节约成本的方法：战略采购

节约60%成本的方法：战略采购目前在企业的采购管理中最常见问题主要有以下几种：*没有明确的采购策略，例如缺乏对采购需求分析，对供应商的培养等；*没有注重长期供应商关系管理，例如从关注谈判向建立战略伙伴关系转变，从一味压价向建立互赢和激励机制转变；*没有把采购管理上升到战略性高度考虑，例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分，新产品的开发和改善应与战略供应商保持自始至终的合作；*集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化，例如货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置；*缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策什么是战略采购？战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购充分平衡企业内部和外部的优势，以降低整体供应链成本为宗旨，涵盖整个采购流程，从原料描述直至付款的全程管理。包括以下几个重要原则：1．总体拥有成本考虑——战略采购的基本出发点成本最优往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。采购的决策影响着后续的原料运输、调配、维护、调换，乃至长期产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，例如，由于特定采购原料或设备带来的配套原料和设备的获取、安装、维护、运作和清理成本等。在进行总体成本评估时，不妨尝试先用以下这个简化的方法考虑：总体拥有成本＝价格＋使用成本＋管理成本。2．建立坚实谈判基础——事实和数据信息谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。总体成本分析、供应商评估、市场评估等为谈判提供了有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。3．战略合作关系——互赢互赢理念在战略采购中也是不可或缺的因素。许多先进的国际企业都建立了供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立互赢的合作基准。例如帮助供应商优化运输计划，承诺最低采购量和价格保护等。4．权力制衡企业和供应商都有其议价优势，如果对供应商所处的行业、供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等有充分的认识，就可以帮助企业发现机会改善其目前的权力制衡地位。越来越多的企业在关注自己所在行业的发展同时，开始关注延伸供应链上相关行业的前景，考虑如何利用供应商的技能来增强自己的市场竞争力。战略采购的主要方式1．集中采购通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部，对集团的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理，一定程度上减少了采购物品的差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配的难度。对于地区采购物品差异性较大的企业来说适用性较小。2．扩大供应商基础通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。跨国企业纷纷涉足中国，将中国作为原料采购中心和制造中心，就是一个例证。但对于某些核心生产和服务机构的原料/产品企业来说，往往会与少数战略合作伙伴建立长久关系，在保护核心技术的专有性的同时，也便于共同进行新产品/服务的开发和改良。3．优化采购流程和方式在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之后，进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。例如：通过招投标方式引入竞争，充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子化采购方式降低采购处理费用；通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量降低采购费用和仓储直接和间接成本；以及对供应商提供的服务和原料进行有选择的购买。事实上供应商提供的任何服务都是有价格的，以直接或间接形式包含在价格中，所以企业可以将其细分，选择所需的原料及配套服务，以降低整体采购成本。4．原料/产品/服务的标准化在产品/服务设计阶段就充分考虑未来采购、制造、储运等环节的运作成本，提高原料、工艺和服务的标准化程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体供应链优化的充分体现，但技术可行性往往是一大障碍。提高采购系统效率不仅是为了降低成本，更是国际化环境中生存所必须。——JeffZhou、LisaShi经济低迷时期，大大小小的企业，从管理层到基层，提及最多的就是“成本”。节省成本的措施贯彻到公司的方方面面，从文具的购买，差旅费的报销到市场推广费用的精打细算等等。作为企业的一项重要业务活动，采购的成本控制和效率改善意义重大，因为在大多数企业，产品和服务的采购是最大的支出，占企业总收入的一半。然而，时至今日，很多中国企业的采购流程依然是零散的、本能反应式的，缺乏系统性和整体性，因而很难在企业整个流程中发挥出应有的效率。面对国际强手的竞争，中国企业在采购流程的效率方面明显处于劣势地位，因而大大降低了中国企业在国际竞争环境中的竞争力。建立高效率、低成本的采购网络，成为中国企业不得不认真思考的核心管理问题。一些领先的中国企业已经意识到这一问题的严重性，如华为公司为了建立国际竞争力，不惜高价从知名的跨国公司请来顾问帮助建立起自己的采购系统。更有很多企业对戴尔电脑的采购系统认真剖析，从中学习并加以借鉴。本文采访了IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟礝，对IBM在信息经济时代的采购理念及其自身在采购方面的经营管理实践进行了深入的分析报道，以求为中国企业提供一些改善采购流程的新思路。同时，我们还采访了一家国际生产制造型企业——飞利浦照明电子集团公司，和一家中国上市公司——中国长城计算机深圳股份，分别与其负责采购的高层经理探讨了制造型企业如何在中国构建卓有成效的采购系统，进而为企业节省可观的成本。核心在于提高竞争力实施电子采购系统是郭士纳拯救陷入困境的IBM的重要举措。对于出现巨额亏损的IBM来说，在寻求新的发展方向之前，降低成本是当务之急。在清算各种运营成本的过程中，采购成本成为公司的主要检讨目标，因为它已大大影响了IBM在快速变革的同行中的竞争地位。象所有的传统采购方式一样，当时IBM的采购可说是各自为政，重复采购现象非常严重，采购流程各不相同，合同形式也是五花八门。这种采购方式不仅效率低下，而且无法获得大批量采购的价格优势。IBM采购战略和流程改革副总裁PatKnight说：“这是一个价值取向的战略：我们承担不起通过纸面做生意的成本。在1998年决定通过电子化方式来做生意时，供应商就必须选择要么按照我们这种方式，要么去找其他的用户。”成本其实只是问题的一个方面，真正的问题是IBM必须利用信息技术的解决方案来提高自身的反应速度，加强其综合竞争能力。用价值链的观念来看，采购已经成为IBM整个价值链中一个薄弱环节。它妨碍了整个价值链的增值，从而降低了企业核心竞争能力。周伟礝表示：“一开始，我们就把电子商务定位得很清楚：就是利用互联网提高企业的竞争能力。企业资源规划、客户关系管理和供应链管理是电子商务最基本的应用。”在这一方面，戴尔电脑可说是当今企业的典范。它如此完美地将客户关系管理、企业资源规划和供应链管理结合在一起，使公司获得了前所未有的灵活性和快速反应能力。再加上大批量定制的理念，戴尔电脑得以迅速从所有竞争对手中脱颖而出。建立统一交易平台让我们再回过头了看IBM是如何建立其新的采购平台的。在重审整个企业的价值链过程中，“IBM最先认识到供应商关系及其对自身总体表现的重要性。”一位分析师说道。郭士纳认为，电子交易就是“在网上进行买卖交易”，其内涵是：企业以电子技术为手段，改善经营模式，提高企业运营效率，进而增加企业收入。它将极大地降低了企业的经营成本并能帮助企业与客户以及合作伙伴建立更为密切的合作关系。于是，公司决定通过集成信息技术和其它流程以统一的姿态出现在供应商面前。基于这样一种考虑，IBM的专用交易平台诞生了。作为拥有3.3万个供应商的专用交易平台，其业务可以是简单的开发票或下订单，也可以是复杂的产品推介功能。IBM的应用工具包括：基于互联网的报价工具、物料补给、便于外包制造商处理IBM物料订单的流程、图形交换使公司可以分享技术设计信息、流程更改及停产通知的管理。通过降低管理成本、缩短订单周期、更好地进行业务控制，以及实施电子化采购带来其它方面效率的提高，IBM的竞争优势得到显著提高。IBM全球服务部门的采购副总裁WilliamSchaefer说：“自动化采购带来的最基本价值在于：我们可以从耗费大量时间的事务性工作中脱身。以前，采购人员每天需要花大约5个小时在中回答别人的问题：他们的订单在哪里，为什么没有发货。而现在采购不再是一个服务性的部门。”从20世纪90年代中期，IBM开始其无纸化采购的进程。1998年，IBM经过详细的规划，包括重新定义和设计采购流程，推出了电子采购计划。至2001年底，IBM采购量的95%，即400亿美元是通过电子化方式来完成的，节省的成本从2000年的3.77亿美元上升到4.05亿美元。在2001年，IBM在全球共有33,000个供应商通过电子采购的方式与IBM达成交易。在中国，IBM大中华区（中国大陆、台湾省和香港特别行政区）的营业收入在2001年取得了两位数的增长，特别是IBM中国公司营收增长超过30%，成为IBM全球增长的标兵。这在相当程度上归因于IBM中国公司在2001年提出“电子商务时代”的概念。周伟礝指出，如果中国真要变成全球的制造中心，一定要做好供应链，跟国外的客户连在一起。电子采购，贵在因地制宜飞利浦照明电子作为飞利浦集团的成员，从1993年开始在中国从事各种普通灯泡、节能灯泡、石英灯泡以及适用于消费者和工商场合的各种灯具生产。其亚太区的采购中心设在上海，负责属下4个制造厂的所有采购工作。“采购是制造业利润源泉之一。”飞利浦照明电子亚太区采购及供应链经理皮晓峰这样定义其工作的价值。针对IBM的案例，皮晓峰坦承，他认同电子采购带来的种种便利及其在控制成本上的意义。飞利浦在90年代开始构建整体电子商务战略，其专用照明电子采购网站已经发展成为国际上最著名的专业网站之一（），飞利浦照明电子集团在中国的电子采购在2000年之后已全面提速，在很多产品线已经完成供应链集成（SupplyChainIntegration）。但他认为在目前的电子商务环境下，中国的很多企业要象IBM和飞利浦那样完全实施电子化采购仍需一段时日。皮晓峰在任职飞利浦之前，曾在两家知名国际公司的中国公司担任过采购工作。现在他偶尔在一家电子行业网站客串供应链论坛的主持人，丰富的专业经验和深刻的洞察力，让很多参与论坛的人尊称他“老师”。中国生产制造型企业在当前这样的商业环境下，该如何发展自己的采购系统、提升采购效率呢？皮晓峰指出，无论采购有无完全电子化，对采购系统进行科学的设计和管理一样能起到提高效率、控制成本的作用。而且，即使能够完全实施电子化采购，在管理架构的设置、采购人员的质素、对市场变化的敏感和把握、与供应商的面对面的沟通和协调等方面，都是电子工具无法完全替代的。“采购不再仅仅是一个辅助的职能部门，它已经上升为一个管理的职能。”皮晓峰说道。同样是国际级的大公司，飞利浦集团实行类似IBM那样的统一采购策略。皮晓峰介绍，现在他们所实行的采购系统被称为SBM（SupplyBaseManage-ment），即供应基础管理，这是飞利浦重要的管理活动之一。SBM的主要目标是优化和整合供应基础，持续不断地追求成本的降低、器件的国产化、缩短供应周期，从而改善公司的成本，提升在市场获得的竞争优势。SBM的日常活动由ComponentTeam（元器件组，简称CT）与SupplierTeam（供应商组，简称ST）交叉展开。CT的主要职责是完成预定的整机成本降低，ST则通过发展制定元器件采购策略从而支持CT完成既定目标。组织内部密切协作采购虽然是一个职能部门的行为。但是企业组织内各部门的协同参与对于成功的采购是必不可少的。特别是在产品设计的早期阶段能够实现采购成本的节约。研究结果显示，多达80%的总成本是在产品设计阶段决定的。因而，要作出对产品的成本、质量、结构或装配最有效的决策，工程和采购人员在最初的采购阶段进行协作至关重要。中国长城计算机深圳股份采购中心副总经理关海燕也认同跨部门合作的必要性。她说：“采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系，需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略。”她将长城计算机的这种各职能部门的交叉管理称为“网络化管理”。她介绍，网络化管理是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。例如，控制和实施供应商评价的工作由一个评审小组来完成。小组的成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。具体来说，飞利浦照明电子的供应基础管理则由三部分组成：CSD（ComponentSupplierDepartment）、SCC（SteeringTeamComponentCommonality）和CT（ComponentTeam）。CT是一个由研发、生产制造、采购和质量等部门共同组建的一个跨部门组织。“这个综合性的部门存在的意义就是要达到高效设计、高效采购，并提高整个供应链的效率，以提高集团的综合竞争能力，更好地满足客户需求”皮晓峰说。CSD的职能即负责制定总的采购战略，并且管理供应商。这是采购系统的核心部分。他们首先需要通过各种途径了解自己顾客的需求，做充分的市场调查和研究，对其他竞争对手（包括飞利浦其它事业部）进行基准借鉴，然后对采购进行战略成本管理。SCC是关于元器件的公共性管理。皮晓峰介绍，所谓“公共性”通俗来讲即零件的标准化。诺基亚的零件标准化已经达到了70%。“公共性”对于成本的节省的作用是显而易见的，因应市场时刻变化的需求，现在的产品更新换代的速度加快。在进行产品设计的时候就将零件的标准化因素考虑在内，这样，在新的产品推出来的时候，不会浪费以前的零部件，减少库存。标准化的设计还能让采购部门可以减少购买品种而增大购买数量，从供应商那里得到更优惠的价格折扣。建立伙伴关系趣与供应的商的关系是垄采购管理的望一个重要方蝶面。对于采待购和供应双返方来讲，都灯要考虑成本鼠和利润、长氏期伙伴和短爸期买卖关系印等问题。好活的供应商最爪终会带来低冤成本、高质狸量的产品和柿服务。旨关海燕捞说：慢“规随着采购额煌占销售收入疫比例的不断浇增长，采购做逐渐成为决锁定生产商成玉败的关键因像素。供应商倒的评估和选留择作为供应躬链正常运行奖的基础和前讨提，正成为企企业间最热链门的话题。读”班皮晓峰患认为，采购芒商和供应商篮建立合作关鼻系是采购技肾巧里的高级变阶段。编通常他们会戒用4个阶段震来衡量采购碰技巧：勿第一阶段：家讨价还价；浪第二阶段：董经过市场分注析后再买；忧第三阶段：瓣联合定单采亦购和全球化惨采购；仇第四阶段：誓与供应商建某立合作伙伴叼关系。咽飞利浦照明寻电子通常把津与供应商的序关系分为：满商业关系；夏较佳商业关氏系；合作关券系。皮晓峰乎介绍，他们取在全球有超沟过100家励供应商，但桂达到鹊“旗合作关系重”烟层次的供应骆商只有7家挑。行大的采腹购商在选择冠供应商时，号都有一套严伟格的程序。摔IBM中国帝采购中心的礼总经理An竹drew起Canno漠n-Bro颤okes介塌绍，IBM撞对供应商的唱选择主要是湾由一个产品槐顾问委员会絮的机构来进斤行。这个委泼员会负责选浩择供应商，动并与供应商隐进行洽谈。烈他们时刻关添注市场动向筐并调查了解萄谁的产品质裹量最好、最郊符合产品技回术要求、供情货周期足够递短以及是否见能够满足其搭它相关条件底等。暑同时，表他还特别强尺调，对于I肤BM来说，垃供应商的大纵小并不是十呆分重要，关兆键在于这家件供应商是否控能够提供I右BM所需的包增值服务。鲜在长城蚀计算机，供利应商评价体另系分为供应县商进入评价尿、运行评价党、供应商问抚题辅导、改绞进评价及供培应商战略伙蓄伴关系评价划几个方面。宫在评估还供应商是否湖可以进入问些题上，关海拘燕表示主要猛应该围绕以校下7个方面功进行现场评霉审和综合分蛾析评分：供块应商管理体们系、资源管鞋理与采购、仪产品实现、厕设计开发、凡生产运作、楼测量控制和掉分析改进。挑根据各项要故素计算平均键得分，如8旺0分以上为馒体系合格供琴应商，50惭分以下为体冒系不合格供思应商，79两-50分为汉需讨论视具您体情况再定迎的持续考核习供应商。泪关海燕口强调说：胃“调供应商管理者体系的运行必需要根据行肆业、企业、罢产品需求和至竞争环境等影其它条件的胡不同而采取蒸相应不同的床细化评价。与”绕在采购盘的标题下，洲有太多的话匙题值得细细馒地探讨，例惰如价格策略眼是选择目标坐定价还是竞团价；选择供刃应商是单一嫌供应商策略丢还是多供应树商等等。但色有一点是确柜凿无疑的，脚那就是绝不元能因为控制沿成本而放弃着对质量的追追求。皮晓峰乐说：脉“筛任何时候都罩不能因为成梨本而在质量最上退而求其亲次。质量关帆系到一个企偏业的信誉，尤牺牲质量而例追求暂时的愧低成本是舍酷本逐末的做违法烟”答。微直面未来竞亿争灶显然，采购旺已经不单纯携是个成本的妹问题，它是回当今企业打价造核心竞争匙力，取得竞冬争优势的关画键之一。要熄想在全球一蚕体化的经济秧环境中求存熄、制胜，中象国企业必须窃系统全面地江考察自身的看采购流程，利并围绕企业扰的整体战略妹不断完善自岁己的采购体啊系。育尽管中坏国的电子商效务只是开始蛾，中国的企侧业仍然面临米基础的信息金应用还未做泽好的问题。钥中国企业必大须因地制宜印，迅速建立床起快速应变吗市场的采购忽策略。偶事实上啦，已经有一蓄些中国企业显开始了电子引商务的实践塑。日前，被殊中国相关政玩府机构和世胀界许多大公最司指定为重匀点采购企业鸡的春兰公司飘，宣布其庞劣大、高效的汗全球采购网凝已经建成。嫂今后，他们绑不仅在自己臭的专业网上驻发布采购信渔息和招标项都目，而且将存通过采购供凡货网向全球浆厂商开放供续货体系。爆正如周伟礝辣预见的，在吹未来5-1震0年，信息沿技术投资的螺价值正在从内节省互动成竿本转向新业取务和效率的难拓展。对于束已经和众多允强劲对手短霞兵相接的广援大中国企业牛来说，这是虫应对激烈竞惠争所必须迈搂出的一步。厚杜绝采购腐厕败的诀窍“我明明知道采购员们收取好处费，可是我既没有办法查，也没法管。因为这一切都是在私下进行的，而且普遍存在。”很多企业管理者对因人为所造成的采购中的腐败行为痛恨而束手无策。电采购中路的腐败行为帅不仅侵蚀着费企业的利益骂，而且对整版个企业文化予会造成破坏策性的影响。萌采购人员在接谈判中无原名则地让步、利合同之外的露私下的利益长承诺，会对更采购活动的找绩效产生负裕面影响。虽泻然在跨国公君司里也不同摧程度地存在歼着上述的情短况，但跨国贿公司中的采盗购腐败行为孕要少于国内移企业，采购肢人员素质要膨高于国内企撒业。凭我们所获关心的是，逝同样是中国禾的经营环境蔬，同样是中桨国人（在华然跨国公司中析，采购部门鉴绝大多数是需中国人），跃为什么会产蛮生这种差异纷？当然，收亿入是必须考察虑的因素，赏但不是根本定原因。在发耍生采购腐败等的机会方面跨，跨国公司吧的采购人员蒙甚至比国内犹企业还要多团。在业务素弹质方面，谁正都知道人具笛有非常大的堂可塑性，而怪差别关键在录学习的机会券和意愿。一申位以前在国像内企业工作地，后来跳槽袭到外企的采爱购经理说，遵在外企一年剧的学习比他耍在国内企业摄3年所学的民东西还要多面。这些是为匙什么？捷在跨国挑公司，考核冤制度、企业妖文化和采购姜制度建设是纳限制采购人回员腐败的3浓种主要手段矛，这些做法鸦值得国内企碑业借鉴。本灭念好绩效考戒核穿“绩紧箍咒宝”骨考核不熄但是调动员蜓工积极性的哲主要手段，哨而且是防止年业务活动中段非职业行为债的主要手段派，在采购管呜理中也是如骡此。好的绩震效考核可以真达到这样的冷效果：采购清人员主观上顶必须为公司精的利益着想咽，客观上必著须为公司的亮利益服务，咱没有为个人欢谋利的空间效。坝如何对躁采购人员进大行绩效考核李？跨国公司念有许多很成断熟的经验可杨以借鉴，其蜂中的精髓是誓量化业务目舱标和等级评乏价。在在年中搏和年初（或惑年底），跨疲国公司都会仿集中进行员而工的绩效考污核和职业规厦划设计。针象对采购部门聪的人员，就钓是对采购管派理的业绩回吉顾评价和未辅来的目标制呜定。税在考核中，纱跨国公司交四替运用两套药指标体系，肤即业务指标砖体系和个人倘素质指标体雄系。业务指索标体系主要址包括：堪采购成沃本是否降低排？卖方市场炉的条件下是住否维持了原如有的成本水驳平？钢采购质堂量是否提高糕？质量事故翻造成的损失存是否得到有园效地控制？捞吐供应商滩的服务是否慧增值？番采购是参否有效地支幅持了其他部坛门，尤其是揭生产部门？姿扒采购管虫理水平和技俩能是否得到归提高？护当然，加这些指标还惧可以进一步召细化，如采疏购成本可以愿细化为：购辞买费用、运馅输成本、废库弃成本、订仗货成本、期减限成本、仓昼储成本等。往把这些指标兆一一量化，渔并同上一个腥半年的相同抖指标进行对拔比所得到的蝶综合评价，销就是业务绩似效。应该说绣，这些指标促都是硬的，找很难加以伪毫饰，所以这座种评价有时胆显得很处“俩残酷班”援，那些只会达搞人际关系筑而没有业绩耻的采购人员思这时就会极“殊原形毕露买”纸，评估的结白果当然就不匀会如其所愿痕。释在评估卷完成之后，休跨国公司会娇把员工划分正成若干个等驳级，或给以纳晋升、奖励余，或维持现叹状，或给以慨警告或辞退忘。可以说，驳这半年一次涨的绩效考核虚与员工的切妻身利益是紧厕密联系在一抹起的。伍对个人丸素质的评价端相对就会灵耐活一些，因市为它不仅包牲括现有的能腰力评价，还穴要包括进步垫的幅度和潜思力。主要内忆容则可能包乓括：谈判技纯巧、沟通技乓巧、合作能步力、创新能对力、决策能释力等等。这彼些能力评价屡都是与业绩盈的评价联系风在一起的，最主要是针对疯业绩中表现止不尽如人意箱的方面，如祥何进一步在伴个人能力上不提高。为配酷合这些改进专，那些跨国嘱公司为员工沈安排了许多惊内部的或外狠部的培训课战程。英在绩效舟评估结束之贺后，安排的羽是职业规划邮设计。职业犁规划设计包峰含下一个半献年的主要业普务指标和为矿完成这些指芳标所需要的谋行动计划。半纲国内企芳业也进行绩描效考核，但家是，这些考衰核有些流于甩形式。其缺善陷就是没有拿量化的指标厕和能力评价立，考核时也开不够严肃，阿同时缺乏培率训安排。罢那些供崖应商们为什忍么要给采购纳员废“肢好处费幻”作？无非是想昼提高价格或奇在质量、效盾率方面打折仁扣，如果采品购员参与这酒些腐败行为置，也许具体录情节不为人榆知，但必然匠体现在它的避业务绩效上薯。如果对采土购人员有绩狼效考核这个胸“茂紧箍咒谷”接，采购腐败死的机会成本逝就会大得多够。所以，绩锦效考核是减狱少采购腐败以主观因素的时法宝。脱制企业文化和炭采购制度建闷设营在探讨虹这个问题之扰前，我们比欲较一下中国穴人和西方人谱在商业观念鹊上的差异是丸有必要的：魄在影响企业者之间关系的村一些观念之炉中，当前中昆国人的某些芽观念确是易秩于滋生采购电腐败的温床神。殃薪中国人和西导方人存在以夏下差异：才在商业跳观念上，中党国人在商业确决策时，共购同研究，集适体决定，这买样既可以保将证决策的周潜密，又可以喉成为决策失愁误时推脱责闷任的借口；葬西方人则强仙调在团队中惜的角色和独打特的贡献，亮强调个人能点力和效率，啊对技术性问猴题的分析极颗为深入；肠在时间绞观念上，中盗国人视时间帜为无限资源令，西方人视凭时间为成本移、商品；换在谈判坛方面，中国