延长经营领域，如某钢铁企业向釆矿业或轧钢装备业延伸。（3） 同心型多元化战略。同心型多元化战略是指以市场或技术为核心的多元化战略，如一家生产电视机的企业，以家电市场为核心生产电冰箱、洗衣机；造船厂在造船业不景气的状况下承接海洋工程、钢结构加工等。企业实施相关多元化战略时，应符合以下条件：企业可以将技术、生产力量从一种业务转向另一种业务。企业可以将不同业务的相关活动合并在一起。企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉。企业能够创建有价值的竞争力量的协作方式并实施相关的价值链活动。实现相关多元化经营的方法是多种多样的，包括：企业转入亲密相关产品的经营；建立在企业现有技术基础上的相关多元化经营；寻找提髙工厂设备使用率的途径以实现多元化经营；利用现有原材料资源增加新的产品或服务以实现多元化经营；生产企业购买或兼并一家能快速改善其经营管理力量的企业以实现多元化经营；建立在企业已有商标品牌和信誉基础上的多元化经营；购买或兼并那些其业务有助于巩固或扩展本企业主导业务地位的企业以实现多元化经营等。2、非相关多元化战略非相关多元化战略又称无关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。在非相关多元化战略中，企业不需要寻求与自身业务有战略匹配关系的经营领域。企业实施非相关多元化战略时，应符合以下条件：企业所在行业渐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。企业没有力量进入相邻行业。企业具有进入新行业所需的资金和人才。企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。实现非相关多元化经营的方法也有很多，包括：现金充裕但进展机会小的企业寻求购买成功机会多但资金短缺的企业；受季节性和周期性销售影响大的企业把资金投向非季节性、非周期性销售的经营领域；债务重的企业寻求获得一个没有债务的企业，以便使买方企业的资金结构达到平衡，并增加其借贷力量。当买方企业购买任意行业中的任意一个企业时要求猜测的盈利水平应能达到或超过方案盈利的最低标准。（三）一体化战略体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系亲密的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘把握和调配，以求共同进展的一种战略。一体化战略也是企业充分利用已有的产品、技术、市场优势，向经营的深度和广度进展的一种战略。1、纵向一体化战略纵向一体化战略的实质就是扩大单一业务的经营范围，向后延长进入原材料供应经营范围，向前延长可直接向最终使用者供应最终产品。依据延长方向的不同，纵向一体化战略可以划分为后向一体化战略和前向一体化战略两种类型。后向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。企业产品由于原材料或零配件供应不上，或其成本过高，影响企业进展，这时企业可以依靠自己的力气扩大经营范围，由自己来生产原材料或零配件，也可以兼并原材料或零配件供应商，或与供应商合资办企业，形成统一的经济组织，统一规划产品的生产和销售。前向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提髙经济效益目的的战略。企业产品由于在原材料及半成品方面在市场上有优势，为猎取更大的经济效益，打算由自己制造成品或与制造成品的企业联合，形成统一的经济组织，促进企业更高速地成长和进展2、横向一体化战略横向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、增加企业竞争优势、增加企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。当今企业间的合并与收购已成为企业实施横向一体化战略的主要途径，并在很多行业中深受管理者的青睐和重视，(四)战略联盟战略联盟最早由美国数字设备公司(DEC)总裁简•霍普兰德和管理学家罗杰•内格尔提出。他们认为，战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域釆取协作行动，从而实现双赢或多赢目的的一种战略。依据建立联盟方式的不同，战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟1、股权式战略联盟股权式战略联盟是指通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟。其主要分为两种形式，即合资企业和相互持股。合资企业形式是指两家或两家以上的企业为了实现共同出资、共担风险、共享收益而建立的企业。这种形式目前应用格外普遍，尤其是在进展中国家。相互持股形式是指合作各方为加强相互联系而持有对方肯定数量的股份。在这种形式下，战略联盟中各方的关系相对更加紧密，各方可以进行更加长久、亲密的合作。与合资企业形式不同的是，相互持股形式的各方资产、人员不必合并。2、契约式战略联盟契约式战略联盟是指主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟。常见的契约式战略耿盟有以下几种形式。技术开发与争辩联盟。由于技术开发风险大、耗资多、历时长，很多企业通过联盟猎取充分的资金和自己缺乏的技术，以削减开发新技术或技术应用于生产的风险。这种联盟可以包括高校、争辩机构、企业等在内的众多成员，争辩成果归全部参与者共同享有。产品联盟。两个或两个以上的企业为了增加企业的生产和经营实力，通过联合生产贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本、提高产品价值。营销联盟。很多企业通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，快速开拓市场，赢得顾客。其具体形式包括特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等。产业协调联盟。联盟成员建立全面协调和分工的产业联盟体系，避开恶性竞争和资源铺张，一般多见于高新技术企业相较于股权式战略联盟，契约式战略联盟更强调各成员企业的协调和默契，更能体现战略联盟的本质特征。二、国际化经营战略国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在若干个经济领域进行经营活动的战略，是企业产品与服务在本土之外的进展战略。伴随贸易自由化、电子商务、先进技术的发展，越来越多的企业跨出国门，走向世界，釆取国际化经营战略。企业的国际化经营战略有助于企业扩大市场、利用区域优势、提高声誉和影响力，获得更大的规模经济、范围经济和学习效应，从而取得更高的投资回报率。企业的国际化经营战略将在很大程度上影响企业国际化进程，打算企业国际化的将来进展态势。（一）钻石模型美国管理学家迈克尔•波特提出钻石模型，用于分析一个国家某种产业在国际上具有较强竞争力的缘由。波特认为，打算一个国家某种产业竞争力的要素有生产要素、需求条件、相关支撑产业以及企业战略、产业结构和同业竞争，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系。1、生产要素个国家的生产要素状况包括人力资源、自然资源、学问资源、资本资源、基础设施等。国家层面的要素条件（这里指生产要素）优势，可以转化为国内企业在国际市场上的竞争优势。波特指出，生产要素包括初级生产要素和高级生产要素两类。初级生产要素是指企业所处国家和地区的地理位置、自然资源、人口、气候以及非技术工人等，通过被动继承或简洁投资即可获得。高级生产要素包括训练有素的中髙级人才、教育科研体系、现代通信的基础设施等，需要先期在人力和资本上大量投资才能获得。2、 需求条件需求条件是指国内市场对某个行业所供应产品或服务的需求情况。消费者的需求也是种竞争优势资源，内需市场是产业进展的动力。一旦企业能够满足挑剔的和肉行的顾客，处理好简单苛刻的顾客需求，则可以挂念企业成长为一家跨国企业。3、 相关支撑产业相关支撑产业是指国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联帮助行业。离开相关产业的支撑，单独的一个企业将很难保持竞争优势。通常，产业以地域为基础，成为紧密联系的产业集群，上下游产业相互促进，对产业进展供应外部动力，形成提升效应。4、 企业战略、产业结构和同业竞争企业恰当的战略、国家合理的产业结构和行业良性的同业竞争，能够增加本国企业的竞争优势。良好的产业结构有助于整个产业的良性进展，而良性的同业竞争有助于引导企业努力寻求提高生产与经营效率的途径，反过来促使企业成为更好的有国际竞争力的企业。除了四个基本要素，钻石模型还有两个变量，即机会和政府。机会是可遇而不行求的，它可以影响四大要素发生变化。迈克尔•波特指出，对于企业的进展而言，形成机会的可能状况大致有以下几种：基础科技的创造制造、传统技术消灭断层、外因导致生产成本突然提高（如石油危机）、金融市场或汇率的重大变化、市场需求的剧增、政府的重大决策、战斗等。机会其实是双向的，它往往在新的竞争者获得优势的同时，使原有的竞争者优势丢失，只有能满足新需求的企业才能把握住机会。迈克尔•波特指出，从事产业竞争的是企业而非政府，但政府对企业的国际化经营起到肯定的影响作用。政府能供应应企业所需要的资源，制造产业进展的环境。政府只有扮演好自己的角色，才能成为扩大钻石体系的力气。政府无法替代企业参与国际市场竞争，直接投入的应当是企业无法行动的领域，如进展基础设施、开放资本渠道、培养信息整合力量等。波特的钻石模型建立在发达国家经济学分析的基础上，对于进展中国家，尤其是经济正在起飞的新兴经济体，该模型也具有重要的参考、借鉴和启发作用。（二）国际化经营战略的类型在成本压力与市场压力这两个条件的约束下，企业可以依据进展的需要选择适合的国际化经营战略。依据企业战略实施的重点不同，企业国际化经营战略通常可以划分为全球化战略、多国化战略和跨国化战略1、全球化战略全球化战略是向全世界的市场推广标准化的产品或服务，并在较有利的东道国集中进行生产经营活动，由此形成阅历曲线效益和规模经济效益，以获得髙额利润。全球化战略有助于企业实现成本事先，即企业从全球角度动身，合理支配有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标。全球化战略不严格区分国内市场和国外市场，而是对全球各地市场一视同仁。全球化战略的优势在于加强了企业在各个国家和地区之间的统一协调性，能够猎取以低成本为基础的竞争优势。全球化战略留意规模效应，在肯定程度上降低了国际化风险。但是，该战略也因产品或服务的髙度标准化而对各个国家市场反应相对迟钝，从而导致忽视或放弃国际市场中的差异化需求，错失市场进展机遇。在成本压力大而东道国市场特殊需求较少的状况下，企业釆用全球化战略是有利的。但是，当东道国市场具有明确的差异化需求时，这种战略是不合适的。2、多国化战略多国化战略是指企业将战略和业务决策权分权到各个东道国的战略业务单元，由这些战略业务单元向本地市场供应本土化的产品。多国化战略强调依据不同国家顾客的不同需求进行产品的差异化研发、生产和销售。多国化战略釆取特定的战略方式以适应不同国家的文化环境、经济环境、政治环境和竞争环境，留意本地顾客的需求，一般以扩大本地市场份额为目标。多国化战略的成本结构较高，无法形成阅历曲线效益和区位效益，通常适用于在国际竞争中占统治地位而且具有髙度本土化反应力量的企业。多国化战略很难跨国利用和转移公司的资源，不利于实现规模效应及降低成本。同时，多国本土化使得在每一个国家的子公司过于独立，企业最终会失去对子公司的把握。在东道国市场猛烈要求依据当地需求供应产品或服务时，企业应釆取多国化战略。但是，当企业面临较大的成本压力时，企业不宜接受该战略。3、跨国化战略跨国化战略是指在全球竞争激烈的状况下，既考虑降低成本形成以阅历为基础的成本效益和区位效益，同时留意东道国市场的需要，留意产品的差异化和本土化的经营战略。跨国化战略的显著特点是注重业务经营的多样化和各国市场的多样性，强调寻求全球化的高效率和本土化的快速响应的统一。实施跨国化战略，关键在于创建一个网络，将相关的资源和力量联系起来。母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司供应产品与技术，子公司也可以向母公司供应产品与技术。跨国化战略的优势是可以形成规模经济、适应当地市场、实现全球化学习。当然，跨国化战略的劣势也格外明显，主要体现在跨国化战略的可行程度上：由于同时追求全球协调和满足当地的差异化需求这两个目标，实施跨国化战略的企业经营者和管理者将面临更大的挑战，不仅要制定和执行大量的战术部署，还要依据各国市场条件和需求适时加以调整变化。（三）国际市场进入模式企业参与全球化竞争，在正确选择国际化经营战略类型的基础上，还应依据自身力量选择进入国际市场的模式。国际市场进入模式是指企业进入并参与国外市场进行产品销售的方式。归纳起来，主要包括三大类：贸易进入模式、契约进入模式和投资进入模式。1、贸易进入模式贸易进入模式是指企业在国内进行产品的生产和加工，再通过国内或国外的中间商向海外市场出口的一种市场进入模式。它通常包括直接出和间接出口两种方式。直接出口就是企业不通过国内中间商，直接将国内生产的产品销售给国外的中间商和最终消费者，或者托付国外中间商在国际市场上代为销售。直接出口主要包括设立国内出口部、借助国外经销商和代理商、设立驻外办事处和建立国外营销子公司四种类型。间接出口是企业通过国内中间商向国际市场销售产品。贸易进入模式是比较保守、平安、低成本、高效率以及在人员配置、产品供应和资金运用等方面便于管理的一种海外市场进入模式。尤其是在企业还处于规模小、资金缺乏、海外市场阅历不足的状况下，它是首选的方式。该模式的局限性在于：由于信息的不对称，不能准时了解和把握出口国家产地市场的需求；通过出口商或当地代理商不能彻底贯彻厂家的海外市场战略意图；简洁受到高关税以及贸易爱护主义的损害；运输成本偏髙，时间较长等。2、契约进入模式契约进入模式是指企业通过与目标市场国家的企业之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合作合同或契约而进入目标市场的一种市场进入模式。它包括许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同等多种形式。许可证经营是指企业（被许可方）签订合同，允许东道国企业在肯定时期内使用其专利、商标、公司名称或其他无形资产，并获得提成费用或其他补偿的酬劳。特许经营是一种专业化的许可协议。在该协议中，特许方不仅把自己的无形资产供应应被特许方，而且还要求被特许方遵守严格的经营规章。合同制造是指企业在签订合同后，向国外企业供应原材料进行加工生产、供应零部件由其组装，或者向国外企业供应具体的规格标准由其仿制，由企业自身保留营销责任的一种形式。管理合同是指企业与东道国企业签订合同，在合同规定期限内由企业负责对方全部的经营管理，借以进入目标市场国家的方式。作为回报，企业依据合同，提取相应的管理费和相应比例的经营利润。与贸易进入模式的不同在于，契约进入模式下企业输出的是技术、技能和工艺等无形资产，而不仅仅是有形的产品，因而可以克服商品贸易壁垒，克服由于运输成本过高而使某些出口产品在国际市场上缺乏竞争力的问题；同时可以避开经营风险，保持稳定的收人；可以利用国外的有利资源，充分发挥技术的效用。与投资进入模式的区分在于契约进入模式下企业没有投资，因而不涉及股权支配。但是也由此显示出了契约进入模式的不足之处，即对受让方的经营活动缺乏必要的把握权，可能会导致树立企业竞争对手。3、投资进入模式投资进入模式是指企业在国际目标市场投资建立或扩充一个永久性企业，并对其经营管理拥有肯定程度的把握权的市场进入模式。投资进入模式包括合资进入和独资进入两种形式。合资进入指的是与目标国家的企业联合投资，共同经营、共同共享股权及管理权，共担风险。企业可以利用合作伙伴的成熟营销网络，而且由于当地企业的参与，企业简洁被东道国所接受。但是也应看到由于股权和管理权的分散，企业经营的协调有时候比较困难，而且企业的技术隐秘和商业秘密有可能流失到对方手中，将其培育成将来的竞争对手。独资进入是指企业直接到目标国家投资建厂或并购目标国家的企业。独资经营的方式可以是单纯的装配，也可以是简单的制造活动。企业可以完全控制整个管理和销售环节，独立支配所得利润，技术私密和商业隐秘也不易泄露。但是，独资要求的资金投入很大，而且市场规模的扩大容易受到限制，还可能面临比较大的政治和经济风险，如货币贬值、外汇管制、政府没收等。投资进入模式的最大特点是股权参与，因而也得到了对目标国市场和企业生产经营活动的更大的管理把握权。但是，投资进入模式由于较多地动用公司资源，在目标国投入的深度和广度大，使得企业管理难度较大，机敏性较小，风险较大。第六章品牌管理一、品牌战略（一）品牌战略的内容品牌战略就是企业着力塑造品牌，将品牌作为核心竞争力，用品牌带动企业进展的经营战略。品牌战略的目的就是使产品或服务在所属领域与众不同，以此推动企业的进展。在科技高度发达、信息快速传播的今日，产品、技术及管理诀窍等简洁被对手仿照，难以成为核心专长，而品牌一经树立，则不但有价值并且不行仿照。品牌战略的内容包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延长规划、品牌管理规划与品牌远景设立六个方面的内容。（1）品牌化决策。品牌化决策是品牌的属性问题。是选择制造商品牌还是经销商品牌是自创品牌还是加盟品牌，在品牌创立之前就要解决好这个问题。不同的品牌经营策略，预示着企业不同的进展道路，不同类别的品牌在不同行业与企业所处不同阶段有其特定的适应性。（2） 品牌模式选择。品牌模式选择解决的是品牌的结构问题，是选择综合性单一品牌还是多元化品牌，是联合品牌还是主副品牌。品牌模式虽无好与坏之分，但却有肯定的行业适用性与时间性。（3） 品牌识别界定。品牌识别界定是确立品牌的内涵，也就是企业期望消费者认同的品牌形象，它是品牌战略的重心。它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别三个方面规范品牌的思想行为、外表等内外含义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和由品牌承诺、品牌共性等元素组成的基本识别。（4） 品牌延长规划。品牌延长规划是对品牌将来进展所适宜的事业领域的清楚界定，明确了将来品牌适合在哪些领域、行业进展与延伸，在降低延长风险、规避品牌稀释的前提下，谋求品牌价值的最大化。（5） 品牌管理规划。品牌管理规划是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航。企业髙层领导或品牌管理人员需要把握品牌管理的主要内容和基本决策，并依据企业、行业、产品等具体状况，设置合理的品牌管理组织机构，对品牌进行有效的管理。在国内外企业中，有的推出“品牌管家"，有的设置“品牌经理"等。企业应依据自身的实际状况，打算建立何种形式的品牌管理组织。6）品牌远景设立。品牌远景设立是在上述规划的基础上为品牌的进展设立远景，并明确品牌进展各阶段的目标与衡量指标。企业做大做强靠战略，解决好战略问题是品牌进展的基本条件。（二）品牌战略的类型品牌战略有不同的类型，主要包括单一品牌战略、主副品牌战略和多品牌战略。（1）单一品牌战略。单一品牌战略又称统一品牌战略，是指企业生产经营的全部产品都使用一个品牌。这样在企业不同的产品之间形成了一种最强的品牌结构协同，使品牌资产在完整意义上得到了最充分的共享。单一品牌战略包括三种类型：产品线单一品牌战略，是指品牌扩张时，使用单一品牌对企业同一产品线上的产品进行扩张。跨产品线单温牌战略，是指企业对具有相同质量和力量的不同产品类别使用单头品牌战略。企形品牌战略，是指企业对具有不同质量和力量的不同产品类别使用单一品牌战略。主副品牌战略。主副品牌战略是以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的共性形象。多品牌战略。一个企业同时经营两个以上相互独立的品牌就是多品牌战略，又称独立品牌战略，为每一种产品冠以一个品牌名称，或者给每一类产品冠以一个品牌名称。实行多品牌战略的基本出发点就是找到不同的需求并给消费者供应多样的品牌，最终目的是用不同的品牌去占有不同的细分市场。这种品牌结构使得品牌组合之间几乎不存在任何品牌资产的关联，每个品牌都在某个市场独立施展自己最大的影响力。一个企业使用多种品牌不仅是区分其他的商品生产者，也包括区分自己的不同商品。二、品牌品牌是用来识别一个（或一群）卖主的产品或服务的名称、术语、记号、象征或设计，或其组合。它是由品牌名称和品牌标志组成。（1）品牌名称。品牌名称是指可用语言表达的部分，如“李宁”“康佳”。（2） 品牌标志。品牌标志是指可被识别但不能用语言表达的部分，包括符号、图案或特地设计的颜色、字体等。从不同的角度出发,品牌具有不同的类型。（3）按辐射区域分类,有区域品牌、国内品牌、国际品牌等。发,品牌具有不同的类型。（3）按辐射区域分类,有区域品牌、国内品牌、国际品牌等。（4）按市场地位分类,有领导型品牌、挑战型品牌、追随型品牌和补缺型品牌。牌。（5）按生命周期分类,有新品牌、上升品牌、成熟品牌和衰退品牌。（5）按生命周期分类,有新品牌、上升品牌、成熟品牌和衰退品（6）按价值指向分类,有功能价值品牌（为顾客供应基于产品本身使用价值的品牌）和精神价值品牌（为顾客供应基于产品之上的精神体验的品牌）。(7)按使用主体分类,有制造商品牌和中间商品牌。(8)按不同用途分类,有生产资料品牌和生活资料品牌。（9）(7)按使用主体分类,有制造商品牌和中间商品牌。(8)按不同用途分类,有生产资料品牌和生活资料品牌。（9）按价格定位分类,有一般品牌（大众品牌）、高档品牌和奢侈品牌。（10）按不同属性分类，有产品品牌、企业品牌和组织品牌。按知名度分类，有驰名商标、有名商标、名牌产品、优质产品、合格产品、不合格产品。按所处行业分类，则有多少种行业，就有多少种行业品牌，如汽车行业、电器行业、餐饮行业的品牌等。第七章市场营销概述一、 市场营销美国有名市场营销学者菲利普•科特勒教授认为：市场营销是个人和集体通过制造、出售并同别人交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程。这一概念包含的主要内容体现在以下四点。（1）需要、欲望和需求。需要是指未得到某些基本满足的感受状态。欲望是对特定满足需要对象的愿望，即想得到基本需要的具体满足物的愿望。需求是有力量和愿望购买特定产品的欲望（2） 交换和交易。交换是指通过供应某种东西作为回报，从某人那里取得所需东西的行为。交换是一个过程，这个过程被称为交易，交易是由双方的价值交换构成的。（3） 关系。交易构建了顾客、供应商、分销商等交易主体的关系。企业在市场中努力同有价值的顾客、供应商和分销商建立长期的i互信任任的双赢关系，这种营销就是关系营销。（4） 营销者和预期顾客。市场营销离不开市场，也离不开从事营销活动的人，营销的对象就称为预期顾客。二、 市场营销管理的任务市场营销管理是指为了实现企业的营销目标，制造、建立和保持与目标市场之间的互利交换关系而规划和实施的理念；产品和服务构思、定价、促销和分销的过程，包括分标方案、执行和把握，目标是满足各方面的需要。市场营销管理的任务实质就是需求管理。依据需求水平、时机和性质的不同，可归纳出八种不同的需求状况。在不同的需求状况下，市场营销管理的任务有所不同。（1）负需求。负需求是指绝大多数顾客对某个产品感到厌恶甚至回避的需求状态。这种状态不是由企业所供应的产品造成的，而是人们对这种产品的生疏和理解产生了偏差。针对这种需求特点，市场营销管理者应当分析偏差的产生缘由，加强广告说服工作，向顾客说明产品的成分、用途和实际效用，使其转变对产品的生疏和理解，从而乐观购买和使用这种产品。（2） 无需求。无需求是指顾客对为其设计、供应的产品漠不关心，认为可有可无的需求状态。这种状态产生的缘由是人们不了解产品；不习惯使用这种产品；认为过去没有这种产品也没觉得不好，现在有了这种产品也没感觉有太大变化。针对这种需求特点，市场营销管理者应通过大力促销及商品演示等市场营销措施，努力将产品所提供的利益与人们的自然需要取系起来，激发消费爱好，使其真正体验到新产品比原有产品具有更多的好处，从而调动购买和使用的乐观性。（3） 潜伏需求。潜优需求是指消费者对某种产品有猛烈的需求，但现实状况下无法实现的需求状态。针对这种需求状态；市场营销管理者应努力开展市场营销争辩和潜在市场范围的测量，进而开发有效的产品和服务来满足需求；或转变付款形式，或制造消费条件，将潜优需求转变为现实需求。（4） 下降需求。下降需求是指需求呈下降趋势的需求状态。针对这种需求状态，市场营销管理者应分析需求下降的缘由，在乐观开拓新市场的同时，改进原有产品的特色、外观，开发原有产品的新用途或新市场，接受更有效的沟通手段来刺激需求，使老产品的需求得到恢复并通过制造性的产品再营销来扭转需求下降的趋势。（5） 不规章需求。不规章需求是指某些产品或服务的供应与需求在时间上不全都，波动很大的需求状态，如公休日、节假日、下班时间与平常繁忙时间的销售状况就可能不全都。针对这种需求状态，市场营销管理者应通过机敏的季节差价大力促销、调整经营时间、釆用先进的科学技术等手段来调整供应与需求的时间模式，尽量使供应与需求在时间上协调全都。（6） 充分需求。充分需求是指某种产品或服务的现实需求水平和时间与预期的需求水平和时间全都的需求状态。这是企业最抱负的一种需求状态。市场营销管理者应努力保持产品质量，经常测量消费者满足程度，通过降低成原来保持合理价格，并激励营销人员和经销商大力推销，千方百计维持现有的需求水平。（7） 过量需求。过量需求是指某种产品或服务的市场需求超过了企业所能供应的水平的需求状态。针对这种需求状态，市场营销管理者可通过提髙价格、削减附加服务和项目等手段临时抑制需求水平。需要强调的是，抑制需求是临时的，一旦生产或资源状况有了改善，就可以釆用促进的手段满足需求。（8）有害需求。有害需求是指不利于人们身心健康的产品或服务的需求状态。针对这种需求状态，市场营销管理者应大力宣扬其严峻危害性，劝导消费者放弃这种需求。第八章渠道运营管理一、渠道冲突管理（一）渠道冲突的界定和分类1、 渠道冲突的界定渠道冲突是指渠道成员之间由于利益关系产生的冲突和不协调。例如，某二级代理商会由于生产厂商赐予相邻区域代理商更大的广告支持而不满，导致渠道冲突。又如，甲地区分销商不执行分销协议约定，向乙地区低价倾销戴窜货，同样会引起乙地区分销商的不满和愤怒而产生渠道冲突。渠道冲突的本质是渠道主体利益、行为和心理上的冲突。2、 渠道冲突的分类合理的渠道冲突分类是有效把握冲突类型、制定相应策略、更好地进行冲突管理的基础。从不同角度动身，渠道冲突有不同的分类方法（1）依据渠道成员的层级关系划分。依据渠道成员的层级关系类型，可把渠道冲突分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。这是一种传统的分类方法。水平冲突是指同一渠道中同一层次的中间商之间的冲突。垂直冲突是指同一渠道中不同层次的成员之间的冲突。多渠道冲突是指当某个厂商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售产品或服务时，发生在这些渠道之间的冲突。依据利益冲突与对抗性行为的关系划分。学者杜茨依据是否存在利益冲突和是否具有对抗性，将冲突分为四种类型：冲突、潜优性冲突、虚假冲突和不冲突。冲突是指同时存在对抗性行为和利益冲突的状况；象限1-潜伏性冲突是指存在冲突的利益，但不存在对抗性行为；象限III-虚假冲突发生在不存在利益冲突，但是双方有对抗性行为的状况下；象限V-假如对抗性行为和利益冲突都不存在，那么这种状态就称为不冲突。依据渠道冲突程度划分。瓦格瑞斯(Wagrath)和汉迪(Hardy)在争辩制造商和零售商冲突时，依据冲突频率、冲突强度以及冲突大事的重要程度，将渠道冲突分为三个层次，低度冲突区、中度冲突区和髙度冲突区。冲突强度是指冲突双方争吵的激烈程度，中突频率是指冲突发生的频繁程度，冲突大事的重要程度是指引起冲突的问题的重要程度。依据渠道冲突对企业进展的影响方向划分。按渠道冲突对企业进展的影响方向，可把渠道冲突分为功能性冲突和破坏性冲突。功能性冲突是指渠道成员把相互对抗作为消退渠道成员之间潜在的、有害的紧急气氛和不良动机的一种方法，通过提出和克服分歧，激励对方并相互挑战，从而提髙共同的绩效。例如，生产厂商赐予表现优秀的经销商的返利嘉奖和促销嘉奖可能会对其他经销商产生一些影响，但是这些影响运用得当能产生“钻鱼效应"，成为其他渠道成员进展的动力。破坏性冲突是指渠道成员间的担忧心理和对抗动机外化成对抗性行为，并超过了肯定的限度，对渠道绩效水平和渠道关系产生消极的、破坏性的影响的一种冲突状态，如窜货、赖账、制假售假等行为导致的渠道冲突。这类渠道冲突对渠道破坏力极大，会影响渠道成员经营的信念。（二）渠道冲突产生的缘由（1）角色错位。一个渠道成员的角色表明白其在渠道中应当担当什么样的义务；并作出访每一个渠道成员都可以接受和预见的行为规范。假如一个渠道成员的行为超出了其他渠道成员预期可接受的范围，就会消灭角色错位。模棱两可的角色定位以及角色定位的任凭更改必将导致渠道成员之间的冲突。（2） 目标差异。假犹如一渠道系统中的全部成员都有共同的目标，那么各自的效率和利益将会实现最大化。但事实上，渠道每个成员都是一个个独立的法人实体，有自己的利益，有自己的目标，这些目标有些可能会重叠，而另一些则可能不相关，甚至背道而驰，这样就会产生冲突。（3） 观点差异。观点差异是指渠道成员对同一情景或同+刺激作出的不同反应。例如，一个零售商假如觉得30%的毛利率是合适的，那么20%的毛利率就会使他觉得不公正。然而制造商的感觉却可能与之相反，认为给零售商20%的毛利率已经足够。（4） 沟通困难。沟通困难是指渠道成员之间不沟通、沟通缓慢或错误沟通等。（5） 决策权分歧。决策权分歧是指渠道成员对于其应当把握的特定领域的猛烈感受。这种分歧往往发生在各成员对外在影响范围不满意的时候。例如，是制造商还是零售商有权打算商品的最终销售价格，或零售商是否有权倒卖商品等。（6） 期望差异。期望差异是指不同的渠道成员对求进展的不同估计、不同预期。在正确生疏市场的基础上，这种差异并不明显。（7） 资源稀缺。资源稀缺是指由于渠道资源安排不均而造成的冲突。例如，一家制造商在打算釆用间接销售渠道这一方式以后，仍旧打算保留其价值较大的客户作为自己的直接客户，这样就会导致渠道成员的不满。（三）渠道冲突的处理渠道成员发生冲突时，管理者需要准时分析渠道的类型、内容和缘由，实行适当方法快速处理。（1） 以共同利益为基础确定渠道成员的长期目标征何渠道，除了渠道成员的局部利益外，必定存在一些共同的利益，如生存、市场份额、高品质、消费者满足度等。确立以渠道成员共同利益为基础的长期目标，有助于加强渠道成员之间的合作，削减渠道冲突（2） 鼓舞各渠道成员乐观参与渠道活动和相关政策的制定过程。渠道成员参与渠道活动和相关政策的制定过程，有助于增加渠道成员之间的相互信任和了解，削减渠道冲突。适当运用激励手段。为削减渠道冲突，渠道领导者需要适时对相关的渠道政策、计戈进行折中处理，对相关的活动规章进行修改。除上述政策激励外，渠道管理中经常釆用的方法还包括价格折扣、数量折扣、付款信贷、业绩嘉奖制度、分销人员的培训、分销商会议等。釆用人员交换的做法削减渠道冲突。渠道冲突的一个重要处理方法是在两个或者两个以上渠道层次上交换人员。通过人员交换，有利于交换人员接触对方的工作和观点，从而增加双方间的相互了解，有利于双方更好地合作。例如，制造商的管理人员可以被派驻到分销商处工作，而分销商的人员也可以到制造商的相关部门进行工作体验。利用好协商、调解、仲裁和诉讼等冲突处理手段。协商、调解、仲裁和诉讼是处理经常性冲突和激烈冲突的常用手段。协商是指当事人双方在公平自愿的基础上，抱着公正、合理解决问题的态度和诚意，通过摆事实、交换意见、多方沟通等方法，找出解决问题和争议方法的种方式。调解是指双方或多方当事人就争议的实体权利、义务，在人民法院、人民调解委员会及有关组织主持下，自愿进行协商，通过教育疏导，促成各方达成协议、解决纠纷的方法。调解包括法院调解、人民调解和仲裁调解三类。仲裁是指纠纷当事人在自愿基础上达成协议，将提交非司法机构的第三者审理，由第三者作出对争议各方均有约束力的裁决的一种解决纠纷的制度和方式。仲裁在性质上兼具契约性、自治性、民间性和准司法性。诉讼是指处于公平对抗地位、有纠纷的双方向处于中立地位的裁判方陈诉纠纷，并恳求裁判方解决其纠纷的活动。在现代社会，诉讼是国家司法活动的重要内容，国家司法权通过诉讼活动得以实现，从而达到解决社会纠纷、实现法律正义的目的。几种处理冲突的手段各有利弊，可综合考虑冲突和企业自身的状况加以选择和利用。（5）适时清理渠道成员。对那些不遵守渠道规章、屡教不改的渠道成员，渠道管理者需要对其渠道成员资格进行重新审查，并将不合格的成员从渠道系统清除。二、渠道管理概述（一）市场营销渠道与分销渠道在与企业渠道管理相关的理论和实践中，有两个概念经常被不加区分地交替使用，这就是市场营销渠道和分销渠道。市场营销渠道是指相互协作生产、分销和消费某一生产者的商品和服务的全部企业和个人。也就是说，市场营销渠道包括参与某种商品供产销过程的全部企业和个人，如供应商、生产者、各类中间商（批发商、零售商、代理商）、帮助商（如支持分销活动的仓储、运输、金融、广告代理机构等）以及最终消费者。分销渠道通常是指促使某种商品和服务经由市场交换过程，顺当地转移给消费者（用户）消费使用的一整套相互依存的组织。其成员是指商品从生产者向消费者转移过程中，取得这种商品的全部权或帮助全部权转移的全部企业和个人，包括生产者、中间商和最终消费者。分销渠道与我们通常所说的市场营销渠道是不同的。市场营销渠道包含分销渠道，而分销渠道只是市场营销渠道的一部分。（二）分销渠道管理目标和任务1、分销渠道管理目标分销渠道管理目标是指在肯定时期肉，通过有效的渠道管理所要达到的目标。分销渠道管理目标一般包括以下内容。（1）市场占有率。市场占有率是指肯定时期内企业商品在市场上的份额。它是反映企业营销力量的一项指标。企业之所以将市场占有率作为分销目标，是由于企业商品需要通过分销才能到达消费者手中，实现其最终价值。（2） 利润额。利润额是指企业的分销活动能给企业带来的利润数量。利润额的多少反映了企业经营状况的好坏。利润额指标不仅是企业分销渠道管理目标，也是企业经营活动重要的指标之一。（3） 销售增长额。销售增长额是反映企业进展状况的基本指标。它在肯定程度上反映了分销效果与以往同期相比增长的状况。分销渠道管理就是依据分销渠道的基本职能和性质开展的活动。其主要任务有：提出并制定分销目标；监测分销效率；协调渠道成员关系，解决渠道冲突；促进商品销售；修改和重建分销渠道。第九章技术创新的含义分类与模式一、技术创新的含义（一）创新的含义1912年，美籍奥地利经济学家熊彼特在他的德文著作《经济进展理论》中，首次提出了“创新”（innovation）的概念。熊彼特认为，“创新”是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系之中，“建立一种新的生产函数"，其目的是猎取潜在的利润。生产函数是在肯定时间内，在技术条件不变的状况下，生产要素的投入同产出或劳动的最大产出之间的数量关系，它表示产出是投入的函数。每一生产函数都假定一个已知的技术水平，假如技术水平不同，生产函数也不同，酬劳或利润水平也不同。这种“创新”或生产要素的新组合包括以下五种状况。（1） 引进新的产品，即产品创新。（2） 釆用一种新的生产方法，即工艺创新或生产技术创新。（3） 开拓一个新的市场，即市场创新。（4） 获得一种原料或半成品新的供应来源，即开发新的资源，不管这种资源是已经存在的，还是首次制造出来的。（5） 实行一种新的企业组织形式，即组织管理创新，如形成新的产业组织形态，建立或打破某种垄断。由此可见，创新的概念包含的范围很广，既涉及技术性变化的创新，又涉及非技术性变化的创新。后来人们依据这一论述把创新归纳为产品创新、工艺创新、市场创新、资源配置创新和组织创新。从彼特提出创新的本义来看，创新指的是一种经济活动，技术创新和制度创新都是从创新概念演化而来的，它们都是创新的重要组成部分。（二）技术创新的含义技术创新理论是从20世纪50年月开头逐步从彼特创新理论中分化出来的。关于技术创新，学术界并没有统一的定义，但技术创新的内涵应当包含创新过程、创新内容和创新结果三个方面。目前，我国学术界公认的定义是：技术创新是指企业家抓住市场潜在盈利机会，以猎取经济利益为目的，重组生产条件和要素，不断研制推出新产品、新工艺、新技术，以获得市场认同的一个综合性过程。技术创新的主要特点包括以下五点。（1）技术创新是一种经济行为。争辩开发包括基础争辩、应用研究和试验开发三种活动。基础争辩、应用争辩和试验开发都是技术行为，它们的主体是科学家、创造家、工程师，其产出是研发成果。而技术创新是一种经济行为，其核心是企业家，技术创新的产出成果是新产品和新工艺等，其目的是猎取潜在的利润，而市场利益是检验创新成功与否的标准。创新者不是创造家，而是能够发觉潜在利益、敢于冒风险并具备组织力量的企业家。创新联结了技术与经济，是将技术转化为生产力的过程，是一个综合化的系统工程。但是，研发活动是技术创新的源泉，技术创新多数是从争辩开发开头的，没有争辩开发活动就谈不上技术创新，投入力度在技术创新中起着关键作用。（2） 技术创新是一项高风险活动。技术创新过程中各种未知因素往往难以猜测，其努力的结果普遍呈随机分布，再加上将来市场的不确定性，给创新带来了极大的风险。技术创新活动最终有三种可能的结果：一是创新成功，实现了预期目标；二是创新失败，未能实现预期目标，甚至可能无法收回前期投入的资金；三是技术创新没有达到抱负的效果，仅使投入与收益基本持平。所以在风险类型上，技术创新风险属于投机风险。同时，技术创新的风险随创新过程的推动而具有积累性。国外的争辩表明，应用争辩阶段的成功率一般低于25%,开发争辩阶段的成功率一般为25%-50%,产业化或商品化阶段的成功率一般为50%~70%,但技术创新活动是一种有目的、有组织的技术经济活动。通过对技术创新系统的组织管理，尤其是树立风险意识、完善风险管理，则能够在肯定程度上防范和把握风险损失的发生和进展，使受控的技术创新活动向预期目标进展。（3） 技术创新时间的差异性。不同层次的技术创新所需的时间因其性质不同而异。据统计，大部分技术创新需要2-10年的时间。工厂企业开发部门从事进展性开发属于短期创新，一般需要2-3年。应用性技术开发属于中期创新，需要5年左右，如应用电子技术开发出电子手表以替换齿轮机械表就属此类&另外，基础性开发由于是技术原理的发觉和新技术的创造需要的时间可能更长，为8-10年。（4） 外部性。外部性是指一件事对他人产生有利（正外部性）或不利（负外部性）的影响，但不需要他人对此支付酬劳或进行补偿。对于技术创新活动来说，外部性是指由于技术的非自愿集中，促进了四周技术和生产力水平的提髙，如对创新成果的无偿仿照等。由于科技创新成果的使用具有非排他性，创新投入主体很难对成果实现独占，所以具有准公共物品的性质，具有较强的正外部性。而其他受益企业却都不情愿为此支付更多的费用，因此，对以技术创新为主要内容，具有高风险、高投入特征的高技术创新，更需要政府赐予恰当的资助和支持以避开企业投入的不足。（5）一体化与国际化。技术创新的一体化主要体现在两个方面：一是在企业外部，即产学研形成一体化，实现优势互补，保证技术开发的顺当进行；二是在企业内部，即技术开发部门与生产现场及质量管理和销售部门形成一体化。技术创新的国际化也表现在两个方面：一是国际性、地区性机构正在发挥作用，即国家间的技术创新合作趋势正在渐渐加强；二是技术开发机构多国籍化，即跨国公司技术开发或技术创新正在崛起。20世纪60年月以前，跨国公司一般通过投资来推动国际产业的重新组合，现在则是通过技术开发来进行多国间的产业合作。二、技术创新的分类技术创新的分类有很多方法，比较有代表性的是基于技术创新对象、基于技术创新模式和基于技术创新的新颖程度的三种分类方法。（一）基于技术创新对象将技术创新分为产品创新和工艺创新（1）产品创新。产品创新至今还没有一个严格而统一的定义。经济合作与进展组织对产品创新的界定是，为了给产品用户供应新的或更好的服务而发生的产品技术变化。依据美国西北高校科特勒博士的观点，现代产品实际上包括核心、形式、附加三个层次，它们构成了产品整体。因此，产品创新是建立在产品整体概念基础上以市场为导向的系统工程，是功能创新、形式创新、服务创新多维交织的组合创新，基于市场需要对现有产品所做的功能上的扩展和技术上的改进。例如，由火柴盒包装箱进展起来的集装箱，由收音机进展起来的组合音响等。我们不能轻视渐进或改进式的创新正是这类创新；不断地吸引大量的顾客，为企业产品开拓了宽敞的市场前景。企业创新的阅历表明，产品创新是企业创新的核心活动，以至于有人说“产品创新是创新之王”。像英特尔芯片、诺基亚手机、浮法玻璃工艺、惠普激光打印机、索尼摄像机、施乐复印机等都是人类杰出的产品创新。实际上，企业创新一般是从产品创新开头的，由于一种新的市场需求首先表现为产品的需求，进而引发对工艺创新的需求。（2） 工艺创新。工艺创新也称过程创新，是产品的生产技术变革，包括新工艺、新设备和新组织管理方式。工艺创新同样也有重大和渐进之分，如炼钢用的氧气顶吹转炉、钢铁生产中的连铸系统、早期福特公司釆用的流水作业生产方式，以及现代的计算机集成制造系统等，都是重大的工艺创新。这些工艺创新往往伴有重大的技术变化，与釆用新的技术原理相联系。另外，也有很多渐进式的过程（工艺）创新，如对产品生产工艺的某些改进，提高生产效率的一些措施，或导致生产成本降低的一些方法等。工艺创新与提髙产品质量、降低原材料和能源的消耗、提髙生产效率有着亲密的关系，是技术创新中不行忽视的内容。（二）基于技术创新模式（1）原始创新。关于原始创新至今尚未有一个统一的界定，但达成共识的是，原始创新活动主要集中在基础科学和前沿技术领域。原始创新是为将来进展奠定坚实基础的创新，其本质属性是原创性和第一性。从20世纪80年月起，我国经过多年的追赶，已经成为科技大国，“墨子号''量子科学试验卫星天地传信，C919大型客机飞上蓝天，高铁奔驰在祖国大地上，中国创新正处在由量变向质变的进程中。尽管我国科研水平与创新力量都取得凉袭定的进展，但我们也要生疏到，原始创新力量不足、科研方面主要以仿照和跟踪为主严峻影响我国的竞争力。（2） 集成创新。目前关于集成创新尚无统一的界定，但无论何种表述都全都认为，集成创新的主体是企业。企业利用各种信息技术、管理技术与工具，对各个创新要素和创新内容进行选择、优化和系统集成，以便更多地占有市场、制造更大的经济效益。它与原始创新的区分是集成创新所应用到的全部单项技术都不是原创的，都是已经存在的，其创新之处就在于对这些已经存在的单项技术依据自己的需要进行了系统集成并制造出全新的产品或工艺。在现代社会化大