第四章渠道管理2

第五章渠道管理第一页，共四十九页。渠道管理分销渠道（多层渠道）物流渠道直销渠道（零层渠道）制定分销渠道模式设计分销渠道系统实施分销渠道管理直复营销管理特许经营管理物流活动的规划和管理第二页，共四十九页。一、设计市场营销渠道的步骤1、确定渠道目标与限制渠道目标即企业预期达到的顾客服务水平以及中间商应执行的职能。2、明确各个渠道交替的方案考虑2个问题：（1）中间商类型与数目；中间商数目受市场展露程度的影响，可分为：密集分销、选择分销和独家分销考虑因素：市场覆盖范围、信誉、合作意愿、中间商的历史经验、中间商产品组合情况、分销商的财务情况、分销商的区位优势、分销商的促销能力（2）渠道成员的特定任务第三页，共四十九页。3、评估各种可能的渠道交替方案1、经济性标准：销售额和成本。自组销售队伍？利用销售代理？2、控制性标准3、适应性标准第四页，共四十九页。

案例：乐华彩电兵败渠道革命

2001年11月份以来，乐华电器大张旗鼓地铺设"一县一点"的销售网点，将分公司开到了各县市，在全国组成了30个分公司，上百个销售点。但是这种做法导致摊子过大，公司运营成本急剧增加·利润锐减。为提高利润，公司对彩电执行高价政策，不但没有增加销售额还使得原有彩电市场迅速萎缩。于是·2002年5月份，"砍掉分公司，实行代理制"的渠道改革在乐华正式启动。为了推行代理制，乐华砍掉旗下30多家分公司以及办事处;同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求:"必须现款现货"，目的就是为了迅速弥补损失，并且现款现货"也可以解决以往彩电业头痛的库存难题，加快资金周转速度，彩电营销费用也可以大幅度降低。第五页，共四十九页。但是由此开始，乐华与渠道商的矛盾迅速激化。对代理公司提出"现款现货"的要求，乐华的本意是希望把原来花在一些分公司上的钱和库存费用，返还给经销商，以提高经销商的积极性。但是，由于部分经销商已经形成了长期实行的赊销习惯。在付款取货后，就相当于是把产品积压、占用资金的风险转嫁到了代理商身上·接受的难度也就大大加强。渠道政策改革以后，乐华彩电销售急剧下滑，又因乐华彩电维修部门己人去楼空，彩电出现问题便无人理睬，引发大量的顾客投诉。所造成的影响不仅仅挫伤了原有的彩电市场，也使乐华的其他产品同样受到了连累。2002年底，乐华彩电销售和服务体系全面瘫痪。2003年6月21日，由于严重“资不抵债”，在香港上市的长城数码借助乐华彩电，构筑起的“乐华大厦”轰然倒塌;短短五年，曾经的广州知名企业，免检产品“乐华"已成明日黄花。第六页，共四十九页。第七页，共四十九页。第八页，共四十九页。回顾：建立渠道模式（一）传统分销渠道模式松散型分销模式：渠道各产业间是一种松散的合作关系，各自追求自己的利润最大化。缺陷：成员间没有信任和忠诚，渠道效率低下。适合：小企业和小规模生产（二）垂直分销渠道模式垂直分销渠道模式：由生产者、批发商和零售商组成的一个统一联合体，每个成员都是系统的一份子。优势：合理管理库存、减低分销成本、易于把握需求动向、渠道控制力强，有利于阻止竞争者进入。缺陷：维持系统的成本高，经销商缺乏独立创造力。第九页，共四十九页。回顾：1、管理式分销系统由一个或几个实力强大、具有良好品牌声望的大公司依靠自身影响，通过强有力的管理将众多分销商聚集在一起而形成的分销系统。2、公司式分销系统它是指一家公司通过建立自己的销售分公司、办事处或通过实施产供销一体化及横向战略而形成的分销系统。它是渠道关系中最紧密的一种，是制造商、经销商以产权为纽带，通过企业内部的管理组织及管理制度而建立起来的。第十页，共四十九页。回顾：企业可以通过以下两种方式来建立公司式分销系统：(1)制造商设立销售分公司、建立分支机构或兼并商业机构，采用工商一体化的战略而形成的销售网络。(2)大型商业企业拥有或统一控制众多制造性企业和中小商业企业，形成工贸商一体化的销售网络。相对于前者，后者具有更为强大的信息及融资优势。第十一页，共四十九页。回顾：3．契约式分销系统。它是指厂商或分销商与各渠道之间通过法律契约来确定它们之间的分销权利与义务关系，形成一个独立的分销系统。它与公司式分销系统的最大区别是成员之间不形成产权关系，与管理式分销系统的最大区别是用契约来规范各方的行为，而不是用权利和实力。当前越来越多的制造商或服务性企业通过契约将自己的产品、服务或商号、形象快捷地扩散到世界各地。第十二页，共四十九页。回顾：契约式分销系统主要形式有：

(1)以批发商为核心的自愿连锁销售网络。许多批发商将独立的零售商组织起来，批发商不仅为其零售商提供各种货物，还在许多方面提供服务，如销售活动的标准化、共同店标、订货、共同采购、库存管理、配送货、融资、培训等。

(2)零售商自愿合作销售网络。网络成员通过零售商合作社这一商业实体进行集中采购、共同开拓市场、共同广告策划。成员间最重要的合作是集中采购，可获得较大的价格折扣，所得利润按采购比例分配。相对以批发商为核心组织起来的销售网络，这种关系网络中成员间的联系程度要松散一些，合作事项也少。

(3)特许经营销售网络。特许权授予人与被授予人之间通过协议授予受许人使用特许权授予人已经开发出的品牌、商品、经营技术、经营规模的权利。为此，受许人必须先付一笔首期特许权使用费，换得在一定区域内出售商品或服务的权利，并须遵守合同中关于经营活动的其他规定。第十三页，共四十九页。回顾：(三)水平分销渠道模式水平分销渠道模式，又称为共生型营销渠道关系，它是指由两个或两个以上成员相互联合在一起，共同开发新的营销机会，其特点是两家或两家以上的公司横向联合共同形成新的机构，发挥各自优势，实现分销系统有效、快速的运行，实际上是一种横向的联合经营。目的是通过联合发挥资源的协同作用或规避风险。水平分销渠道模式的优势是:通过合作实现优势互补和规模效益;节省成本;迅速拓展市场。但水平分销渠道系统也具有一定的缺陷:合作有一定冲突和困难。因此水平分销渠道系统比较适合实力相当而营销优势互补的企业。第十四页，共四十九页。回顾：(四)多渠道分销渠道模式多渠道分销渠道模式，是指一家公司建立两条以上的渠道进行分销活动。公司的每一种渠道都可以实现一定的销售额。渠道之间的竞争既可能促进销售额的共同增加，也有可能发生冲突。第十五页，共四十九页。四、渠道改进策略1、渠道成员功能调整渠道扁平化策略：分销商转为经销商，取消总代理。2、渠道成员素质调整3、渠道成员数量调整：增减调整，提高分销效率4、个别分销渠道调整（1）某个分销渠道的目标市场重新定位（2）某个目标市场分销渠道的重新选择第十六页，共四十九页。案例：三得利"深度分销"模式三得利（santory）是一个原创于日本的历史悠久的著名品牌。1996年8月在上海正式入市后，三得利啤酒的产销量一直上升，2000年三得利啤酒销量达到18·2万吨，在上海地区的市场占有率达到46%。三得利市场成功的主要原因之一是其渠道建设。三得利应用"市场深耕理论"，对啤酒的销售区域、销售价格、流向和流量进行严格的规范控制，保障经销商和消费者的最大利益，保障渠道成员最大利润。三得利采用了"深度分销"模式，并且在执行上做得最为严谨而富有成效。"深度分销"实行的是片区分销制，一个分销商管辖的零售店数量在400一500家，配送半径在3公里一5公里，每个分销商被划定一个享有独立经销权的保护性区域，不得跨区域销售。"深度分销"体现出两个方面的特征:其一是厂家直接渗透零售终端，全面掌控零售网络，渠道结构呈扁平型;其二在一定程度上·分销商由承销制转变为配送制，解决了厂家直接配送零售店所存在的零散性而带来的高成本问题。第十七页，共四十九页。三得利首先在全市挑选了67家有实力的批发商。将其精心改造成为专业分销商，以打造了自己专属的深度分销网络。三得利承诺经销其啤酒的分销商每年有30万元一50万元的利润保证，即使在产品脱销情况下，三得利也千方百计保证分销商的利益。其次控制终端，笼络人心，深信卖产品就是卖服务。三得利啤酒制订了终端业务人员一套程序化的工作内容，包括接订单、销量与库存调查、竞争品牌调查、客情关系。产品陈列管理、售点广告的建立、更新与维护等;建立终端业务员、市场巡视员、区域经理三位一体的零售网络监督体系。例如:在2000年初大摆流水席，三得利一共邀请了2万家零售商吃饭，一共开了一千余桌酒；2001年，三得利又主动花费了2000多万元，给销量最高的1万家小店配了三得利订制的冰箱，并要求他们"主要用于存放和冰冻三得利啤酒，向消费者提供更好的服务，有效地提高三得利的销量"。第十八页，共四十九页。二、设计渠道长度长度：企业分销渠道中间环节的数目。（0、1、2、3…）（一）长度设计的影响因素：1、市场因素：市场规模、消费者集中与分散程度。2、购买行为因素：购买量的大小（大－短）、购买频度的高低（高－长）、季节性的强弱（强－短）、购买者的投入成本（时间和精力）（多－短）3、产品因素：技术性强（短），耐用性高（短），非规格化（短），重量大（短），价值大（短），易腐性高（短），产品生命周期短（短）第十九页，共四十九页。4、中间商因素：中间商的营销能力、促销水平、财务、信誉、对厂商的要求，货架能力5、企业因素：财务能力强（短），渠道管理水平强（短），渠道控制力度强（短）第二十页，共四十九页。（二）企业采用零层渠道的优势和劣势优势：易熟悉市场；周转迅速；启动容易；易控制价格；可强化推销效果劣势：访问推销第二十一页，共四十九页。（三）零售商存在的原因

（四）批发商存在的原因第二十二页，共四十九页。三、渠道宽度的设计宽度：经销某产品的批发商数量、零售商数量、代理商数量来衡量。（一）宽度类型：1、密集分销：如果购买行为有大量性、高频率和方便性的特点，应用这种最宽的分销渠道。并可选择：零售密集型和批发密集型分销。2、选择分销：在某一地区只选择几个最合适的中间商推销产品，可以取得覆盖面和节约成本。3、独家分销：在某一地区只选择一个最合适的中间商推销产品，经销商不经营其他竞争者的产品，积极性得到提高，但覆盖面收影响，经销商没有竞争。第二十三页，共四十九页。（二）影响宽度设计的因素1、市场因素：市场规模、消费者集中和分散度2、购买行为因素：购买量的大小（大－窄）、购买频度的高低（高－宽）、季节性的强弱（强－宽）、购买者的投入成本（时间和精力）（多－窄）3、产品因素：技术性强（窄），耐用性高（窄），非规格化（窄），重量大（窄），价值大（窄），产品生命周期短（窄）4、企业因素：市场需求广泛的产品，长渠道配宽渠道；技术性强，需求专业化的产品，短渠道配窄渠道。对分销渠道实行高强度控制，用短、窄渠道。第二十四页，共四十九页。四、设计渠道广度广度是宽度的一种扩展和延伸，指厂商选择几条渠道进行某产品的分销活动，而非几个批发商或几个零售商的问题。企业可以有一个或多个渠道。（一）多渠道分销组合类型有：1、集中型组合方式：某单一产品市场组合多条分销渠道，这些渠道互相重叠，彼此竞争。如对同一产品同时采用人员推销、电话直销和网络营销。2、选择型组合方式：对产品市场进行市场细分，对不同的市场选择不同的分销渠道，这些渠道不互相重叠，互相竞争。3、混合型组合方式：综合运用集中型和选择型组合方式。一般地，选择型单一渠道用于某种优先权市场，集中型渠道用于较大规模市场。第二十五页，共四十九页。（二）多渠道分销的设计步骤：1、明确目标消费者的需求特点2、确定分销渠道3、评估分销的适应性和成本4、搜集公司经理的意见5、对现实、管理层设想和消费者希望的渠道进行比较6、专家组建立评估指标7、改进和完善第二十六页，共四十九页。（三）多渠道组合的原则1、集中型组合方式满足重要客户的要求2、追求利润目标3、适时采用选择性组合方式4、化解渠道冲突第二十七页，共四十九页。（四）多渠道整合的三个步骤1、将分销功能分解于各条渠道2、对各条渠道进行有效的衔接3、分清利益关系第二十八页，共四十九页。五、制定基本销售渠道政策（一）3种销售渠道政策1、密集分销2、独家分销3、选择分销（二）选择市场服务范围政策应考虑的因素：商店、产品种类、中间商第二十九页，共四十九页。（三）密集分销的陷阱1、服务易恶化2、销售费用增加3、价格降低，分销商利润因而降低（四）独家分销的考虑因素1、包括的产品2、顾客的分类和类型3、包括的区域4、库存5、安装和维修费用6、价格7、销售配额8、广告与促销9、排他交易10、生效期、变更条款和终止第三十页，共四十九页。案例：奥康鞋的渠道与终端战略我国是制鞋大国，每年鞋产量达到50多亿双，居世界第一。据统计，2001年我国鞋业出口量占总产量的60%以上，平均单价2·44美元。奥康集团地处温州，属民营企业，以生产男女皮鞋为主。近年来，奥康集团发展迅猛，销售额每年平均递增66·7%，2001年销售额达到乱2亿元。2002年9月，奥康皮鞋被评为“中国名牌产品”。2002年11月17日，在世界顶级营销论坛——美国营销年会上，总裁王振滔成为首位登上该论坛的国内企业家，向国际营销界开讲奥康“卖鞋经”;同时。他还被评为国内皮革行业第一位中国杰出营销人“金鼎奖”的获得者。一、国内鞋业市场的竞争背景国内鞋业市场竞争十分激烈，森达、金猴、达夫妮和传统的上海皮鞋等厂家众多，各厂家间展开了产品战、价格战、品牌战等，在激烈的竞争中暗藏的渠道竞争也浮出水面，“渠道战”成为各方比拼的新焦点。在市场营销中，渠道是整个营销系统的命脉，是保证产品顺利快速到达消费者的保证，长期以来，鞋业流通采用的是多级代理制的营销模式，大中商场成为各品稗抢占的重点目标。一些强势品牌价位定在中高档，确定的是“进名城、入名店、唱主角、创一流"的策略，在商场这个渠道精耕细作，占据了很大优势;而另外一些品牌刚采用低价策略，以价格优势占领市场。第三十一页，共四十九页。二、奥康的渠道选择奥康成为渠道革新者。国内的主渠道成员长期固守大中商场，忽略其他渠道的建立，奥康充分利用市场空白，建立了自己的营销模式。借助流通渠道的新局面，奥康着力发展连锁系统，挑战主渠道。奥康的革新渠道使企业的销售额每年保持了66·7%的增长速度，便企业在短期内迅速崛起，并快速超过竞争对手，重新洗牌鞋业市场。1、连锁专卖和多渠道并重皮鞋销售具有小批量、多型号、季节性强、服务性强等特点，比较适合采用专卖店的流通形式。奥康在国内鞋业销售上，借鉴麦当劳的特许经营模式建立起了奥康品牌专卖后，率先在二、三级城市发展连锁专卖网络，大举圈地，实现对次级市场的占领。自1998年在浙江设立第--家连锁专卖店以来，奥康借助特许加盟模式，连锁网络迅速在全国二三级城市铺开，目前专卖店已经达到2000家。茬一些强势品牌开始感叹坐失良机时，奥康市场不断放大，并向竞争者渠道发起了攻击。这促使购买竞争品牌的消费者迅速实现品牌的转换，奥康市场占有率明显提高，返款及时。第三十二页，共四十九页。在充分占领二、三级城市市场的基础上，奥康把营销的重点转向了城市，面向国内百家大型商场推出了"A计划"，其要点是商场核定年度销售任务、企业在商场选择位置，奥康根据发展需要在合作方式、品牌选择和业务培训等方面采用国际一流的操作流程与国内大型商场进行合作。奥康计划将旗下各品牌积聚起来在一个零售点出售，开设国内制鞋企业独有的"品牌超市"。奥康把大商场作为渠道开发的新目标，具有两方面的意义:首先，实现奥康产品的全面市场覆盖，市场网络编织得尽量不留空白点，提高市场占有率;其次，挺进大商场，抢占市场制高点，锁定高收人人群，发挥广告效应，提升品牌形象。到目前为止，奥康开设的店中店已经达到800家。此外，奥康还在谋求迸人新的渠道，多渠道的营销策略构筑了奥康的立体市场网络。第三十三页，共四十九页。2、品牌划级策略奥康针对不同的细分市场，采取了品牌分级战略，构建全面的立体品牌组合，全面阻击竞争品牌。奥康现在国内推出了奥康、康龙、美丽佳人等3个品牌，奥康针对不同品牌开始强化渠道分布的合理性，并尽量做到不同品牌的合作，优化企业资源。(1)奥康：定位于A、B级市场。奥康锁定的是工薪阶层，消费者量大面广，因此滚品牌进攻方向以大中城市为主，零售点多设在地市级城市的繁华商业街，零售终端以连锁专卖店与店中店为主。(2)康龙：定位于C级市场。康龙为大众旅游休闲鞋。康龙的消费人群注重价格实惠与款式新颖。因此在渠道上采取专卖为主、代理为辅的做法，进攻方向为农村和乡镇，零售点设在一些乡镇的主要街道或城市的普通商业街"(3)美丽佳人：定位于A级市场。美丽佳人的进攻方向是大的中心城市和沿海开放城市，零售点设在白领阶层经常光顾的注重品牌的繁华商业街或各大名牌商场，满足白领女性的时尚要求，3、终端控制奥康采用垂直营销系统，增强终端控制力，在加强加盟店管理与支持力度的同时，充分发挥直营店对市场的影响力，

第三十四页，共四十九页。(1)采用垂直营销系统。目前在消费品销售中，垂直营销系统己经成为一种主流的分销形式。奥康设立了营销总公司，由营销总公司在全国设立省级分公司、省级以下地区设办事处，对终端市场进行管理和供货，建立了由制造商主导的垂直营销系统，此举尽管加大了运营成本，但是明显增强了对终端市场的控制能力。(2)加强终端建设。奥康的连锁专卖网络由特许加盟店与直营店两部分组成。对于特许加盟者，奥康要先进行严格考察，并签订双方责任义务十分明确的合同书。为降低经营风险，奥康要求经销商全部先款后货，规定了一定的调换比例。在终端分布上，奥康要求选址应设在繁华商业街，设立应疏密有度。为体现连锁店的统一性，奥康要求各专卖店全面贯彻全国连锁统一形象、统一品牌、统一管理、统一服务的原则。各分公司为经销商进行业务指导与帮助，解决经营难题。为提高市场反应速度，奥康的营销系统信息化网络也在推进之中。(3)代理商分级管理，考核与培训结合。奥康为推动渠道的健康发展，对代理商进行A、B、C分级管理。企业对优秀的代理商进行奖励，并在配货与广告、促销等支持体系方面予以最大优惠。对专卖店则从位置、店堂形象、管理服务等方面进行达标管理。同时，奥康每年投人200万元左右用于销售人员、经销商和零售商的各类培训，仅2001年就组织了122期培训。目前，奥康已经把提升服务质量作为终端制胜的王牌，着力加强终端销售人员的导购服务。其主要内容是打造"传播工作者型"与"消费者心理顾问型"的导购团队，传播品牌信息与产品知识，站在顾客角度提供消费指导。第三十五页，共四十九页。(4)直营店开路。在奥康的连锁专卖网络，特许加盟店与直营店数量之比为2:1。在连锁专卖系统的快速平稳发展过程中，奥康的直营店发挥了无可替代的作用:a.对加盟店进行管理与督导的经验来源;b.防范市场风险。市场终端完全控制在代理商之手，厂家容易受制于人，设立直营店可以避免代理商联手向厂家施压导致市场主动权易手;c.市场开发的模板店，对特许店起到示范与带动作用。从而开设一个，成功一个;巩固一个，带动一片。D.处理库存、促销。由于经销商与厂家的利益和战略目标并不完全一致，因此针对竞争对手降价的促销行动、库存处理等由直营店执行更有利。4、促销组合奥康通过以广告、公关、销售促迸等为一体的强有力的促销组合，塑立品牌形象，推动产品销售，为渠道经营业绩增长助推。奥康认为，不仅消费者是品牌传播的对象，渠道也是品牌传播的对象(建立渠道对品牌的认同与信心)。

第三十六页，共四十九页。(1)塑立品牌形象，提高品牌的知名度与美誉度。1999年12月15日，奥康将打假收缴的2000双假冒奥康皮鞋在杭州予以焚毁，引来了100多家国内外新闻媒体的采访报道。《12年前一把火，烧温州人假货;12年后火一把，温州人烧假货》成为报道的热点。奥康的策划者巧妙的将本次活动同1987年杭州曾发生的火烧温州制造的假冒伪劣皮鞋一事联系起来，充分体现了时代的变迁、温州鞋业浴火重生走名牌之路的创业史。从活动效果看，既有效地维护企业的利益，塑造了品牌新形象，又着力在外界营造了“奥康是温州鞋业代表性品牌”的传播印象。(2)注重促销方式创新。在竞争激烈的市场中，促销成为企业普遍采用的营销手段，取得了较好的促销效果，但是促销方式的同质化现象削弱了促销的效力。在做到季节性促销不落俗套的同时，奥康引人了国际流行的累积性促销方式。例如美丽佳人时尚女鞋，通过建立消费会员制度，采取消费积分的形式，当消费者的消费积分达到一定额的时候就可以享受优惠打折和赠送礼品的待遇，以消费者的重复购买来提升产品的销量。第三十七页，共四十九页。六、制定销售价格政策（一）价格维持政策：要求中间商在某一价格以上或以下不得销售其产品（二）价格差别化第三十八页，共四十九页。七、制定产品线经销政策产品线：企业将生产、销售的多种产品按照一定标准进行同质组合而成的综合产品群。1、排他交易2、搭售第三十九页，共四十九页。八、制定销售渠道的一体化政策目的：降低生产成本，加强竞争力，稳定价格，扩大销售，充实售后服务销售渠道一体化的类型：1、资本投入型（公司型渠道一体化）：制造商建立自己的批发机构，适合大量制造、产品线长、核心产品同质性强的产品（家电、相机、洗涤产品）2、契约型：独家分销制、一店一账制、地域制、会员制、分销代理制3、经营指导型：回扣制（占有率回扣、累积回扣、忠诚度回扣、其它）、对代理人的支援制第四十页，共四十九页。销售渠道一体化的利弊（P107）渠道一体化面临的挑战：1、消费者对一体化零售店的兴趣下降，只有特定品牌的商品难以满足消费者的比较购买心理2、大零售商的反控制力和制造能力第四十一页，共四十九页。九、制定物流（PhysicalDistribution）计划物流的性质物流的职能第四十二页，共四十九页。问题：物流活动包含什么？1、包装2、装卸搬运3、储存4、运输5、流通加工6、配送7、物流信息处理第四十三页，共四十九页。物流目标通过有效选择，适当兼顾最佳顾客要求：1、将各项物流费用视为一个整体2、将全部