策划案例服饰店长领导力修炼

店长（督导）领导力修炼

---店务管理系统课程福州翰林服装店务管理商学院主讲顾问：池锦杰第一页，共七十二页。池锦杰顾问12年来曾在2家上市公司任职：中企动力集团浙闽区高级市场经理杭州奥普电器集团营销督训部经理还曾任职杭州世导科技集团大客户营销总监福州行动力教育集团营销副总现任福州翰林企业管理咨询机构创始人

翰林服装店务管理商学院

院长福州服装伯乐网CEO

香港形象设计学院福建分院副院长第二页，共七十二页。店长自我角色认知导购沟通的万能法则管理导购的四项领导力课程分享课程大纲第三页，共七十二页。激情承诺可能性感召共赢信任付出负责任欣赏九点领导力第四页，共七十二页。工作顺利成就感岗位晋升成为股东自主创业为什么要修炼领导力？第五页，共七十二页。管人管事管钱管货店长要做什么？员工不喜欢什么样的店长？第六页，共七十二页。管理者权力认知合法权报酬权强制权专家权

典范权↓（弱）（强）第七页，共七十二页。员工沟通核心技巧给快乐找痛苦指令明确第八页，共七十二页。信息传递漏斗z你心里想100%你嘴上说80%别人听到60%别人听懂40%别人行动20%第九页，共七十二页。指令明确沟通是双向的遵循5W1H回复和回报第十页，共七十二页。招聘员工激励员工考核员工培训员工导购管理四项领导力第十一页，共七十二页。20%80%职业态度职业的成功源自《美国哈佛商业评论》职业知识和技能第十二页，共七十二页。门店四种导购人材态度不错，就是干不了事。将就用吧！人财态度好，又有能力。真是公司的财源呀！人裁没有能力，态度又差。裁掉算了！人才能力挺强，就是态度差。真是难用呀！态度能力第十三页，共七十二页。态度如何面试？对原来公司和团队评价？你最不喜欢跟什么样同事相处？面试过几家同类公司，分别有哪些地方令自己不满意？面试这份工作自己想要得到什么？在工作上有什么优点，举例？不足之处？描述岗位工作最累或最难的场景，听取对方对此的看法？在过去同岗位的工作中最害怕的是什么？第十四页，共七十二页。生存需要安全需要归属需要尊重、认可需要成就需要马斯洛需求理论导购激励技巧第十五页，共七十二页。12453规范力推动力拉动力压力自我激励力激励五力模型激励第十六页，共七十二页。非物质激励认可表扬荣誉关爱休假晋升物质激励日最高业绩奖连带销售奖达标奖月销售冠军历史记录突破奖月最佳服务之星激励员工第十七页，共七十二页。业绩+态度+专业考核员工硬性条件：（KPI指标）个人目标业绩完成情况（业绩达标率）个人专业技能（考试和上级评价）服从意识（违纪次数）服务意识（客户投诉次数）团队合作精神（同事评价）第十八页，共七十二页。考核技巧培训制度、统一思路记录留凭证当面通告，并取得认同以身作则、连带责任情感+制度，张弛有度公平、公正原则第十九页，共七十二页。演讲力练习一、演讲主题（任选一个主题）《如何成为一名优秀的店长》《我在店务管理上的经验分享》《制度管理与情感管理的见解》《导购应该如何管理》《如何培养导购专业度》《导购目标管理的体会》《如何提升店铺业绩》二、准备时间：10分钟（开场白+演讲内容+互动形式+结束语）三、演讲时间：2-3分钟/人四、现场点评第二十页，共七十二页。开场白演讲内容互动技巧结束语演讲技巧第二十一页，共七十二页。设计一个互动环节

肌肉放松

微笑出场

找到一个焦点

运用手势克服紧张的情绪第二十二页，共七十二页。问题或故事引出主题制造悬念直接说明利益运用演示物引用权威的话开场白技巧不要从表示道歉或者高姿态开始问候、感谢、自我介绍第二十三页，共七十二页。陈述主要3-5个观点1个观点说1个例子演讲内容组织第二十四页，共七十二页。头脑风暴

不允许有批评性的评价轮流发言求数量不求质量提倡合并和改进意见做记录最后评判游戏调整状态启发思维引导观点模拟练习知识问答情景练习现场辅导问题研讨直接解答反射法折射法总结观点常用的互动方法第二十五页，共七十二页。游戏故事总结倡议祝福结束技巧第二十六页，共七十二页。预告：7月15日18：45翰林资讯培训室主题：《终端客户关系管理》第二十七页，共七十二页。联想集团组织结构的发展与变革

指导教师：王凤彬教授第二小组：丛晓萌、魏晓彬、高祥振、唐旭、赵兴兵第二十八页，共七十二页。一、历史背景介绍联想集团是一家有着先进的经营管理思想的计算机及IT公司柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教父柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技”的产业化发展道路；“搭班子，定战略，带队伍”的管理三要素；等等。第二十九页，共七十二页。二、新闻背景介绍2003年4月联想集团换标Lenovo，预示着国际化进军的构想2004年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作伙伴协议，所谓TOP赞助计划，预示着国际化进军又迈进了一步2004年3月28日联想集团总裁兼CEO杨元庆接受面对面王志的采访，其中，杨元庆谈到，2003年业绩比2001年和2002年下降了，2004年3月裁员5%，要进行战略调整和组织结构调整，以提高效率。第三十页，共七十二页。三、案例讨论题1、请概述联想在各发展时期的组织结构特点及演变动因，分析各时期中层单位的自主权及与总部的关系？第三十一页，共七十二页。发展阶段发展时期组织结构形式组织结构特点初创期1984－1987“平底快船”式的简单结构1没有权力等级的简单结构；2组织结构合理高效、统一；3对外面向市场，内部相对集中的组织思路。成长期1988－1992“大船结构”的直线职能制1集中指挥、统一协调；2各业务部门实行经济承包合同制；3公司实行集体领导；4逐步实现制度管理。大公司时期1993－2000“舰队结构”式的事业部制1基本业务经营单位（事业部）对产供销实行统一管理，享有经营决策权，财务支配权和人事管理权；2贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务管理。分拆后时期2001－至今“航母结构”式的控股集团型1联想控股公司主要进行控股运营和筹划联想集成战略；2联想集团公司和联想神州数码有限公司具有独立法人地位、治理结构和运行规则。第三十二页，共七十二页。

组织结构演变的主要原因：1组织内部变化和规模发展；2适应外部环境的变化；3组织资源的有效应用和整合；4组织业务调整的需要；5组织战略调整的需要。组织结构的调整调整的主要两个原因“平底快船”式的简单结构“大船结构”的直线职能制1组织内部变化和规模发展；2组织资源的有效应用和整合。“大船结构”的直线职能制“舰队结构”式的事业部制1适应外部环境的变化；2组织资源的有效应用和整合。“舰队结构”式的事业部制“航母结构”式的控股集团型1组织业务调整的需要；2组织战略调整的需要。第三十三页，共七十二页。企业生命周期：

克服成长危机的组织结构领导危机自主危机文牍主义战略调整简单型职能型事业部矩阵型控股型创业时期成长时期规范化时期协作时期分拆时期第三十四页，共七十二页。1资本层面的战略决策权2业务层面的战略决策权3具体产供销经营权4具体操作权发展时期总部的职权中层的职权初创期1、2、3、4成长期1、2、34大公司时期1、23、4分拆时期12、3、4第三十五页，共七十二页。小结：1在不同的发展时期，导致组织结构演变的几种原因所起作用的大小不一样；2随着公司的发展，组织结构演变，公司实行的是一个逐步放权的过程；3发展时期及相应的组织结构的划分是人为的，其实是一个连续的，渐变的过程；4作为公司的“硬件”,组织结构是至关重要的（企业文化是公司的“软件”）。第三十六页，共七十二页。2、你认为联想从2000年开始实行的矩阵模式是否会在“平台体制”下继续运行下去？第三十七页，共七十二页。中央区

华东区

北方区

西北区

西南区

海外区

商用技术部消费市场部大客户市场国际市场部技术服务部商务部经营管理部总经理室企管办台式电脑事业部服务器网络事业部笔记本电脑事业部软件事业部OEM产品事业部北方制造厂南方制造厂发展规划部客户关系部

品牌推广部人力资源部财务监控部信息管理部行政后勤部平台管理部中南区

图8-81998年电脑公司组织结构图第三十八页，共七十二页。第三十九页，共七十二页。图8-13联想集团公司最新组织结构图8-（2002年）第四十页，共七十二页。1998年，电脑公司分为四大系统：1、产品事业部；2、七个大区和细分市场的部门；3、生产管理部门；4、企业管理系统。2000年，电脑公司整合为两大系统：1、事业部；2、增值部门（直接增值部门和间接增值部门）2002年，新联想组织体制为三大体制：1、业务群体制；2、平台体制；3、市场体制。（我们认为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市场平台；3、支持和协调平台）第四十一页，共七十二页。1998年，四维管理组织结构2000年，二维管理组织结构（矩阵结构）2002年，三维管理组织结构之所以有变化，主要在于：1、便于管理；2、有效利用和整合资源；3、更贴近客户。我们认为会继续下去。第四十二页，共七十二页。3、联想进入新世纪后策划设立业务群组，这体现组织设计的什么原理？联想拟实行的业务群组结构与国外公司的“超事业部制”或“战略经营单位（SBUs）”有何异同？业务群组作为什么性质的利润责任中心或投资责任中心单位？第四十三页，共七十二页。细分客户，更加贴近客户，从而在所有的市场遍地开花联想的业务群体结构：以细分客户市场的客户需求为导向事业群部，又叫超事业部或战略经营单位：以资源配置战略和产品战略为导向利润责任中心：真实利润责任中心和模拟利润责任中心（«领导者与现代企业组织»P157)投资责任中心：投资使用中心和投资决策中心（«领导者与现代企业组织»P159）业务群组：模拟利润责任中心、投资决策中心第四十四页，共七十二页。4、联想设立业务群组结构与分拆神州数码公司，这两种做法有何联系和区别？第四十五页，共七十二页。这个问题不仅仅是一个组织结构设计问题，更是一个战略问题。联系：一个目的——扩大业务和市场，做大做强区别：业务群体：以电脑市场（硬件和软件）为市场，进行细分，尽量占领各个细分市场（联想的过去留给了杨元庆）神州数码：进入一个新的市场（数字化产业）（联想的未来交给了郭为）第四十六页，共七十二页。5、联想应以什么样的方式组织研发、生产、制造、销售活动，才能更好适应“服务经济”时代的经营形势和要求？第四十七页，共七十二页。产品经济时代：关注企业能提供什么产品应用经济时代：关注客户用这些产品干什么（商务类客户（大客户/小客户）和消费类客户（家庭/个人））服务经济时代：关注客户要什么以及客户需求水平的不断升级设立客户需求研究与开发平台——支持、指导和协调整个公司研产销第四十八页，共七十二页。

欢迎大家提问，我们来共同探讨！

谢谢大家！第四十九页，共七十二页。联想集团组织结构的发展与变革

指导教师：王凤彬教授第二小组：丛晓萌、魏晓彬、高祥振、唐旭、赵兴兵第五十页，共七十二页。一、历史背景介绍联想集团是一家有着先进的经营管理思想的计算机及IT公司柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教父柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技”的产业化发展道路；“搭班子，定战略，带队伍”的管理三要素；等等。第五十一页，共七十二页。二、新闻背景介绍2003年4月联想集团换标Lenovo，预示着国际化进军的构想2004年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作伙伴协议，所谓TOP赞助计划，预示着国际化进军又迈进了一步2004年3月28日联想集团总裁兼CEO杨元庆接受面对面王志的采访，其中，杨元庆谈到，2003年业绩比2001年和2002年下降了，2004年3月裁员5%，要进行战略调整和组织结构调整，以提高效率。第五十二页，共七十二页。三、案例讨论题1、请概述联想在各发展时期的组织结构特点及演变动因，分析各时期中层单位的自主权及与总部的关系？第五十三页，共七十二页。发展阶段发展时期组织结构形式组织结构特点初创期1984－1987“平底快船”式的简单结构1没有权力等级的简单结构；2组织结构合理高效、统一；3对外面向市场，内部相对集中的组织思路。成长期1988－1992“大船结构”的直线职能制1集中指挥、统一协调；2各业务部门实行经济承包合同制；3公司实行集体领导；4逐步实现制度管理。大公司时期1993－2000“舰队结构”式的事业部制1基本业务经营单位（事业部）对产供销实行统一管理，享有经营决策权，财务支配权和人事管理权；2贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务管理。分拆后时期2001－至今“航母结构”式的控股集团型1联想控股公司主要进行控股运营和筹划联想集成战略；2联想集团公司和联想神州数码有限公司具有独立法人地位、治理结构和运行规则。第五十四页，共七十二页。

组织结构演变的主要原因：1组织内部变化和规模发展；2适应外部环境的变化；3组织资源的有效应用和整合；4组织业务调整的需要；5组织战略调整的需要。组织结构的调整调整的主要两个原因“平底快船”式的简单结构“大船结构”的直线职能制1组织内部变化和规模发展；2组织资源的有效应用和整合。“大船结构”的直线职能制“舰队结构”式的事业部制1适应外部环境的变化；2组织资源的有效应用和整合。“舰队结构”式的事业部制“航母结构”式的控股集团型1组织业务调整的需要；2组织战略调整的需要。第五十五页，共七十二页。企业生命周期：

克服成长危机的组织结构领导危机自主危机文牍主义战略调整简单型职能型事业部矩阵型控股型创业时期成长时期规范化时期协作时期分拆时期第五十六页，共七十二页。1资本层面的战略决策权2业务层面的战略决策权3具体产供销经营权4具体操作权发展时期总部的职权中层的职权初创期1、2、3、4成长期1、2、34大公司时期1、23、4分拆时期12、3、4第五十七页，共七十二页。小结：1在不同的发展时期，导致组织结构演变的几种原因所起作用的大小不一样；2随着公司的发展，组织结构演变，公司实行的是一个逐步放权的过程；3发展时期及相应的组织结构的划分是人为的，其实是一个连续的，渐变的过程；4作为公司的“硬件”,组织结构是至关重要的（企业文化是公司的“软件”）。第五十八页，共七十二页。2、你认为联想从2000年开始实行的矩阵模式是否会在“平台体制”下继续运行下去？第五十九页，共七十二页。中央区

华东区

北方区

西北区

西南区

海外区

商用技术部消费市场部大客户市场国际市场部技术服务部商务部经营管理部总经理室企管办台式电脑事业部服务器网络事业部笔记本电脑事业部软件事业部OEM产品事业部北方制造厂南方制造厂发展规划部客户关系部

品牌推广部人力资源部财务监控部信息管理部行政后勤部平台管理部中南区

图8-81998年电脑公司组织结构图第六十页，共七十二页。第六十一页，共七十二页。图8-13联想集团公司最新组织结构图8-（2002年）第六十二页，共七十二页。1998年，电脑公司分为四大系统：1、产品事业部；2、七个大区和细分市场的部门；3、生产管理部门；4、企业管理系统。2000年，电脑公司整合为两大系统：1、事业部；2、增值部门（直接增值部门和间接增值部门）2002年，新联想组织体制为三大体制：1、业务群体制；2、平台体制；3、市场体制。（我们认为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市场平台；3、支持和协调平台）第六十三页，共七十二页。1998年，四维管理组织结构2000年，二维管理组织结构（矩阵结构）2002年，三维管理组织结构之所以有变化，主要在于：1、便于管理；2、有效利用和整合资源；3、更贴近客户。我们认为会继续下去。第六十四页，共七十二页。3、联想进入新世纪后策划设立业务群组，这体现组织设计的什么原理？联想拟实行的业务群组结构与国外公司的“超事业部制”或“战略经营单位（SBUs）”有何异同？业务群组作为什么性质的利润责任中心或投资责任中心单位？第六十五页，共七十二页。细分客户，更加贴近客户，从而在所有的市场遍地开花联想的业务群体结构：以细分客户市场的客户需求为导向事业群部，又叫超事业部或战略经营单位：以资源配置战略和产品战略为导向利润责任中心：真实利润责任中心和模拟利润责任中