零存货生产和及时存货管理培训

管理會計

授課老師：葉誌崇教授評論組第八組報告2006.12.03Just-in-TimeInventoryManagement

零存貨生產與及時存貨管理1第一页，共二十六页。製藥陳淑華機械陳世明營造羅大德電子鍾朝鈞汽車戴武成護理陳雅芳金融黃瓊瑤貿易許東讚第八組組員介紹2第二页，共二十六页。話說豐田公司的社長豐田喜一郎，1938年來到美國的超級市場，看到消費者從貨架上取走商品後，店員馬上補足貨架上該商品空位，JIT的構想於是開始萌芽。JIT的精髓：在需要的時候拿到需要的東西話說JIT的誕生3第三页，共二十六页。推式生產（Push）1920年美國福特席捲全球汽車市場，用的就是Push手法的生產方式以輸送帶將裝配工作一站一站往下游輸送4第四页，共二十六页。拉式生產（Pull）日本豐田的廠長大野耐一為了實踐JIT的精神，創造了拉式生產系統（Pull）5第五页，共二十六页。供應鍊中的長鞭效應描述需求失真度隨供應鍊被放大的情形原因

1.無法反應需求

2.產生訂單變異

3.存有預期心理波動幅度原料供應商50製造商30零售商15顧客106第六页，共二十六页。製造商零售商顧客拉式供應鍊由顧客提供需求優點:無存貨及生產過剩降低原物料庫存成本缺點:有時間差製造商零售商顧客推式供應鍊由零售商預估終端需求優點:1.客戶等待時間少2.易於大量生產缺點:容易造成庫存浪費,容易供需失調,造成跌價損失推式供應鍊及拉式供應鍊比較7第七页，共二十六页。看板(Kanban)一看板系統使用的兩種重要看板Toyota實現JIT生產的工具–看板系統生產指示看板領料看板指示生產功能指示搬運功能指示作業功能方法,順序品名,名號,數量時間,容量,存放處公司8第八页，共二十六页。看板(Kanban)二我接到了『訂單聖旨』我拿著『領料看板』去領取我要的零件裝著零件的箱子有『生產指示看板』，零件被我領走了，依此類推一站一站往上追蹤，甚至可以一直推行到『供應商端』防止生產過剩搬運數量過多看板的作用決定生產,搬運的優先次序調整庫存(看板總數=庫存零件or半成品總數)9第九页，共二十六页。看板(Kanban)三10第十页，共二十六页。拉式生產（Pull）作業特徵為了達成後製程向前製程領料，拉式生產系統（pullsystem），豐田發展出以下配合方式:05平準化生產意味『調整參差不齊』，因為每項產品生產所需時間不同，所以以混線方式生產，可建立多樣少量的生產品項。多能工每個人對他的工作上下游，都要有一定的熟悉度。Cellline編組小組能夠構成一個生產線。11第十一页，共二十六页。豐田生產模式的改善演進流程12第十二页，共二十六页。豐田生產方式的體系（TPS）豐田生產模式的改善演進流程13第十三页，共二十六页。JIT案例分享1.日本佳能（Canon）社長御手洗富士夫拆掉輸送帶，改採Cell方式生產生產力向上提升1.5倍。2.大沼製果1990年代經濟蕭條，面臨關門危機，2001年接受TPS管理多樣少量生產策略，一天能生產50種品項因此能提供新鮮產品，廣受日本消費者喜愛、青睞3.日本郵政公社2002年飽受赤字煎熬，為日本最大金融機構資產430兆日圓，員工29萬4000名，資金與人員浮濫TPS專案團隊設立JPS(Japanpostsystem)改革越谷推動室製作郵件受理、分類、配送等相關標準作業四個月後，即有80億日圓的利潤。14第十四页，共二十六页。JIT國內案例分享1.傳統產業汽車（國瑞汽車）自行車（A-term：包括巨大等22家自行車公司）製鞋（寶成集團）2.電子產業光寶台達電華碩3.金融業台新金國內案例分享15第十五页，共二十六页。企業資源規劃系統物料需求規劃MRP,MaterialRequirementPlanning製造資源規劃MRPII,ManufacturingRequirementPlanning企業資源規劃ERP,EnterpriseRequirementPlanning延伸性企業資源規劃EERP,ExtendedEnterpriseRequirementPlanning16第十六页，共二十六页。經濟訂購數量及物料需求規劃主生產排程物料單存貨檔1.主生產排程的展開2.由毛需求導得淨需求3.排定開始生產或訂貨日程生產訂單訂購單排程次序控制報表輸入運作過程輸出成本訂購量持有成本採購成本總成本17第十七页，共二十六页。經濟訂購量模式Inventorystockoutsafetystockcyclestock縮短訂購反應週期可針對每一個時間需求做出恰當反應18第十八页，共二十六页。ERP系統演化過程

年代項目19601970198019902000市場特性大眾大眾分眾小眾個人需求重點功能成本品質彈性時效生產模式少樣大量少樣大量多樣少量多樣大量大量客製組織集中集中分散分散虛擬管理系統MRPMRPIIJIT/TQCERPEERP管理重點以生產,物料規劃為主強調銷售,生產,材料,財務管理,製造資源整合規劃與執行強調成本,品質,效率,供料的即時性強調研發,銷售,配銷,服務,財務,內部資源整合與最佳運用強調結合內外部客戶與廠商之全球運籌管理模式19第十九页，共二十六页。庫存作業系統流程圖20第二十页，共二十六页。供應商管理庫存（VMI）VMI其實是將庫存建立在供應商的假性JIT做法由於大多數的庫存累積在供應商端,供應商必須承受這些庫存的現金週轉壓力,庫存費用及跌價損失21第二十一页，共二十六页。台商電子業VMI倉庫管理模式22第二十二页，共二十六页。Cplanning(金流計劃)由於中心廠與供應商的交易資訊以電子化方式存在中心廠端,銀行若與中心廠進行BtoB連線,即可利用這些資訊創造交易融資商品,使供應商得到融資舊模式新模式23第二十三页，共二十六页。流程中的浪費--如同海面下看不到的冰山讓我們以TPS的終極精神--消除浪費持續改善~~自勉之24第二十四页，共二十六页。第八組全體組員謝謝您的聆聽、指導第二十五页，共二十六页。内容总结管理會計

授課老師：葉誌崇教授。Just-in-TimeInventoryManagement

零存貨生產與及時存貨管理。JIT的精髓：在需要的時候拿到需要的東西。1920年美國福特席捲全球汽車市場，用的就是Push手法的生產方式。以輸送帶將裝配工作一站一站往下游輸送。日本豐田的廠長大野耐一為了實踐J