管理心理学期末整理

12.工作绩效、任务绩效、周边绩效工作绩效可以划分为：任务绩效：指人们是不是完成任务，及达到组织规定的绩效目标。多数通过客观指标体系加以评估。周边绩效：指人们在工作中是不是能与他人合作共事、是不是具有团队精神、是不是具有组织许诺等。依托主管人员的主观判断。15.鼓励：内容理论：需要层次论、ERG、双因素理论、成绩需要理论；进程理论：期望理论、公平理论、归因理论马斯洛需要层次理论大体内容：马斯洛的需要层次理论把人类需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、和自我实现的需要五类，依次由较低层次到较高层次排列。大体观点：（1）五种需要是顺顺序逐级上升的，但这样的顺序不是完全固定的，可以转变，也有各种例外情况。（2）一般来讲，当下一级需要取得大体知足以后，追求上一级的的需要就成了驱动行为的动力。（3）马斯洛把五种大体需要分为高、低两级，其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级的需要，这些需要通过外部条件令人取得知足；而尊重需要、自我实现的需如果高级的需要，它是从内部令人取得知足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要，是永远不会感到完全知足的。（4）人的五种大体需要既不必然是成心识的，也不必然是无心识的，但总的来讲，在般人身上往往是无心识的。（5）马斯洛强调他的需要层次论的核心是自我实现，把优势需要上升为自我实现的人称为“理想的人”。需要层次论对咱们的启发：第一，马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的进程。第二， 马斯洛的需要层次论提出在每一时期都有一种需要占主导地位，而其他需要则处于从属的地位。第三，马斯洛的需要层次论对于人类需要的分类比较细致。需要层次论的缺点和错误：第一， 马斯洛的需要层次论的理论基础是错误的。马斯洛以为人的需要都是本能的活动，都是与生俱来的，否定了人的社会存在对人的成长有决定性影响。第二， 马斯洛的需要层次论带有必然的机械主义色彩，轻忽了人的主观能动性。第三，马斯洛的需要层次论只注意了一个人各类需要之间存在的纵向联系，轻忽了一个人在同一时间内往往存在多种需要，而这些需要又会彼此矛盾，从而致使动机的斗争。评价：马斯洛的需要层次理论，在必然程度上反映了人类行为和心理活动的一路规律。马斯洛从人的需要动身探索人的鼓励和研究人的行为，抓住了问题的关键。马斯洛指出了人的需如果由低级向高级不断发展的，这一趋势大体上符合需要发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的踊跃性有启发作用。ERG理论美国心理学家奥尔德弗Alderfer把人的需要分为三类：存在、关系和成长需要。存在需要：指和人们大体物质生活有关的需要，相当于马斯洛理论中的生理需要和安全关系需要：指人们维稳重要的人际关系的需要，相当于马斯洛理论中的社交需要和一部份尊重需要。成长需要：指个人自我发展和自我完善的需要，包括马斯洛理论中的自我实现的需要和自尊的需要。特点：第一，ERG理论并非强调需要层次的顺序。第二，当较高级的需要受到挫折而未能取得知足时，会产生倒退现象，而不是像马斯洛所指出的那样继续尽力去追求受挫折需要的知足。第三，EGR理论主张某种需要，尤其是关系需要和成长需要在取得了大体知足以后，其强烈的程度不仅不会减弱，而往往会更为强烈。这种情况与马斯洛所说的情况正好相反。ERG理论与马斯洛需要层次理论的比较一路点：对人类需要的归类大体内容实质相同不同点:(1)与马斯洛需要层次论不同，ERG理论以为以上三种需要可以同时并存，高层次需要的存在可以没必要以低层次需要的知足为前提。也就是说，当一个人生存需要和关系需要都尚未取得知足时，他也可以为成长需要而尽力工作。它不强调需要层次发展的秩序性。(2)ERG理论以为，当较高级需要受到挫折时，可能退而求其次。如当一个人的关系需要得不到知足时，对生存需要的追求也就越多。而马斯洛需要层次论中则没有这个观点。(3)马斯洛以为需要一旦取得知足，它就不会再对咱们有鼓励作用。相反，ERG理论以为需要的知足会增强它的鼓励作用。例如，若是一项工作充满了挑战性和创造性，就会使咱们的成长需要愈来愈强烈，从而致使咱们去寻觅更有挑战性的工作。(4)马斯洛以为人的需要都是本能的活动，都是与生俱来的，ERG理论以为人的需如果先、后天结合的，强化后天培育因素。双因素论美国心理学家赫兹伯格提出了双因素理论。他发现，使职工不满意的因素往往是由外界的工作环境引发的，而令职工满意的因素往往是由工作本身产生的。赫兹伯格由此将影响人工作踊跃性的因素划分为两种：保健因素和鼓励因素。保健因素：主要指的是一些与外界工作环境有关的因素，主要包括公司政策、管理制度、人际关系、地位、收入等方面的因素，若是这些条件因素较差，就会引发员工的不满，可是改良了这些因素，只能消除员工不满，不能使其变得满意，不能激发其工作踊跃性。赫茨伯格将这种因素称之为“保健因素”。鼓励因素：指的是使员工感到满意的因素，往往和工作内容、工作功效有关。如成绩、赏识、工作的吸引力等。这种因素的改善能够鼓励职工的工作踊跃性和热情。赫茨伯格把这种因素称之为“鼓励因素”。赫兹伯格指出，传统上以为满意的对立面是不满意的观点是错的，有两个独立的满意气宇表，一个是反映从不满意到没有不满意转变的量表，主要受保健因素影响，另一个是反映从没有满意到满意转变的量表，主要受鼓励因素影响。赫茨伯格以为只有靠鼓励因素来调动职工的工作踊跃性，才能提高工作效率。该理论表明，管理实践中若是只重视外部环境，即便付出再多，也只能让员工感到没有什么不满意，却不能使之满意。所以管理者要特别注意改善鼓励因素，为员工提供发挥个人材能的空间，增强其责任感和成绩感。还应正确区分不同人的保健因素和鼓励因素。应用：工作扩大化、工作丰硕化、弹性工时成绩需要理论麦克利兰把人的高级需要分为三类：权利需要、合群需要和成绩需要。具有高度成绩需要的人的特征：采取适中程度的风险办法；要求及时取得工作的反馈信息；从工作的完成中取得很大的知足；聚精会神于完成任务进程理论：期望理论、公平理论、归因理论期望理论以为人都是决策者，他们要在各类可供选择的行动方案当选择最有利的行为。下图为期望理论模型：期望工表示个体对目标的期望概率。期望口（工具性）表示个体取得预期成绩后对组织奖励的期望。效价指组织奖励是不是知足个体最渴望的优势需要。公式：激发力量二效价X期望，a.激发力量：调动踊跃性、激发人内在潜力的强度b.效价：指人对自己行为结果的价值估量c期望：指人对自己达到预期目标的概率的估量效价与期望二者既有区别，又有交互作用高效价诱发高期望，高期望诱发低效价若是一个人以为某种目标或某种结果对他有重要的价值，而且他估量通过自己的尽力有很大把握达到这个目标，他的踊跃性就会受到激发，尽力去实现这个目标。要有效地激发人的工作踊跃性，需要正确处置好以下三种关系:，尽力与绩效的关系。人老是希望通过尽力达到预想的结果。若是他以为通过尽力自己有能力达到目标，即主观上以为达到目标的期望概率很高，他就会充满信心。若是他以为目标高不可攀，或是目标太低，就会失去内部的动力。第二，绩效与奖励的关系。人老是期望在达到预期的绩效后能取得适当的、合理的奖励。若是只要求人们对组织作出贡献，而组织却没有行之有效的物质或精神奖励，员工会逐渐失去为组织尽力工作的热情和动力第三，奖励与知足个人需要的关系。由于人与人之间在年龄、性别、资历、社会地位、经济条件等方面存在不同，反映在需要上也有明显的个别不同，因此，同一种奖励对不同人的吸引力也是不同的。要按照人的需要，采取多种形式的奖励，以挖掘人的潜力，提高工作效率。公平理论亚当斯公平理论着重研究报酬分派的合理性、公平性对员工工作踊跃性的影响。分派公平理论指出，员工的工作鼓励，不仅受其所得的绝对报酬（即自己的实际收入）的影响，而且受到相对报酬（即自己的收入与他人的收入的比较）的影响。当体验到不公平时，人的行为规律？A.通过自我解释，达到自我安慰B.采取必然行为，尽力改变他人的收入状况C.采取必然行为，尽力改变自己的收支状况（消极怠工、减少支出、要求增加收入）D.选择另一种比较，取得主观上的公平感E.矛盾激化：发怨言、泄怨气、制造人际矛盾、乃至放弃工作管理者采取各类办法减少员工的不公平感：由于员工对工作和组织的投入各不相同，他们取得的报酬也应有所不同，不该毫无区别地对所有员工给予相同的报酬。第二， 应按照员工对工作和组织的投入(尽力和2鼓0分派报酬。第三， 由于影响员工工作踊跃性的是他们关于公平或不公平的知觉,是对公平与否的主观熟悉，因此管理者应常常观察和评估员工关于劳动报酬比例的知觉，采取办法纠正员工不正确的知觉。第四，管理者应注意，一些员工过去的工作绩效一直在中上水平，但近期却降低到中等水平以下，这种现象可能是他们产生不公平感的结果。16.沟通、沟通的种类、沟通进程、沟通方式、沟通网络结构类型沟通：信息的交流。管理中的沟通指企业中人与。司的信息交流，即人际沟通(2)非正式；…(2)非正式；…图12T信怠交流(沟通)过程的模型二、按信息流通方向来看(1)上行沟通：下级把愿望、意见反映到上级(2)下行沟通：上级把愿望、命令传递给下级(3)平行沟通：平行部门之间的横向沟通3、按信息;薪呈分(1)单向沟通：发信者和接收者角色相当明确(2)双向沟通：二者之间地位变换(干扰多、速度慢)4、按沟通形式分(1)口头沟通：用口头语言表达(2)书面沟通：用书面语言进行信息传递沟通网络结构类型莱维特设计沟通网效率实验：用几块隔板把被试隔开，隔板上有若干小洞。规定被试不能发言，只能通过传递纸条来交流信息。隔板上的小洞可以按如实验的需要改变数量和布局。通过实验，提出了五种不同的沟通网：链式、轮式、圆周式、全通道式、Y式。链式沟通网络传递信息速度最快圆周式沟通网能提高群体成员的士气，即大家都感到满意轮式和链式解决简单问题时效率最高圆周式和全通道式解决复杂问题时最为有效Y式兼轮式和链式优缺点，工作速度快，成员满意感低.心理能力、认知能力、技术动作.团队效能感.团队绩效评级指标、团队关键因素.冲突类型个人心里冲突的不同类型1)接近-接近型的冲突指一个人同时要达到两个相反的目标，由于两个目标是背道而驰的，不可能同时达到，在这种情况下会引发心里的冲突。2)回避-回避型的冲突当一个人面临两个要同时回避的目标时，会产生回避-回避型的冲突。接近-回避型的冲突当一个人一方面要接近一个目标，而同时又想回避这一目标时，会产生接近-回避型的冲突。双重接近-回避型冲突两种接近-回避型的冲突有时会混合成一种复杂的模式，这种模式被称为双重接近-回避型冲突。.组织变革组织变革：一个组织为了生存和发展从现有状态向期望的未来状态的转变进程。组织变革应包括在外界环境影响下组织内各子系统的变革，即目标-价值系统、技术系统、组织结构系统、社会-心理系统和管理系统的变革。变革的类型：渐进性变革与革命性变革、无计划的变革与有计划的变革组织变革的进程：解冻、改变、再冻结。.勒温的领导风格理论勒温以权利定位为大体变量，把领导者在领导进程中表现出来的极端的工作作风分为三种类型：专制作风。权利定位与领导者个人手中。达到工作目标，但群体成员消极态度和对抗情绪也在不断增加。民主作风。权利定位于群体。工作效率最高，群体达到工作目标和社交目标。放任自流作风。权利定位于每一个职工手中。工作效率最低。大量领导人的工作作风往往是处于两种极端类型之间的混合型。23．管理方格图理论

是由布莱克和莫顿提出的，该理论以为，有效的领导者应该是既关心员工又关心工作的人。别离以这两个维度为横坐标和纵坐标，将每一个坐标轴都划为9个刻度，就形成了表示81种领导方式的管理方格。5种典型的管理风格：组合，“权威服从”型风格，组合，“权威服从”型风格，着重抓生产组合——“乡村俱乐部”型风格，着重维持情感“贫乏管理”型风格“组织人”型风格，中庸之道“团队管理”型风格，最有效.领导-成员互换关系、领导有效性的情景理论领导-成员互换理论（领导的垂直双向连接模型）这种理论以为，领导者与下级个人的关系各不相同，领导者将按照自己与下级关系的亲疏而施以不同风格的领导。垂直双向连接，指一名领导者与一部份下级形成的关系。这种关系分为两大类。“圈内”人的关系。领导者对这种下级委以重任，给予较多关心、帮忙和支持，对他们加倍信赖，对他们的需要也更为敏感，提供较多参与决策的机缘。下级则加倍尽力工作、愿意承担重大责任和取得优良成绩予以回报。这种关系是非正式的。“圈外”人的关系。下级接受上级的正式职权以换取应得的工资报酬。是职务