车间主任管理技能训练教程

车间主任管理技能训练教程第1页，共193页，2023年，2月20日，星期四为什么学习本课程？随着市场经济的建立，竞争日趋激烈，企业的生产部门面临更大的挑战。作为生产部门领导者的车间主任只有掌握先进的工作方法，讲究领导艺术，培养高绩效团队才能提高产品品质、降低产品成本、改善工作环境，取得事半功倍的效果。通过学习本课程，学员将：了解车间主任应具备的管理能力及技巧掌握目标管理在生产管理中的运用方法掌握生产问题分析和解决方法掌握生产现场的5S、设备管理方法掌握如何做好全面改善和人员管理第2页，共193页，2023年，2月20日，星期四第一讲：进一步理解生产管理的内涵

1.生产管理是什么2.有效开展工作的PDCA管理循环3.成为合格生产管理者的五个必要条件第3页，共193页，2023年，2月20日，星期四生产的三要素=投入的资源质量基准、浪费的彻底排除（生产活动）人物设备基本思想行为规范完成、根源、彻底（1）一次性完成（2）正确根源完成、根源、彻底（3）工作彻底有价值的商品质量交货期成本生产管理是什么管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程第4页，共193页，2023年，2月20日，星期四第一阶段：供不应求企业经营重点：扩大产能，满足市场需要。利润主要来源：生产利润第二阶段：供需平衡企业经营重点：营销管理，扩大并抢夺市场。利润主要来源：营销利润第三阶段：供大于求企业经营重点：内部系统检讨，挖潜改造。利润主要来源：管理利润技术研发品牌营造组织与系统精进产业发展的一般性过程第5页，共193页，2023年，2月20日，星期四QUALITYFACTORYＰ产品＝市场价格销售在顾客愿意付出的价格的产品Ｑ品质＝最高的可能品质提供能满足顾客的产品和服务Ｃ成本＝最低单位成本生产满足顾客需要地；最低可能成本Ｄ交期＝总是恰及时总是符合交货排程；交货恰是顾客需要时Ｓ安全＝永远第一的结果是安全的安全产品成功的现代化企业特质第6页，共193页，2023年，2月20日，星期四原料加工维修附加价值搬运检验搬运成品搬运销售资源商品转换与数据并不断地进行优化生产最首生产型企业的活动流程要的工作：是建立可控制的标准化过程第7页，共193页，2023年，2月20日，星期四管理循环PDCA“戴明”圆环－四个阶段1、P（Plan）2、D（Do）执行3、C（Check）检查4、A（Adjust）调整APCD质量管理第8页，共193页，2023年，2月20日，星期四TQM的基本工作思路就是PDCA即“四个阶段八个步骤”计划Plan分析现状、找出问题排列图、直方图、控制图分析问题产生的原因鱼刺图寻找核心原因排列图、相关图针对核心原因拟定措施、制定计划6W3H1C1Q第9页，共193页，2023年，2月20日，星期四实施Do执行和贯彻计划和措施按计划执行，严格落实检查Check检查计划执行的效果排列图、直方图、控制图分析Analysis总结经验教训，处理差错，纳入标准标准化把一流问题转入下一个PDCA循环转入下一期计划第10页，共193页，2023年，2月20日，星期四成为合格生产管理者的五个必要条件掌握处理工作的相关知识熟知职务责任的相关知识改善的技能教育技能处理人际关系的技能第11页，共193页，2023年，2月20日，星期四第二讲：车间主任的角色认知和基本要求

1.车间主任管理的角色2.车间主任的管理技巧和能力3.车间主任的工作职责第12页，共193页，2023年，2月20日，星期四生产管理人员的地位和使命生产管理人员的定位（终端执行管理者黄永刚语）生产管理人员的特点职位不高、决策不少麻雀虽小、责任不小生产管理人员的使命提高产品质量提高生产效率（挖潜增效和改进操作与管理）降低成本（原材料、能源、人力成本）防止工伤和重大事故的发生（三不原则和四不放过原则）生产管理人员与是企业创效的增值手。第13页，共193页，2023年，2月20日，星期四车间主任的角色主任的角色人际角色咨询角色决策角色头脸人物团队领导联系者侦测者传播者发言人创新者解决纷争者分配资源者谈判者第14页，共193页，2023年，2月20日，星期四车间主任的管理技巧和能力技术性的技巧和能力人际性的技巧和能力概念性的技巧和能力第15页，共193页，2023年，2月20日，星期四生产车间管理人员的工作职责劳务管理(人事调配、排班、勤务、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、团队建设、保健等）生产管理（现场作业、工程质量、班组成本核算、材料管理、机器设备保养等）辅助上级（反映工作实际情况、提出建议、作好参谋）第16页，共193页，2023年，2月20日，星期四第三讲：掌握目标管理的能力

1.目标管理的作用2.设定个人目标的理由3.组织推行目标管理的理由4.目标管理的基本原则5.目标管理的应用第17页，共193页，2023年，2月20日，星期四目标管理的定义目标管理是美国著名的管理大师彼得•杜拉克倡导的。它要求组织中的每一个部门都要全力配合公司的总目标，对于份内的工作要自行设定目标，决定方针，编定制度，以最有效的方式达成，并经过检讨、绩效评估，将目标达成的情况以及尚待改善之处作为后续目标设定的参考依据。第18页，共193页，2023年，2月20日，星期四目标的威力目标对人生有巨大的导向性作用哈佛大学关于目标与人生25年的跟踪调查：目标25年后人生现状27%无目标社会底层人士，生活不如意，抱怨社会他人60%目标模糊社会中下层人士，生活安定，无特别业绩10%有比较清晰的短期目标社会中上层专业人士，短期目标不断被达成3%有清晰的长期目标几乎都成了社会知名人士：社会精英、领袖你选择什么样的目标，就会有什么样的成就，就有什么样的人生。目标给人的行动明确方向，使人知道什么最重要，迫使自己把握今天，通过对目标的不断评估，产生持续的信心、热情和动力，最终实现目标。惊人的结果第19页，共193页，2023年，2月20日，星期四目标管理的作用提供参与管理的基点兼顾组织目标以及个人目标强化个人能力的开发能够产生激励作用评估组织与个人第20页，共193页，2023年，2月20日，星期四设定个人目标的理由目标为你找出方向与目的目标使你不会拖延怠惰目标有助于你集中执行重点工作目标有助于你区分哪些是需要获得帮助的人目标有助于你节省时间目标能够让你重视有效能的事情目标能够使你测知自己的效率目标提供给你新目标基础，有助于你继续努力目标使你乐在工作中目标使你有成就感第21页，共193页，2023年，2月20日，星期四组织推行目标管理的理由可以发挥员工的潜能可以激发团队意识可以加强危机意识可以增进上下级之间的感情可以消除本位意识可以凸现问题所在可以提升组织效率可以掌握重点工作为了向目标挑战，在职教育训练必须要认真执行第22页，共193页，2023年，2月20日，星期四目标管理流程建立完整的目标体系：从整个企业的总目标开始，各部门、各岗位、各员工要围绕着总目标层层分解，由上而下的逐级确定目标，最终形成一种链式的完整目标体系。制订目标：有了目标体系后，上级要帮助下属订立目标及工作计划，在此基础上明确绩效考核与奖惩方案，从而将目标与绩效考核有机结合，保证目标的顺利完成。组织实施：目标订立后，管理者不是让员工放任自流，而应保持与员工经常性的沟通，及时纠正任何偏离目标的行为。追踪检讨：对各级目标的完成情况要事先明确期限和评价标准，进行结果追踪与检讨，经过检讨保证目标管理链不出现“卡壳”与“断层”。第23页，共193页，2023年，2月20日，星期四目标管理架构示例层别目标2、进入华南市场（目标之一）

经营理念1、某公司成为全国性知名品牌达成目标3、制造能力30万台/年，销售额5亿元/年实现手段4、华南生产基地建成投产，开拓覆盖5个省的销售服务网点200个进度状态5、前三个月试产完成，开始稳步增产，前三个月已开发网点75个达成评价6、年底生产能力达到28万台/年当年销售额53000万。反省…….第24页，共193页，2023年，2月20日，星期四目标体系分解图实例总经理甲、生产部A厂长A车间主任降低成本或费用6%(节省3E）1.降低制造成本5％节省2.5E）乙、业务部2.降低销售费用1％（节省0.5E）丙、行政部3.维持管理费用1.5E1-1降低可控制制造费用1E1-2降低直接原料0.5EB厂长1-3降低可控制制造费用0.8E1-4节省直接人工费用0.2E1-1-1节省电力费用0.5E1-1-2采用自动化机器节省加工费用0.1EB车间主任1-1-3改善锅炉节省燃料费用0.4EC车间主任第25页，共193页，2023年，2月20日，星期四方针的展开公司的年度方针就是总经理方针，但不可能由总经理一个人去完成。必须藉助公司的全体员工。因此有必要把方针往下展开到部，再展开到各部门。范例：B公司的年度方针如下目标1.新产品开发件数提高到20件/年2.新产品不良率降到0.5％以下3.欧洲市场之营业额定为30亿，总营业额为100亿方策1.1增加R&D之专业人员，引进Auto－CAD以增强新产品开发能力1.2加强欧洲市场的调查研究及QFD之应用2.1加强自主管理，全力推动作业改善、制程改善2.1落实制程管制，并进行制程品管之电脑化3.1增强欧洲的新据点，并寻找合作伙伴3.2提升公司的国际贸易人才，以及销售人员的行销能力第26页，共193页，2023年，2月20日，星期四B公司总经理年度方针之展开（范例）方针：强化新产品开发、拓展欧洲市场目标营业处研发处企划处人力资源处A事业部B事业部管理处目标项目目标值1.提高新产品开发件数20件/年○２0○○○○2.降低新产品不良率0.5％以下○0.5％0.4％○3.欧洲市场之营业额总营业额30亿30○○○○○100亿100○○○○○第27页，共193页，2023年，2月20日，星期四方策责任区分1.1增加R&D主专业人员，引进Auto－CAD以增强新产品开发能力1.2加强欧洲市场的调查研究及QFD之应用◎◎◎◎○◎○○○○○○2.1加强自主管理，全力推动作业改善、制程改善2.2落实制程管制，并进行制程品管之电脑化○○○○◎◎◎◎○◎3.1增加欧洲的新的新据点，并寻找合作伙伴3.2提升公司的国际贸易人才，以及销售人员而定行销能力。◎◎○◎○◎○○○○○◎注：1.在目标展开部分，很明显的在主要担当的部门列有明确的年度目标，而打圈者是协助的部门2.在方策的执行中，主要负责的部门是以双圈表示，协助部门以单圈表示。第28页，共193页，2023年，2月20日，星期四目标管理实施要点订立合理的目标是成功的基石，目标既要有挑战性，更须有可行性。目标要清晰明了和可量化，以便考核评价。列出行动计划并坚决执行。在目标与行动之间要避免“海市蜃楼”的现象，即重目标轻行动。行动计划要完善清楚。模糊和不完善的行动计划可能使目标最终“流产”。第29页，共193页，2023年，2月20日，星期四目标管理三段论第一段：环境分析：工具：SWOT第二段：正确制定目标:工具：SMART第三段：制定方针目标计划书:6W3H1C1Q第30页，共193页，2023年，2月20日，星期四第31页，共193页，2023年，2月20日，星期四2000年某事业部方针目标计划书公司方针：部门基本职能：公司重点项目部门目标部门实施项目担当者进度表管理项目1月2月3月4月◎推进TPM改善活动●月人均提案2件以上●参与率45%以上1员工提案活动A评价标准的改订B实施改善指导会C实施技能交流会提案数参与率●2000年6月完成●5个现场部门实施2目视管理活动A建立样板区B优秀事例教育C活动手法展开计划达成率●提升效率30%上3效率改善活动AB目标达成率第32页，共193页，2023年，2月20日，星期四年度方针实施计划表（范例）总经理方针（1）部门方针（2）本单位的方策实施项目（如何做法）

实施计划担当者管理项目目标管理方法担当者方法周期时间12312……第33页，共193页，2023年，2月20日，星期四A汽车零件厂年度内外部环境分析与SWOT分析及导出年度的发展方向及改进重点（范例）第34页，共193页，2023年，2月20日，星期四内部环境与优势（S）分析1.公司内部对ISO9000之落实已有很高之共识2.今年QCC活动表现优异3.已成功导入Auto－CAD4.已加强研发人员的培训1.研发能力增强许多2.员工士气高品质意义加强内部环境与弱势（W）分析1.基层劳工一再的减少2.员工年龄层大，观念老旧，不易推行教育训练3.员工对薪资、福利及奖金已逐渐有抗争之亦象1.劳工短缺已相当严重2.员工素质有待提升3.劳资纠纷会增多年度成功的发展方向年度改善的重点方向1.强化研发能力2.积极开拓新市场3.完成QS9000之验证1.加强现场改善、生产合理化2.大力推动全面性品质教育训练3.改善劳力短缺之问题外部环境与机会（O）分析1.币值升值，造成汽车厂自日进口之零件成本上场2.国内外的经济已逐渐的在复生中3.银行利率下降1.是扩展国内外市场的大好机会2.适合增加投资外部环境与威胁（T）分析1.今年已有多家日本零件厂到国内设厂2.汽车进口关税一在的降低3.不易招募到基层劳工4.市场占有率没有进展1.国内汽车零件市场竞争激烈2.公司在环保方面受到不少抗争第35页，共193页，2023年，2月20日，星期四A汽车零件厂之年度方针（范例）年度成功的发展方向年度改善的重点方向1.强化研发能力2.积极开拓新市场3.完成QS9000验登1.加强现场改善、生产合理化2.大力推动全面性品质教育训练3.改善劳力短缺之问题年度目标项目目标值1.全厂员工进行全面性教育训练2.生产线进行合理化，半自动化3.全力推动6σ品质活动4.QS9000之建立5.研发能力之提升6.积极进行大陆投资设厂１．每人至少20小时2.生产绩效提高10％3.不良率降到200ppm4.通过验登5.新产品开发增家5件6.完成建厂准备中长期方针展开到年度方针1.导入半自动化生产设备2.完成6σ品质活动之培训工作3.具体完成研发人员之增聘与培育4.完成大陆设厂之评估及建场之准备第36页，共193页，2023年，2月20日，星期四去年及今年之实绩未达到目标1.由于劳工短缺，产量之实绩未达到目标2.劳工老化，素质不高，生产绩效之提升与自动化之推动上未能达成目标年度方针1.全面性的进行教育训练2.积极进行生产合理化、半自动化之规划与设置3.导入QS90004.扩展大陆之生产据点执行方策1.1品质意义教育训练全厂员工美每人至少6小时1.2品管人员及主管有15小时之6σ品质教育训练1.3R&D部门新技术之训练2.1推行5S运动，建立标准工时，进行现场改善2.2引进连续冲压设备2.3引进自动点焊机器人3.1成立6σ品质推行委员会3.2完成6σ品质活动之培训工作3.3强化制程管理4.1全力在上半年完成QS9000品质系统之建立4.2全面落实与申请认证5.1全面推动Auto－CAD之运用5.2图面自动设计程式之制作5.3积极到欧洲寻求技术合作对象5.4增聘高级R&D专业人员6.1成立大陆投资推动委员会6.2派人到大陆考察，收集资讯，完成评估报告6.3了解政府及国内汽车业者到大陆投资经验第37页，共193页，2023年，2月20日，星期四目标/实绩核对表管理项目全年目标一二三四123456789101112计划值实绩值差异值差异累计总结季月比较第38页，共193页，2023年，2月20日，星期四第四讲：生产问题分析与改善

1.工厂常见问题2.如何运用4M法查核各个环节的问题3.生产作业中的作业改善第39页，共193页，2023年，2月20日，星期四第40页，共193页，2023年，2月20日，星期四第41页，共193页，2023年，2月20日，星期四工厂常见八大浪费不良、修理的浪费加工的浪费动作的浪费搬运的浪费库存的浪费制造过多的浪费等待的浪费管理的浪费（事后补救）工作流程价值率：VT/ET第42页，共193页，2023年，2月20日，星期四第43页，共193页，2023年，2月20日，星期四第44页，共193页，2023年，2月20日，星期四第45页，共193页，2023年，2月20日，星期四第46页，共193页，2023年，2月20日，星期四生产作业中的作业改善一个优秀的生产主管，首先要树立改善的意识，现有的作业改善方法绝对不是最好的，也就是说每件工作均有它改善的空间。针对特定的项目进行专案改善，应该留存完整的记录，制成作业改善报告书。第47页，共193页，2023年，2月20日，星期四7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零切换浪费多品种对应切换时间长，切换后不稳定

·经济批量

·物流方式JIT·生产计划标准化

·作业管理

·标准化作业零库存发现真正问题大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里

·探求必要库存的原因

·库存规模的合理使用

·均衡化生产

·设备流水化零浪费降低成本“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除

·整体能力协调

·拉式生产彻底暴露问题

·流程路线图生产作业改善：向7个零进军第48页，共193页，2023年，2月20日，星期四7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零不良质量保证低级错误频发，不良率高企，批量事故多发，忙于“救火”

·三不主义

·零缺陷运动

·工作质量

·全员质量改善活动

·自主研究活动

·质量改善工具运用零故障生产效率故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多

·效率管理

·TPM全面设备维护

·故障分析与故障源对策

·初期清扫与自主维护零停滞缩短交货期交货期长、延迟交货多顾客投诉多，加班加点、赶工赶料

·同步化、均衡化

·生产布局改善

·设备小型化、专用化第49页，共193页，2023年，2月20日，星期四7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零事故安全保证忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多

·安全第一

·5S活动

·KYT危险预知训练

·定期巡查

·安全教育活动

·安全改善活动第50页，共193页，2023年，2月20日，星期四头脑风暴！第51页，共193页，2023年，2月20日，星期四第五讲:生产现场管理与5S活动导入案例1.为什么5S是工厂管理合理化的根本2.5S的核心与实质3.精益目视管理第52页，共193页，2023年，2月20日，星期四导入案例三种企业（一流、二流、三流）南方模具公司的惨痛教训日本实习生的马桶经验第53页，共193页，2023年，2月20日，星期四第54页，共193页，2023年，2月20日，星期四第55页，共193页，2023年，2月20日，星期四第56页，共193页，2023年，2月20日，星期四我们有下列“症状”吗？

a)急等要的东西找不到，心里特别烦燥；b)桌面上摆得零零乱乱，以及办公室空间有一种压抑感；c)没有用的东西堆了很多，处理掉又舍不得，不处理又占用空间；d)工作台面上有一大堆东西，理不清头绪；e)每次找一件东西，都要打开所有的抽屉箱柜狂翻；f)环境脏乱，使得上班人员情绪不佳；g)制订好的计划，事务一忙就“延误”了；h)材料、成品仓库堆放混乱，帐、物不符，堆放长期不用的物品，占用大量空间；i)生产现场设备灰尘很厚，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存放，活动场所变得很小；j)生产车道路被堵塞，行人、搬运无法通过。如果每天都被这些小事缠绕，你的工作情绪就会受到影响，大大降低工作效率。解决上述“症状”的良方——推行5S管理。第57页，共193页，2023年，2月20日，星期四整理：要与不要，一留一弃；

整顿：科学布局，取用快捷；

清扫：清除垃圾，美化环境；

清洁：洁净环境，贯彻到底；

修养：形成制度，养成习惯。

第58页，共193页，2023年，2月20日，星期四5S（基石）Q品质C成本D纳期S服务T技术M管理企业方针、目标支柱现代企业之屋第59页，共193页，2023年，2月20日，星期四缩短作业周期，确保交货期降低生产成本改善零件在库周转率促成效率的提高保障企业安全生产减少甚至消除故障组织活力化，改善员工的精神面貌改善和提高企业形象培养员工的主动性和积极性创造人和设备都适宜的环境培养团队精神和合作精神5S活动的目的提高管理水平，改善企业的经营状况形成自主改善的机制第60页，共193页，2023年，2月20日，星期四通过5S走向精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的第61页，共193页，2023年，2月20日，星期四实施5S活动要点整理方法如下：必要与不必要的物品明确区分调查必要物品使用频率，决定必要的数量不必要物品尽快处理，如拆除、废弃、出售等整顿方法如下：整顿活动的基本原则是分类、定位、标示整顿活动的要领是决定必要物品放置场所、方式，明确标识品名、场所、方式，场所应予划线清扫方法如下：地板随时清除脏乱清除通道障碍物、保持畅通机器、仪器的定期点检清洁方法如下：将整理整顿和清扫制度化服装整洁保持仪容，对镜点检素养方法如下：明是非、辨善恶作业纪律，自我规范自主管理，追求进步、成长第62页，共193页，2023年，2月20日，星期四全面点检工作场所办公场所-櫥柜,桌面,设备,公告栏,……车间-设备,鏟车,产品,桶,废弃物,……室外-原物料,废弃物,汽机车,……工具架-不用的,损坏的,其他物品,……仓库-原料,废料,滞料,棧板,磅秤,……天花板-配管,吊灯,指示牌,……第63页，共193页，2023年，2月20日，星期四红单范例日期

2001年1月5日编号P-00-003单位生产部地点試驗室分类原物料(半)成品设备工具其他:原因整理整顿清扫清洁素养可疑說明在桌下放置一个已损坏的磅秤数量1填表者张三确认者李四第64页，共193页，2023年，2月20日，星期四第65页，共193页，2023年，2月20日，星期四制定需要和不需要的标准要不要1．用的机器设备、电气装置2．工作台、材料架、板凳3．使用的工装夹具4．原材料、半成品、成品5．工位器具、防护用具6．办公用品、文具7．使用中的记录、海报8．各种清洁工具、用品9．文件资料、图表档案10．作业标准、检验用样品等

A、地板上1．杂物、灰尘、纸屑、油污2．不再使用的工装夹具3．不再使用的办公用品4．破烂的垃圾筒、篮框（箱）5．滞料

B．工作台、橱柜1．过时的报表、资料2．损坏的工具、样品3．多余的材料4．私人用品第66页，共193页，2023年，2月20日，星期四制定需要和不需要的标准要不要1．用的机器设备、电气装置2．工作台、材料架、板凳3．使用的工装夹具4．原材料、半成品、成品5．工位器具、防护用具6．办公用品、文具7．使用中的记录、海报8．各种清洁工具、用品9．文件资料、图表档案10．作业标准、检验用样品等

C．墙上1．蜘蛛网2．老旧无用的标准书3．破烂的意见箱、提案箱4．老旧的海报标语

D．天花板上1．不再使用的吊扇2．不再使用的各种挂具3．无用的各种管线4．无效的标牌、指示牌第67页，共193页，2023年，2月20日，星期四类别使用频度处理方法备注必需物品每小时放工作台上或随身携带每天现场存放（工作台附近）每周现场存放非必需物品每月仓库存储三个月仓库存储定期检查半年仓库存储定期检查一年仓库存储（封存）定期检查两年仓库存储（封存）定期检查未定有用仓库存储定期检查不需要用变卖/废弃定期清理不能用废弃/变卖立刻废弃第68页，共193页，2023年，2月20日，星期四非必需物品无使用价值有使用价值折价变卖转移为其他用途涉及机密、专利普通废弃物影响人身安全、污染环境物另作他用作为训练工具展示教育特别处理分类后出售特别处理第69页，共193页，2023年，2月20日，星期四5S对象意义目的实施检查方法使用工具目标整理物品空间1、区分要与不要东西2、丢弃或处理不要的东西3、保管要的东西1、有效利用空间2、消除死角1、分类2、红牌作战3、定点照相1、照相机、录影机2、定点照相红色标识创造一个“清清爽爽”的工作场所整顿时间空间1、物有定位2、空间标识3、易于归位1、缩短换线时间2、提高工作效率1、定位、定品、定量2、看板管理3、目标管理1、各类看板2、照相机录影机创造一个“井然有序”的工作场所清扫设备空间1、扫除异常现象2、实施设备自主保养1、维持责任区的整洁2、降低机器设备故障率1、责任区域2、定检管理1、定检表2、照相机录影机创造一个“零故障”的工作场所清洁环境永远保持前3S的结果1、提高产品品位2、提升公司形象1、美化作战2、三要要常用要干净要整齐照相机、录影机创造一个“干干净净”的工作场所修养人员养成人员守纪律、守标准的习惯1、消除管理上的突发状况2、养成人员的自主管理3、潜移默化、日趋高尚1、礼仪活动2、5S实施展览3、5S表扬大会4、教育训练1、照相机、录影机2、点检表3、评核表创造一个“自主管理”的工作场所5S与企业改善的关系

第70页，共193页，2023年，2月20日，星期四目视管理

《目视管理》效果示意图：无水准初级水准中级水准高级水准（理想状态）

无管理状态初级管理状态中级管理状态理想的管理状态有几个球不整齐排列，便通过简单标识通过标识和提示，使数目和明确，要数！于确认管理使数目一目了然数目不足时该怎么做一目了然6安全库存用完后通知张三666将管理极限可视化！目视管理的定义：

通过把事物（设备、材料、品质、工具、文件等）的数量或特性值的管理极限进行可视化描述，以便在不借助于工具即可实施有效管理的手法。下限上限行动指针：求新！求快！求变！第71页，共193页，2023年，2月20日，星期四目视管理方法颜色管理─管线﹑儀表﹑卷宗。形跡管理─物品﹑手工具﹑防护具。

灯号管理─机器设备﹑门禁控制。

对齐标志─设备﹑产品﹑原料。

照片﹑录像带─人﹑事﹑物﹑地。第72页，共193页，2023年，2月20日，星期四第73页，共193页，2023年，2月20日，星期四改善前改善后例第74页，共193页，2023年，2月20日，星期四清洁:防尘防静电罩清洁:防止灰尘污染例第75页，共193页，2023年，2月20日，星期四清洁：规范化例第76页，共193页，2023年，2月20日，星期四清洁：规范化例第77页，共193页，2023年，2月20日，星期四清洁：规范化例第78页，共193页，2023年，2月20日，星期四前工序部件1#线零部件号:A232-6085C(上盖板)箱型:3型(绿色)标准箱内数:12个/箱看板编号:2#/5张使用工序总装2#出口位置号（POSTNO.12-2)入口位置号（POSTNO.4-1)(零部件示意图)工序前工序本工序热处理机加1#名称A233-3670B(连接机芯辅助夹)管理号M-3箱内数20发行张数2/5典型的工序间看板典型的工序内看板第79页，共193页，2023年，2月20日，星期四管理看板

第80页，共193页，2023年，2月20日，星期四第81页，共193页，2023年，2月20日，星期四第82页，共193页，2023年，2月20日，星期四清扫的点检第83页，共193页，2023年，2月20日，星期四第84页，共193页，2023年，2月20日，星期四第六讲：生产设备管理TPM1.车间设备管理的常规方法2.认识设备的六大损失3.改善慢性损失,向零故障挑战4.设备综合效率实例计算5.自主保养的七步骤第85页，共193页，2023年，2月20日，星期四什么是TPM?什么是TPM?全面生产维护(TPM)是一个维护程序的概念。

TPM的全称为TotalProductiveMaintenance以最大限度提高生产效率为目标以“5S活动”为基础从总经理到一线员工的全体成员为主体以相互连接的小组活动形式以设备及物流为切入点进行思考创造整合有机的生产体系TPM第86页，共193页，2023年，2月20日，星期四TPM的发展历史1事后维修

(BM:BreakdownMaintenance）故障后再维护；1950年以前2

改良维修

(CM:CorrectiveMaintenance）查找薄弱部位对其进行改良1950年以后

3预防维修

(PM:PreventiveMaintenance）对周期性故障提出的维护1955年前后4维修预防

（MP:MaintenancePrevention）设计不发生故障的设备，设备FMEA1960年前后

5

生产维修（PM:ProductiveMaintenance）综合上述维护方法，系统的维护方案1960年前后6

全面生产维护

(TPM:TotalProductiveMaintenance)全员参加型的保养1980年以后第87页，共193页，2023年，2月20日，星期四第88页，共193页，2023年，2月20日，星期四TPM定义及特点定义：TPM是日本现代设备管理维修制度，它是以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设备一生为对象的生产维修全系统，涉及设备的计划、使用、维修等所有部门，从最高领导到第一线工人全员参加，依靠开展小组自主活动来推行的生产维修，概括为：T全员、全系统、全效率，PM生产维修（包括事后维修、预防维修、改善维修、维修预防）。

建立对设备整个寿命周期的生产维护涉及所有部门的活动全员参与小组自主活动设备综合效率最高第89页，共193页，2023年，2月20日，星期四TPM目标全面生产维修（TotalProductiveMaintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。例行维修:操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。预测性维修:利用测量手段分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。预防性维修:为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。

立即维修:当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。

TPM的目标是零缺陷、无停机时间，最大限度提高生产效率。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。

第90页，共193页，2023年，2月20日，星期四TPM主要内容-1TPM主要内容：日常点检、定期检查、计划修理、改善修理、故障修理、维修记录分析。日常点检：即操作者每天班前用听、看、摸等方法方法，按点检标准对设备进行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点检的主要内容有：异声、漏油、振动、温度、润滑和调整等。定期检查：即维修工人按计划定期对重点设备进行的检查。定期检查的目的是保证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备的劣化程度，确定设备性能，调整设备等。计划修理：根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报告、机床性能检查记录等资料编制的计划，定期进行修理。这种修理属于恢复性修理。改善修理：即对设备的某些结构进行改进的修理，这种修理主要用于经常重复发生故障的设备。故障修理：当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修，这种修理叫做故障修理。第91页，共193页，2023年，2月20日，星期四TPM主要内容-2维修记录分析：维修记录分析是全面生产维修的一项重要内容，尤其是“平均故障间隔时间”分析（MTBF），很受日本设备维修界的重视。平均故障间隔期（MTBF-MeanTimeBetweenFailures）指在规定时间内，设备无故障工作时间的平均值，它是衡量设备可靠性的尺度。

公式MTBF=运行时间/故障次数分析平均故障间隔期的作用是分析设备停机维修作业是怎样发生的，把发生的时间、现象、原因、所需工时、停机时间等所有总是都记录下来，制成分析表。通过分析可获得下列信息：

选择改进维修作业的对象

估计零件的寿命

选择点检点，确定和修改点检标准

备件标准的确定第92页，共193页，2023年，2月20日，星期四TPM使用的主要手段名为设备综合效率(OEE:OverallEquipmentEffectiveness)这个数字与六大损失相关联：1．故障/停机损失 （EquipmentFailure/BreakdownLosses）2．换装和调试损失 （SetupandAdjustment）3．空闲和暂停损失 （IdlingandMinorStoppageLosses）4．减速损失 （ReducedSpeedLosses）5．质量缺陷和返工 （QualityDefectsandRework）6．启动损失 （StartupLosses）

三个可测量：时间开动率、性能开动率和合格品率。当来自时间，速度，质量的损失被综合在一起，最终OEE数字反映出任何设备或生产线的运行状况。TPM被鼓励用来设定OEE目标和来自这些目标的测量偏差，然后问题解决组试图来消减差异，加强业绩。TPM的主要手段——OEE第93页，共193页，2023年，2月20日，星期四TPM术语介绍-1

设备效率：设备效率（EquipmentEffectiveness）是指利用设备进行生产施工所产生的附加值（Value-added）的一种测度。附加值是由全部收入减去全部资源成本（材料和劳动力等）而形成的，然后分解为利润、工资和税金。利润归属于投资者，工资归属于劳动者（包括经营者），税金归属于政府，所以附加值体现了投资者、劳动者、政府三者之间的利益。设备综合效率OverallEquipmentEffectiveness

设备综合效率=时间开动率X性能开动率X合格品率时间开动率=净运行时间/运行时间性能开动率=实际生产数量/理想生产数量合格品率=合格品数/总产品数设备利用率=负荷时间/设备应开动时间时间开动率、性能开动率、合格品率是由每一工作中心决定的，但每个因素的重要性，因产品、设备、和涉及生产系统的特征不同而异。例如，若机器故障率很高，那么时间开动率会很低；若设备的短暂停机很多，则性能开动率就会很低，只有三者数值都很大时，设备综合效率才会提高。第94页，共193页，2023年，2月20日，星期四设备综合效率＝时间运转率×性能运转率×良品率×100%负荷时间运转时间纯运转时间价值运转时间停止损失性能损失不良损失作业时间计划歇停、管理损失良品率性能运转率时间运转率第95页，共193页，2023年，2月20日，星期四设备损失结构定义正

常

出

勤

时

间停

止

时

间休息时间生产计划规定的休息时间管理事务时间朝会（每日10分）、发表会、参加讲习会、培训、消防演习、健康检查、预防注射、盘点、试作、原动力设施之停止等引起设备之停止时间计划停止时间计划的保全、改良保养时间。TPM活动，每日下班之清扫无负荷时间外加工件或其它零部件迟延交货所引起之待料负

荷

时

间停机时间故障/停机损失突发故障引起之停止时间换装和调试损失模具、工具之交换、调整、试加工之时间。运转时间速度损失时间空闲和暂停损失运转时间－(加工数×C.T)减速损失基准加工速度与实际加工速度之差。加工数×(实际C.T-基准C.T)实质运转时间不良损失质量缺陷和返工正常生产时作出不良品之时间。选别、修理不良品而致设备停止有效稼动之时间启动损失生产开始时，自故障小停止至回复运转时，条件之设定、试加工等制作不良品之时间价值运转时间实际产生附加价值的时间生产良品所花的时间OEE时间分析第96页，共193页，2023年，2月20日，星期四不同设备效率计算方式

第97页，共193页，2023年，2月20日，星期四设备综合效率OEE计算实例

第98页，共193页，2023年，2月20日，星期四实行TPM的有形效果

全员意识的彻底变化。（自己的设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。（个人与企业的双赢）明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢）建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）第99页，共193页，2023年，2月20日，星期四自主保全（1）初期清扫（2）发生源困难部位对策（3）制定自主保全临时基准（4）总点检（5）自主点检（6）标准化（7）自主管理自主维护七阶段第100页，共193页，2023年，2月20日，星期四（1）初期清扫清扫就是点检点检发现不正常●垃圾、灰尘、异物等祸害无穷●把不正常看为不正常●活用五官和直觉●加油、拧紧很重要找出发生源明确困难部位●不正常要改善●发现不正常尽量自己修理我使用我负责。我使用我爱护。第101页，共193页，2023年，2月20日，星期四明确困难部位（把握发生源）断绝脏、漏的发生源【发生源对策】【困难部位对策】难以清扫、点检费时间缩短清扫和点检时间的改善品味改善身边问题的乐趣，掌握改善的想法和推进方法。（2）发生源、困难部位对策第102页，共193页，2023年，2月20日，星期四●清扫容易●控制脏的范围●断绝脏源●防止松动●容易点检●设点检窗口●整理配线●设油标●使零件更换更容易●使切削油、切削的飞溅最小●加速切削油流动、减小切削积聚●使切削油流动范围最小●变更加油口●变更加油方式●更换配管布置改善追求的效果——第103页，共193页，2023年，2月20日，星期四自己确定自己遵守做到大家自觉遵守●明确应遵守的事项和方法●理解必须遵守的理由●提高遵守的能力●创造遵守的环境●理解必要性●培养基准制作能力●自己制作基准（3）制作自主保全临时基准临时基准制作要点——清扫基准、加油基准●明确油的种类●统一、减少油的种类●标示加油部位●标示加油油位●标示加油量●标示加油频度●标示加油责任第104页，共193页，2023年，2月20日，星期四（4）总点检确定总点检项目教育培训实践总点检目视管理（5）自主点检点检项目分担确定点检周期和所需的时间全面实施总点检将总点检结果纳入故障和不良的解析第105页，共193页，2023年，2月20日，星期四●点检表的完善●作业的标准化●失败事例的总结和运用（6）标准化（7）自主管理●配备基本条件●按要求点检●发现问题、自主改善●严守、改善（1）初期清扫（2）发生源困难部位对策（3）制定自主保全临时基准（4）总点检（5）自主点检（6）标准化（7）自主管理自主维护七阶段第106页，共193页，2023年，2月20日，星期四自主保全活动中人与设备的相互作用自主保全七阶段能力培养目标操作人员的水平活动的水平设备的水平第107页，共193页，2023年，2月20日，星期四1、初期清扫2、发生源困难部位对策3、制定自主保全临时基准4、总点检5、自主点检6、标准化7、自主管理维持管理能力条件设定能力异常发现能力处置恢复能力自主保全七阶段能力培养目标改善意识推进方法缺陷意识专业眼光了解设备功能结构了解设备精度与产品质量的关系能修理设备操作人员的水平活动的水平面向未来的预见性设备管理建立真正全员参加自主保全的体质诚心反省过去不足彻底提高自主意识设备的水平高效率生产设备不良为零故障为零生产设备向应有状态的体质改善排除强制恶化第108页，共193页，2023年，2月20日，星期四第七讲:全员改善活动的开展1参与管理2目视管理3改善建议制度4设备管理方法5成本管理6品管圈活动（QCC）第109页，共193页，2023年，2月20日，星期四QCC活动程序（九大步骤）活动程序不做没有足够的资料支持计划不用汇报我们自己可以做发掘问题1选定题目2追查原因3分析资料4选择对策69提出办法5暂停向管理部门汇报以决定做不做由主管决定：做！草拟行动7实施8检讨、反省、再行动标准化成果比较第110页，共193页，2023年，2月20日，星期四某公司装配部星火圈

——QCC小组活动成果发表如何降低插芯变形第111页，共193页，2023年，2月20日，星期四一、圈名与圈员介绍星星之火可以燎原，希望通过我们这一圈能够带动本部门更多的圈，故取名“星火圈”。第112页，共193页，2023年，2月20日，星期四二、活动背景1.随着公司的发展与壮大，品质目标与方针要求我们不断地进行改善、提高产品品质以满足客户不断增长的需求与期望；

2.新加坡飞利浦与韩国LG公司曾对我司IEC插座插针变形不良现象进行投诉。第113页，共193页，2023年，2月20日，星期四三、目前存在的问题问题名称：1.插座插芯扭曲变形较多，不良率高；2.电镀发白、发黄；3.弹片变形；4.铆接后露铜；5.配件混料；6.壳体变形；7.胶木件破裂；第114页，共193页，2023年，2月20日，星期四四、活动主题备注：★5分■4分▲3分●2分◆1分11■●▲●712■●▲▲612■▲◆■513▲■▲▲414●★▲■317■■■★219★★■★1结论方针性效益性实现性经济性问题点编号1、主题选定第115页，共193页，2023年，2月20日，星期四2、选定理由1.针对装配课IEC插座插芯变形不良率较高，为提高制程合格率，提升产能，降低成本，需对此不良进行改善；2.针对客户投诉，结合车间生产现状，也需对此进行改善。故确定“如何降低插芯变形”为本期活动主题。第116页，共193页，2023年，2月20日，星期四五、活动计划表第117页，共193页，2023年，2月20日，星期四六、现状调查我们从8月19日开始，连续一周对IEC插座插芯变形不良进行了统计，并对不良项目进行了分析，以下是查检表及柏拉图：第118页，共193页，2023年，2月20日，星期四插芯变形不良数查检表第119页，共193页，2023年，2月20日，星期四七、柏拉图分析72.89%结论：插芯变形不良主要由压插芯变形、铆接变形引起，共占72.89％，因此要对这两项作要因分析，下对策。第120页，共193页，2023年，2月20日，星期四八、目标设定结合部门品质目标，再经圈会讨论认为目标降低一半，即：预期把插芯变形不良率从现在的0.20%

降低到0.10%。第121页，共193页，2023年，2月20日，星期四九、特性要因分析方法环境材料赶产量为何压插芯变形机用油不良故障多未定期保养同轴度偏未培训久未更换太快粗心大意材料软材质不良厚度不均表面粗糙用力过大室温不稳定劳动强度大人连续加班太累夹具不良易变形作业指导书不完善通风不良品质意识差第122页，共193页，2023年，2月20日，星期四特性要因分析方法环境材料未依标准为何铆接变形机使用频率高夹具陈旧未定期保养积压多材料软材质不良厚度不均表面粗糙室温不稳定不熟练人新手夹具调试不当易变形操作不当取放产品用力过大未培训粗心大意品质意识差第123页，共193页，2023年，2月20日，星期四十、要因确认第124页，共193页，2023年，2月20日，星期四十一、对策措施计划第125页，共193页，2023年，2月20日，星期四对策措施计划第126页，共193页，2023年，2月20日，星期四十二、对策实施实施一制定完善的作业指导书第127页，共193页，2023年，2月20日，星期四对策实施实施二设备每天点检维护，月底系统维护保养第128页，共193页，2023年，2月20日，星期四对策实施实施三改善前直接丢放改善后缓冲第129页，共193页，2023年，2月20日，星期四对策实施实施四改善前无定位改善后定位第130页，共193页，2023年，2月20日，星期四对策实施实施五改善前2000PCS/箱改善后1000PCS/箱第131页，共193页，2023年，2月20日，星期四十三、改善前后推移图比较第132页，共193页，2023年，2月20日，星期四十四、改善前后柏拉图比较第133页，共193页，2023年，2月20日，星期四十五、成果检讨1、有形成果效果一：组装不良率由改善前0.20％降低为改善后的0.12%。效果二：改善成本：约1000元月产量900万只，单价0.40元，则每年节约金额为：

0.40x9,000,000x12x(0.20%-0.12%)–1000=33,560元柱状图比较第134页，共193页，2023年，2月20日，星期四成果检讨2、无形成果（1）对QC手法运用更为熟练（2）提升解决问题的能力，享受成就感（3）提升品质意识、问题意识及改善意识（4）同事之间互动性增加（5）提升士气雷达图比较第135页，共193页，2023年，2月20日，星期四十六、巩固与标准化第136页，共193页，2023年，2月20日，星期四十七、反省及今后作法此次活动经过全体圈员的共同努力，已将插座插芯不良率由0.20%下降到0.12%，效果显著，圈员们获得了很大的成就感，提升品质意识、问题意识及改善意识；然而没有达到预期目标，仍需进一步改善，同时对数据的处理仍不够娴熟，今后将继续充实QCC的精神及作法，盼望能将人为故障降至最低。第137页，共193页，2023年，2月20日，星期四质量成本分析和测算质量成本运行质量成本外部质量保证成本预防成本鉴定成本内部故障成本外部故障成本第138页，共193页，2023年，2月20日，星期四质量成本项目设置和分类第139页，共193页，2023年，2月20日，星期四鉴定成本第140页，共193页，2023年，2月20日，星期四内部损失成本第141页，共193页，2023年，2月20日，星期四外部损失成本外部损失成本处理用户申诉费退货损失保修费用折价损失违反产品责任法损失申诉管理费退货损失保修费用折让损失受理顾客申诉费退货保修费用折扣损失第142页，共193页，2023年，2月20日，星期四质量成本构成特征曲线第143页，共193页，2023年，2月20日，星期四质量成本曲线放大图第144页，共193页，2023年，2月20日，星期四第八讲:生产人员管理

1.新型的上下级绩效伙伴关系2.自我培养与培养下属的意识3.如何有效的指导与辅导下属4.如何塑造持续学习与改善的现场氛围5.如何有效的向上级沟通与反馈的技巧6.同级部门之间沟通与反馈的技巧7.激励下属的技巧与方法第145页，共193页，2023年，2月20日，星期四组织的能力企业始于人，止于人，企业所有活动都是由人来操作的。企业的关键就在于人，所以各个阶层的主管人员必须重视人。对于人才的重视体现的五个方面：知人选人育人用人安人工作能力工作意愿人财人在人才人灾第146页，共193页，2023年，2月20日，星期四情境领导员工的四个发展阶段1.热情高涨的初学者（D1）就是刚刚参加工作的人，对新工作热情很高，信心十足，非常愿意从事这项工作。2.憧憬幻灭的学习者（D2）学习者从事工作以后遇到一些失败、挫折。在失败和挫折的打击下可能丧失信心，对原来的期望破灭，这时候可能就要打退堂鼓，想撤出去。

3.有能力但谨慎的执行者（D3）如果他能从第二个阶段过渡到第三个阶段，继续努力学习，那么他的能力就提高了，但是他的能力还不是十分强。所以他在工作的时候，情绪波动比较大：如果工作比较顺利，他热情就比较高，信心十足；遇到挫折的时候，他马上又变得比较保守、比较谨慎。

4.独立自主的完成者（D4）这时员工的能力已经非常高了，自信心、积极性也大为增强第147页，共193页，2023年，2月20日，星期四员工个人能力及意愿发展的四个阶段曲线图第148页，共193页，2023年，2月20日，星期四情境领导与员工能力对应的领导模式一个是指导活动，这个指导活动包括计划（Structure）、组织（Organization）、教练（Coach）、督导（Supervisor）；还有一种是支持性活动，包括鼓励（Encourage）、倾听（Listen）、询问（Ask）、解释（Explain）。第149页，共193页，2023年，2月20日，星期四情境领导四种领导模式第一个阶段，指令型领导模式。以指导为主，支持为辅。第二个阶段，教练型领导模式。即高指导、高支持，既要给他提供指导，又要提供支持。第三个阶段，支持型领导模式。主要特征是以支持为主，低指导。第四个阶段，授权型领导模式。即低指导、低支持第150页，共193页，2023年，2月20日，星期四情境领导第151页，共193页，2023年，2月20日，星期四情境领导第152页，共193页，2023年，2月20日，星期四想一想：经理正在办公室内会客,办公室外有噪音,经理对秘书小姐可以说︰甲、『请你现在到外面告诉他们到别的地方谈话,事情办好后,回来向我报告』乙、『办公室外面的噪音吵到我们了,你看我们用什么办法来处理这个问题？』丙、『办公室外面的噪音太大,影响到我与客人谈话,我想你应该到外面告诉这些人到别的地方谈话,这样做你认为有没有问题或有没有其他建议？』丁、『外面声音太吵了,是不是麻烦你去处理一下？』第153页，共193页，2023年，2月20日，星期四【自检】

销售代表们建议改变目前的订单处理程序，肖经理也正想这么做。肖经理对下属的建议予以认可，给予赞扬，和下属们共同拟定新的订单处理程序，并进行变革。肖经理的领导方式是哪种风格？第154页，共193页，2023年，2月20日，星期四提示这是一种支持型的领导风格支持型领导的典型行为包括在下属工作完成时给予赞赏和表扬；对于下属的要求不超过下属的能力所及；帮助下属解决个人问题；不在他人面前批评下属；虽然发现下属的做法有点冒险或者与众不同，仍然给予支持；不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情；下属的工作中只要有好的方面就予以表扬；及时奖励；不拒绝下属有关变更知识或计划的建议；愿意向下属解释自己的行为和计划；公平对待所有的下属；不因为下属的笨拙而指责下属；站在离下属最近的地方愿意寻求变革。第155页，共193页，2023年，2月20日，星期四【自检】一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管，管理八名维修技术人员，本月公司交给他两项任务：第一，给八名维修技术人员做工作考核；第二，为新员工作专业维修示范。对于这两个任务，是否能够采取同样的领导方式？第156页，共193页，2023年，2月20日，星期四提示答案:显然不是。这位工程师在维修方面有卓越的才能和自信，所以对于第二个任务，可以对他进行充分的授权；但同时这位主管又是一位资历很浅的管理者，对于给员工作考核，他还是处于低能力、高意愿的第一阶段，所以需要采取指挥型的领导方式。误区:认为仅仅只要顺应下属的职业发展阶段实施相应的领导风格就可以了。认为领导只是要因人而异就可以了，其实还要因事而宜。第157页，共193页，2023年，2月20日，星期四

激励部属的行动能力激励因素激发部属的积极性指责部属的正确方法处置表现不良的部属激励理论第158页，共193页，2023年，2月20日，星期四激励因素激励因素是人所需要满足的因素。低：生理、物质需求高：心理、精神需求企业：公司发展前景、制度是不是很好、将来升迁有没有希望、有没有保障、工作环境怎样、工作能不能引发兴趣、有多少教育培训的机会、工作有无成就感、上司能否帮我解决问题等等第159页，共193页，2023年，2月20日，星期四激发部属的积极性如何提升部属的能力、如何激发部属在工作上的积极性？1、适时地给予称赞2、避免过度监督3、要尊重部属的意见4、建立工作感情5、以身作则6、培养其挑战性7、经常加以训练及指导8、经常面露笑容第160页，共193页，2023年，2月20日，星期四自检：你在激励部属时常用哪种方式？并说明理由。常用方法：理由：第161页，共193页，2023年，2月20日，星期四指责部属的正确方法要在冷静的时候在单独的情形下适可而止、就事论事率直指责中带激励让其有闻过必改的意愿第162页，共193页，2023年，2月20日，星期四处置表现不良的部属通常拙劣的管理者比较注重的是部属的缺点，经验不足的管理者习惯用感觉来衡量部属的表现，而优秀的管理者是以贡献来评价部属的表现。下属表现不良的原因：你选错了人缺乏训练和教导虽有能力但不积极第163页，共193页，2023年，2月20日，星期四激励理论马斯洛的需求层次理论赫兹泊格的双因素理论麦格雷格的X-Y理论弗卢姆的期望理论第164页，共193页，2023年，2月20日，星期四关于激励理论（续）马斯洛的需要层理论图示自我实现（对成长和实现感的需求）尊重（自尊、成就）社会需求（友爱、归属）安全（安全、秩序、自由）生理（空气、水、事物、性）第165页，共193页，2023年，2月20日，星期四关于激励理论（续）海兹伯格的理论

——保健因素影响每个人。它有些类似于马斯洛的需要层次理论。这些因素可能会破坏激励。改善卫生因素不会改善激励。卫生因素包括工作环境（条件）、薪金、个人生活、工作关系、安全等。

——激励因素是工作本身。责任、自我实现、晋升、专业发展和认可都会激励人们。

第166页，共193页，2023年，2月20日，星期四关于激励理论（续）麦克格勒格尔的X-理论（theoryX）

它是管理工人的传统方法。该方法假定人们是：

——不喜欢他们的工作并努力逃避工作

——缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力

——更喜欢经常的指导，避免承担责任、缺乏主动性

——只能用马斯洛低层次需求（生理与安全）进行激励

——自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变革第167页，共193页，2023年，2月20日，星期四关于激励理论（续）麦克格勒格尔的Y-理论（theoryY）

该理论认为大数人：

——如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期

——具有创造力、想像力、雄心与信心来实现组织目标

——能够自我约束、自我风吹草动与控制、渴望承担责任……，勇于承担责任

——受马斯洛高层次需求（自尊与自我实现）的激励第168页，共193页，2023年，2月20日，星期四关于激励理论（续）期望理论(expectancytheoty)

期望理论认为人们在下列情况下能够受到激励并出大量成果：

▌人们想念他们的努力很可能会产生成功的结果；▌这些人也想念他们会因其成功得到相应的回报。第169页，共193页，2023年，2月20日，星期四

培育部属的能力如何做好