企业物流与供应链库存控制

物流与供应链管理Logistics&SupplyChainManagement1第一页，共六十九页。第5章库存控制5.1库存概述5.2库存管理的目标与决策内容5.3库存控制的基本模型5.4供应链下库存控制方法2第二页，共六十九页。5.1库存概述库存（Inventory）是指企业中暂时闲置的用于未来销售或者使用的一切资源。企业己购进但尚未投入使用的原材料、外购件与尚未售出的产成品，生产中除了正在加工、运输、检验之外而处在等待状态的在制品，都处于储备状态，都属于库存。3第三页，共六十九页。库存的作用库存的积极作用防止脱销快速满足用户期望储备功能争取价格折扣防止生产过程发生中断稳定生产库存的消极作用库存物资占用资金。企业要对库存进行管理，增加了企业成本。库存物资发生损坏或者丢失会给企业带来损失。库存会麻痹管理人员的思想，掩盖管理问题有了库存，会使管理人员以孤立的观点看待供应链上企业运营。4第四页，共六十九页。5.2库存管理的目标与决策内容库存管理不同于仓库管理。仓库管理只要是指库存物料的科学保管、方便存取、较少损耗、保证账务相符等库存管理的目的是在满足客户服务要求的前提下，控制并降低库存水平5第五页，共六十九页。库存成本的构成购入成本当物资从外部购买时，购入成本指单位购入价格；当物资由企业内部生产时，指单位生产成本。订货成本包括订购费用(订购手续费、估价、询价、比价、议价、采购、通信联络、事务用品等所花费的费用)、进货成本(物料搬运所花费的成本)、检验费用(检验人员的验收手续所花费的人工费用、交通费用、检验仪器仪表费用等)等。6第六页，共六十九页。持有成本包括资金成本、仓库成本（仓库的租金及仓库管理、盘点、维护设施如保安、消防等的费用）、折旧、损坏、报废、价值下跌、保险费用等；资金成本是使其他需要使用资金的地方丧失了使用这笔资金的机会，减少了企业利润。缺货成本失去销售机会带来的损失、信誉损失以及影响生产造成的损失；库存短缺影响生产进度所引起的成本，如停工待料，等有了物料后的加班、计划的变动等。7第七页，共六十九页。库存管理决策内容确定（预测）需求（时间、数量、频率）存货识别与编码（独立、相关）服务水平与安全库存的确定订购批量与订购时间的确定8第八页，共六十九页。一次性订货/单周期订货这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货偶尔发生的某种物品的需求；经常发生的某种生命周期短的物品的不定量的需求5.3库存控制的基本模型9第九页，共六十九页。重复订货长时间内需求反复发生，库存需要不断补充的确定型，需求和提前期固定时即刻补货（经济订货批量EOQ）非即刻补货（订货生产批量POQ）不确定型从条件分：需求不确定；提前期不确定；需求和提前期都不确定从管理方法分：再订货点法；定期盘点法10第十页，共六十九页。库存控制的基本方式库存重点控制方法——ABC分类法连续观测库存控制系统（固定量再订货点系统）定期观测库存控制系统（固定间隔期系统）最大最小系统

11第十一页，共六十九页。ABC分类系统

ABC分类就是分清产品的主次，侧重主要产品的管理对库存物资通常按库存物资所占总库存资金的比例和所占库存总品种数目的比例这两个指标来分类。A类库存品种数目少但资金占用大，即A类库存品种约占库存总品种数的5％—20％，而其占用资金金额占库存占用资金总额的70％—80％C类库存品种数目大但资金占用小，约占5%—10%，即C类库存品种约占库存品种总数的60％－70％，而其占用资金金额占库存占用资金总额的15％以下。B类库存介于两者之间，B类库存品种约占库存品种总数的15％－20％，其占用资金金额大约占库存占用资金总额的20％左右。12第十二页，共六十九页。在对库存进行ABC分类之后，接着便是根据企业的经值策略对不同级别的库存进行不同的管理和控制。A类库存这类库存物资数量少但对企业却最为重要，是最需要严格管理和控制的库存。加强信息更新维护，加强与供应链上下游企业的合作，降低库存水平，加快库存周转率。对A类要重点进行管理，做到实时记录，严格控制，谨慎预测，保证订货供应。13第十三页，共六十九页。B类库存这类库存属于一般重要的库存，对于这类库存的管理强度介于A类库存和C类库存之间。对B类库存一般进行正常的例行管理和控制，灵活调整。C类库存这类库存物资数量最大但对企业的重要性最低，因而被视为不重要的库存。对于这类库存一般进行简单的管理和控制。比如，大量采购大量库存、减少这类库存的管理人员和设施，延长库存检查时间间隔等。14第十四页，共六十九页。连续观测库存控制系统工作原理

持续不断监视库存的变化，当库存下降到某个预定点时，即按固定量订货，经过一段提前期，订货到达补充库存。特点持续检查库存余量有利于控制固定订货批量数据更新及时灵活（定期、即期）管理工作量较大需要定期核查库存状态15第十五页，共六十九页。定期观测库存控制系统（固定间隔期系统）工作原理：每经过一个固定的时间间隔，发出一次定货，定货量为将现有库存补充到一个最高水平S优点：不需要随时检查库存，简化了管理，也节省了订货费用。缺点：不论库存水平降得多还是少，都要按期发出订货，当L很高时，订货量是很少的。16第十六页，共六十九页。定量订货与定期订货方法比较方法比较项目定量订货方式定期订货方式管理要点1、降低购买经费2、为防止库存不足，供应度增加。1、缩减周转金特征订货量固定变动订货时间不固定固定适合对象单价便宜（B、C类）高（A类）订货量比较稳定变动大消耗量高不稳定共用性大少前置时间不一定比较长预测性可优点1、事务处理简单，管理容易。2、订货费用减少（经济批量）1、能够对应需求的变化；2、库存量减少；3、可同时订购许多物品。缺点1、不能对应需求的变化；2、容易流于形式；3、由于期限不定，可能增加费用。1、事务处理繁杂；2、事务量不固定；3、必须努力管理。运用要点1、检讨定货和安全存量的基准值；2、和制造部门密切联系。1、做正确的需求预测和生产计划；2、从订货量的变动提高管理的精密度。17第十七页，共六十九页。最大最小系统工作原理：实质仍然是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个定货点S

。当经过时间间隔t时，如果库存降到S及以下，则发出定货；否则，再经过时间t

时再考虑是否发出定货。18第十八页，共六十九页。再订货点法：经济订货批量EOQ假设需求率已知且为常量订货提前期已知且为常量订货即刻就能收到没有数量折扣只存在订货（准备）成本和持有成本不存在缺货现象不考虑超储成本经济订货批量EOQ

使年库存总成本最小的一次订货批量。19第十九页，共六十九页。成本曲线订货批量年成本持有成本曲线总成本曲线订货（采购）成本曲线经济订货批量（Q*）20第二十页，共六十九页。工作原理再订货点（ROP）时间库存水平平均库存水平（Q*/2）订货提前期经济订货批量

（Q*）21第二十一页，共六十九页。年库存总成本=采购成本＋库存持有成本TC 年库存成本 D年需求量Q订货批量S每次订货成本 C单位价格I库存持有成本占产品价值的比例单位库存年持有成本每次订货成本年需求量**2

=

IC2DS

=

Q*公式22第二十二页，共六十九页。年预期订货次数=NDQ*年预期订货间隔期全年工作日=TN全年工作日日需求量d=DLT

：订货提前期（以单位时间计算）=×ROPd

LT再订货点23第二十三页，共六十九页。再订货点法：订货生产量POQ订货补充不能立即到达时会出现：当生产（交货）速度小于或等于需求时，生产（订货）过程是连续的，不存在库存；生产（交货）速度大于需求时，库存逐渐增加，直至最大库存为止，生产（交货）过程是间断的。24第二十四页，共六十九页。工作原理时间库存水平周期中的生产部分最大库存

Qmax=Q*（1-d/p）EPQ=Q*生产开始生产结束没有需求情况下的库存水平没有附加订货的情况下，周期中的需求部分p-dptpd(1/2)QmaxROPLT25第二十五页，共六十九页。公式年总成本CT=年度购买成本+年度订货成本+年度持有成本

=DC+(D/Q*)×S+[Q*(p-d)/2p]×I×C

最大库存水平Qmax=Q*(p-d)/p生产时间tp=Q*/p纯消耗时间(t-tp)=(Q*/d)-(Q*/p)

经济生产批量26第二十六页，共六十九页。例戴安公司是生产氧气瓶的专业厂。该厂每年工作日为220天，市场对氧气瓶的需求率为50瓶/天。氧气瓶的生产率为200瓶/天，年库存成本为1元/瓶，设备调整费用35元/次。求：经济生产批量（EPQ）；每年生产次数；最大库存水平；一个周期内的生产时间和纯消耗时间的长度。27第二十七页，共六十九页。已知：S=35元/次，d=50瓶/天，H=1元/瓶·年，年需求量D=50×220=11000瓶经济生产批量每年生产次数最大库存水平一个周期内的生产时间tp和纯消耗时间tr28第二十八页，共六十九页。单价订货批量QP1P2p30Q1Q2当Q<Q1,单价为P1当Q1≤Q<Q2，单价为P2当Q≥Q2时，单价为P3P1>P2>P3有数量折扣的经济订货批量的确定29第二十九页，共六十九页。库存总成本购买成本持有成本订货成本0Q1Q2

订货批量Q费用在有价格折扣情况下各种费用与订货批量的关系30第三十页，共六十九页。最佳订货量最佳订货量可行的最小费用最佳订货量可行的最小费用可行的最小费用出现可行最小费用的三种情况31第三十一页，共六十九页。求有价格折扣的最优订货批量步骤①取最低价格代入基本EOQ公式，求出最佳订货批量Q*,若Q*可行(即所求的点在曲线上),Q*即为最优订货批量,停止。否则转步骤②。②取次低价格代入基本EOQ公式求出Q*。如果Q*可行，计算订货量为Q*时的总费用和。并计算所有大于Q*的数量折扣点(价格优于它，最小数量点，即断点)所对应的总费用，取其中最小总费用所对应的数量，即为最优订货批量，停止。③如果Q*不可行，重复步骤②，直到找到一个可行的EOQ。

32第三十二页，共六十九页。33第三十三页，共六十九页。34第三十四页，共六十九页。35第三十五页，共六十九页。不确定型的再订货点（ROP）控制模型经济批量模型中需求率和提前期是确定的，在实际操作中，提前期和需求率是随机变量。（1）假设条件补充率无限大，全部订货同时交付允许晚交货，即供应过程中允许缺货，但一旦到货，所欠物品必须补上年平均需求量为D已知一次订货费为S，单位维持库存费为H，单位缺货损失费为Cs无价格折扣问题化归为求订货点R和订货量Q36第三十六页，共六十九页。在不确定的库存问题里，需求d可能是不确定的，需求速度时快时慢；订货提前期LT也可能是不确定的，提前期时长时短；也可能需求和提前期都不确定。QQQLTLTROP库存量时间37第三十七页，共六十九页。（2）求订货量和订货点的近似方法订货点＝经常性库存＋安全库存ROP：一部分是提前期内的常规库存，即提前期内的平均需求或预计需求；另一部分是为弥补需求和提前期的不确定性而格外设置的库存，即安全库存(SS)。提前期内的常规库存可以通过对历史数据的统计预测分析得来。安全库存是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器用来补偿在订货提前期内实际需求量超过期望需求量或实际提前期超过期望提前期所产生的需求。安全库存的多少也取决与对客户服务水平要求的高低。38第三十八页，共六十九页。ROP=提前期内的期望需求＋安全库存即服务水平SLDEROPSS需求概率缺货概率提前期内的需求39第三十九页，共六十九页。当服务水平比较低时，增加一点点安全库存，服务水平就会有较大提高；而在服务水平比较高时，即使增加很多安全库存，服务水平的增加也不会明显。SS1SS21.00.90.80.70.60.50.40.30.20.1000.10.20.30.40.50.60.70.80.91.0服务水平缺货概率可能的订货点40第四十页，共六十九页。提前期和需求的三种情况（1）提前期内需求不确定，但提前期确定（2）提前期内需求确定，但提前期不确定（3）提前期内需求、提前期都不确定41第四十一页，共六十九页。例某公司某办公用品的需求呈正态分布，周平均需求为50件，周需求预测的标准差为3件，采购提前期为2周，管理者愿意承担不超过10%的缺货风险。该办公用品单价为40元，库存持有成本占商品价值的百分比是15%，采购时每订单的费用是10元，该公司一年工作48周。请问：Z值是多少？再订货点是多少？每次的订货量是多少？42第四十二页，共六十九页。解（1）本例中库存需求要达到的服务水平是1-10%=90%，用概率90%查正态分布表得Z值为1.28。（2）（3）订货量采用经济订货批量公式计算，得43第四十三页，共六十九页。总投资限额∑CiQ/2≦L

n

i式中L—库存产品i的投资限额；

Ci—库存产品i的价值；

Qi—库存产品i的订购量。企业管理者们经常会对所持有的库存设定上限。如果总的平均库存投资超过这一水平，就需要调整库存管理政策以实现管理目标。假设需求和订货提前期确定，企业运用再订货点法控制库存。那么，要规定所有库存产品占用资金的上限，我们可以将其表达为：44第四十四页，共六十九页。当所有产品的平均库存价值超过投资限额(L)时，就需要降低订购量以减少平均库存，满足投资限额的要求。人为地提高库存产品的持有成本也是一种合理方法，将持有成本有I提供到I+α，直至足以将库存量降到合适水平。这样，基本的经济订货批量公式就修正为：Qi=2DiSiCi(I+α)√式中α是常量。将修正后的经济批量公式代入投资限额表达式，得到求α的公式：α=∑√2DiSiCi2L（）－I45第四十五页，共六十九页。假设企业有三种库存产品。管理人员对这些产品平均库存投资总额设定的上限为10000元。年持有成本为30%。其他相关数据有：产品I采购成本Si(元/订单)购买成本Ci(元/件)年需求量(件)15020120002501025000350158000我们先计算每个Q。即：Q1=2DSIC√=2(12000)(50)(0.30×20)√=447.2件同样,Q2=912.87件；Q3=421.64件。如此，总库存投资额=C1(Q1/2)+C2(Q2/2)+C3(Q3/2)=[20(447.21/2)+(912.87/2)+15(421.64/2)]=12199元＞10000元须求α=(√2(12000)(50)(20)+√2(25000)(50)(10)+√2(8000)(50)(15)

)²2(10000)－0.30=0.14646第四十六页，共六十九页。然后，我们将α=0.146代入修正后的经济订货批量公式，对没中产品修正的经济订购量求就解。即：√2D1S1C1(I+α)Q1==2(12000)(50)√20(0.30+0.146)=366.78件用同样方法可计算出其他产品的订购量：Q2=748.69件；Q3=345.81件。这样，平均投资为10004元。非常接近投资限额了。47第四十七页，共六十九页。5.4供应链下的库存问题一、传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存局限性没有供应链的整体观念，库存管理思想落后低效率的信息传递系统库存控制策略简单化缺乏合作与协调性48第四十八页，共六十九页。二、准时采购/供应策略(JIT采购/供应)准时采购/供应的目的：使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。准时采购/供应的特点：与少数供应商和运输商保持密切关系信息在供应商与买方之间实现共享频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性高质量目标三、供应链中的需求变异放大原理与库存波动随着沿供应链向上移动，需求变化程度加剧（牛鞭效应）需求变化导致了供应链中库存大量增加信息共享能有效地减少牛鞭效应从根本上解决牛鞭效应是业务流程再造49第四十九页，共六十九页。5.5连续补充库存模式低库存来自供需平衡成本市场有效性响应性周转库存安全库存季节性库存订购批量供应/需求变化季节性变化减少缓冲库存减少等待时间减少物流时间改进预测精度供需同步化50第五十页，共六十九页。信息共享供方从客户处获取需求数据，更有效地作计划快速补货供方尽可能地从零售商处获取实时销售数据利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程需方根据供应商的配送日程，制定定单利益零售商降低库存供应商提前期缩短降低库存反应速度增大快速补货提前期缩短管道中库存减少预测误差减少安全库存减少所需库存减少51第五十一页，共六十九页。连续补货将需方向供方发出订单的传统订货方法，变为供方根据用户库存和需求信息决定商品的补给数量，提高交货频率，降低库存水平。需方拥有库存，但交给供方自动补充货物将销售信息交给供方制定所需服务水平和库存水平供方根据实际销售数据制定生产计划根据所需库存水平，自动配送不用客户下订单利益零售商低库存无管理成本

供应商有效的生产低库存竞争者难进入52第五十二页，共六十九页。案例:上海通用汽车物流外包给中远实现零库存上海通用汽车是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们生产线上基本做到零库存。

外包要做到生产零部件JIT直送工位，准点供应汽车制造业零部件比较多，品种规格都比较复杂自己做采购物流要费很多时间，外包实现准点供应门到门运输配送使零部件库存放于途中生产线的旁边设立“再配送中心”起缓冲作用，货物到位2h内用完再配送中心起到集中管理的作用每隔两小时“自动”补货到位中远是很专业的第三方物流公司强强联合建立战略合作伙伴关系做零库存的生产企业比较实用

53第五十三页，共六十九页。5.5供方管理库存模式一、VMI管理系统VMI(VendorManagedInventory)是一种在用户和供方之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供方管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。用户不再拥有库存，只制定服务水平供方确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权是一种供应链集成化运作的决策代理模式把用户的库存决策权代理给供方供方代理需方行使库存的决策权利54第五十四页，共六十九页。55第五十五页，共六十九页。二、采用VMI的必要性成本缩减：买方无库存；卖方无牛鞭效应(低库存)，长期稳定定单降低存货，降低存货过期风险；通过集体采购降低采购单价；通过需求合作关系建立减少总采购量；降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。服务改善：降低缺货，缩短供需双方的交易时间减少供应商的数目，加强供应商的伙伴关系；通过改进供应商与用户之间的流程节约采购时间；提高供应链的持续改进能力；与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户间的交流。56第五十六页，共六十九页。57三、VMI实施原则

相互合作由供应商监控库存变化相互合作与信任信息高度共享和透明双赢互惠VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题而是共同降低成本、提高赢利水平目标一致双方都明白各自的责任观念上达成一致的目标连续改进库存信息管理自动化VMI软件功能的完善以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，而VMI是把库存控制的决策交给了供应商，对供需双方都是一个挑战。VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。要解决信息共享问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都利的库存控制系统仅靠传统的人工管理方式无法适应VMI的要求，必须依靠先进的信息技术，构筑先进的VMI运行平台。VMI的实施改变了一般管理模式，要求功能不断强大的计算机软件支持。

57第五十七页，共六十九页。四、VMI作业方式销售商每日或每星期送出正确的商品活动信息给供应商；制造商接收销售商传送来的商品活动信息并对此信息与商品的历史信息作预测处理；使用统计方法，针对每种商品作出预测；制造商按照市场信息、销售情形适当地对上述产生的预测作调整；制造商根据调整后的预测量再加上补货系统预先设定的条件、配送条件、客户要求的服务等级、安全库存量等，产生出最具有效益的订单量；接着制造商根据现有的库存量、已订购量产生出最佳的补货计划；制造商藉由自动货物装载系统计算得到最佳运输配送；制造商根据以上得到的最佳定购量，在制造商端内部产生销售商所需的订单；制造商接下来产生订单确认信息并传送给销售商，通知补货。58第五十八页，共六十九页。五、VMI的实施技术建立顾客情报信息系统及时掌握需求变化集成市场需求预测与分析的功能建立销售网络管理系统商品条码(ID代码)商品分类的标准编码商品储运的识别建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议订单处理的业务流程库存控制参数(订货点、最低库存水平)库存信息传递方式(EDI标准报文或Internet)组织机构的变革订货部负责用户的库存控制、库存补给和服务水平59第五十九页，共六十九页。小结类型库存补货决策者存货所有权供方的新技能信息共享需方需方预测技能快速反应需方需方预测技能连续补货供方根据协议来做每一方预测与库存控制供方管理库存供方供方品类管理60第六十页，共六十九页。案例：达可海德(DH)服装公司的VMI系统为了增加销售、提高服务水平、减少成本、加强与客户联系，美国达可海德(DH)服装公司实施了供方管理库存(VMI)的战略性措施。DH公司选择STS公司的MMS系统及基于C/S的VMI管理软件DH采用WindowsNT，用PC机做服务器，带有五个用户终端STS公司帮助进行员工培训，设置必要参数和使用规则为主机系统的数据和EDI业务管理开发特定的程序起步阶段，DH选择分销链上几家主要客户试点分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据等被统一输进系统客户每周将销售和库存数据传送到DH公司由主机系统和VMI接口系统进行处理DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等因素，为每个客户预测一年的销售和库存需要量DH公司应用多种不同预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作61第六十一页，共六十九页。案例：达可海德(DH)服装公司的VMI系统库存需求管理做的工作是：计算可供销售的数量计算安全库存安排货物运输计划确定交货周期计算补库订货量等DH公司配送优化下一周业务确定各配送中心装载方案确定各配送中心运输数量DH公司将送货单提前通知各客户经过一段时间的运行，根据DH公司负责信息系统部的副总裁的统计分销商的库存减少了50%销售额增加了23%取得了较大的成效。62第六十二页，共六十九页。5.6联合库存管理模式一、基本