网络设备销售培训高接触销售

HighTouchSelling高接触销售（上）第一页，共一百一十九页。销售使命最有效地创造、发现、开发、跟踪和赢得销售机会，为客户、合作伙伴和公司提供短期和长期价值。第二页，共一百一十九页。目录2.机会分析3.项目周期4.组织分析1.介绍5.政治联盟6.销售战略第三页，共一百一十九页。第一部分介绍第四页，共一百一十九页。目的在正确的时机，与正确的合作伙伴，用正确的人做正确的事1结合你公司和合作伙伴的能力，销售针对客户业务问题的解决方案2为你的客户、伙伴和公司创造价值3推动你和客户的关系，以增加客户需求并提高忠诚度4用有效的销售战略和行动计划来指导你的销售团队3第五页，共一百一十九页。目标销售能为客户带来价值的解决方案1与客户建立战略伙伴关系2使客户的需求和忠诚度最大化3使合作伙伴的作用和忠诚度最大化4提高销售预测的准确性3第六页，共一百一十九页。销售战略联合你公司和合作伙伴的能力，开发帮助客户成功的解决方案，从而赢得销售机会。第七页，共一百一十九页。不同销售模式＆销售方式ValueToCustomer(对客户的价值)EnterpriseToEnterpriseSelling（企业级、战略型）ConsultantSelling(顾问式)Relationshipselling（关系型）Vlaueselling（价值型）Relationshipselling关系型销售ValueSelling价值型销售ValueToCompany(You)（对厂商的价值）441BoxSelling（产品型）第一级第二级第三级第四级第五级第八页，共一百一十九页。创造独特商业价值业务现状业务驱动新项目区别解决方案能力第九页，共一百一十九页。销售模式你你的UBV竞争对手客户客户的UBV客户的客户客户的CE第十页，共一百一十九页。销售循环了解客户建立关系中标并交付价值与客户定位问题

帮客户建立愿景开发方案证实能力制定执行赢单策略第十一页，共一百一十九页。客户组织结构销售和营销主管工程主管信息服务主管研发经理制造经理系统经理操作经理销售经理产品营销经理V=DC–EI+E

UV=E

UCXEL=SeniorVP高级副总裁AP=顾问

同事销售员第十二页，共一百一十九页。客户经理的工作了解本公司和合作伙伴的能力开发解决方案阐明业务价值拜访正确的人借助合作伙伴和资源客户经理的工作了解客户的想法、问题管理客户关系第十三页，共一百一十九页。销售效率产品解决方案高层销售效率时间投入战术战略协同竞争（资源）时间和金钱第十四页，共一百一十九页。不同层次的销售人员产品解决方案高层销售关注定位技能财务关系事件产品/服务技术价格操作层过程业务方案整体成本管理层结果政绩解决问题业务价值决策层第十五页，共一百一十九页。发展地位对待方式政治关系资源业绩考虑反应意识到轻率或过多不稳定产品

解决方案高层销售优先主动响应敏感及时而明智稳定主导前瞻的精准高投资回报率肯定超出第十六页，共一百一十九页。客户控制1什么是客户控制？2你怎样做到？3你如何知道情况失控？第十七页，共一百一十九页。不接电话无法了解信息标准倾斜标准经常变化项目延误不按照预算不知道你可以赢对手变化取消会议委派他人参加会议全神贯注于价格没有内部支持客户试探你弱点的提问客户控制你如何知道情况失控？第十八页，共一百一十九页。第二部分机会分析第十九页，共一百一十九页。机会分析目的好处成果提供一种结构化的可重复的方法，用于分析一个销售机会或机会组合从关键客户、合作伙伴、竞争对手的观点出发，更快更有效地分析和界定机会把时间精力资源投入到你最有可能赢得的机会更有效地借助合作伙伴和资源用统一的语言更有效地沟通关键问题对目前的销售机会更全面的评估第二十页，共一百一十九页。为什么做机会分析机会分析+ABC机会分析-目前即将成功的项目潜力ABC成功XY有利ABC受威胁X&Y丢单XY第二十一页，共一百一十九页。四个主要的问题这是个机会吗？我们有竞争力吗？我们能赢吗？值得赢吗？第二十二页，共一百一十九页。这是个机会吗?#1客户的应用或项目客户的需求是什么?客户的主要问题是什么?这个项目的目标是什么?谁提出的这个项目?谁来操作这个项目?这个项目和客户的业务策略有什么联系?已定义(+)未定义(-)#2客户的业务概况客户的产品和服务?客户的主要市场?谁是他们的主要客户和竞争对手?什么在内部或外部推动他们的业务发展?知道(+)不知道(-)#3客户的财务状况客户收入和利润的趋势是什么?和同类公司相比他们的财务状况如何?客户的财务前景如何?他们的关键业绩指标是什么？强(+)弱(-)#4项目的资金状况这个项目的预算有吗?客户制定预算的流程是什么?这个项目和其他项目相比有优先级吗?除了做这个项目以外,客户还可以怎样使用这笔资金?是(+)否(-)客户的需求是什么？客户的主要问题是什么?这个项目的目标是什么?谁提出的这个项目?谁来操作这个项目?这个项目和客户的业务策略有什么联系?已定义(+)未定义(-)客户的产品和服务?客户的主要市场?谁是他们的主要客户和竞争对手?什么在内部或外部推动他们的业务发展?已定义(+)未定义(-)客户收入和利润的趋势是什么?和同类公司相比他们的财务状况如何?客户的财务前景如何?他们的关键业绩指标是什么？强(+)弱(-)这个项目的预算有吗?客户制定预算的流程是什么?这个项目和其他项目相比有优先级吗?除了做这个项目以外,客户还可以怎样使用这笔资金?是(+)否(-)第二十三页，共一百一十九页。#5燃眉之急(CompellingEvent)为什么客户一定要买?客户做出最终决定的时间?如果项目延迟了,后果如何?如果项目按时完成,对客户有什么好处?这个项目对客户业务的影响如何衡量?业务现状业务驱动新项目CE第二十四页，共一百一十九页。找CE——compellingevent发现并评估机会发展关系开发解决方案证实价值签单执行衡量结果和探询新需求传递价值和回报马上会有影响有关键人物会受重大影响影响是不可避免的.上项目痛苦，不上更痛苦确定CE令人注目的重大事件四个特征第二十五页，共一百一十九页。我们有竞争力吗?#6正式的决策的标准客户决策的标准是什么?客户正规的采购流程是什么?哪条决策标准最重要?为什么?谁制定决策标准?已定义(+)未定义(-)#7解决方案的适用程度我们的解决方案是否针对客户的问题?客户怎么认为的?需要做哪些改动或增强我们的方案才能满足客户的需求?需要哪些外部资源才能满足客户的需求?肯定(+)否定(-)#8销售资源的需求销售团队需要在这个项目上投入多少时间?为了赢得这个项目,还需要什么样的内部或外部资源?这个项目的销售成本有多少?这个项目的机会成本?低(+)高(-)#9现在的关系现在和客户的关系如何?每个竞争对手和客户的关系如何?和谁的关系会为这个项目提供竞争的优势?以客户对理想关系的看法，你和每个竞争对手相比如何？强(+)弱(-)客户决策的标准是什么?客户正规的采购流程是什么?哪条决策标准最重要?为什么?谁制定决策标准?已定义(+)未定义(-)我们的解决方案是否针对客户的问题?客户怎么认为的?需要做哪些改动或增强我们的方案才能满足客户的需求?需要哪些外部资源才能满足客户的需求?肯定(+)否定(-)销售团队需要在这个项目上投入多少时间?为了赢得这个项目,还需要什么样的内部或外部资源?这个项目的销售成本有多少?这个项目的机会成本?低(+)高(-)现在和客户的关系如何?每个竞争对手和客户的关系如何?和谁的关系会为这个项目提供竞争的优势?以客户对理想关系的看法，你和每个竞争对手相比如何？强(+)弱(-)第二十六页，共一百一十九页。#10特别的业务价值(UBV)业务现状业务驱动新项目区别解决方案能力我们可以为客户提供什么样的可衡量的业务价值?客户如何定义业务价值,如何衡量?我们如何以客户的定义来量化我们的价值?客户是否认可我们所提供的业务价值吗?我们提供的业务价值如何使我们有别于竞争对手?UBV第二十七页，共一百一十九页。UBV与USP第二十八页，共一百一十九页。找UBV——uniquebusinessvalue是否有火可救客户价值最大化NoCEnoUBV01Agreebykeyperson02Maximum关键人物认可你能解决CE03能够交付承诺的价值YoucandeliverUBV04找UBV一定与客户成功的关键因素匹配把USP转变成UBV的四个条件*USP－UniqueSellingPoints**Maximum：V-sold=benefit-costs－实现销售价值V-sold最大化/尽量加大benefit/降低costs第二十九页，共一百一十九页。我们能赢吗?#11客户内部的支持在客户中谁希望我们赢？他们做了什么来表明他们的支持？他们愿意或有能力来帮助你吗？他们在自己单位里有良好的口碑吗？强（+）弱（-）#12与客户高层的关系哪些客户的高层会影响这个项目，或被这个项目影响？你如何与他们建立联系与信任？你如何找到拜访他们的机会？你计划如何得到继续拜访的机会？强（+）弱（-）#13文化的兼容性客户的文化是什么？客户的文化与我公司的文化相比如何？客户对待供应商的原则是什么？我们可以调整或适应吗？我们愿意吗？好（+）差（-）#14非正式的决策标准决策实际上是如何做出的？哪些不可控因素或个人意见可以左右这个决策？有没有隐而不言的问题？我们知道谁的个人想法？哪些是算数的？已定义(+)未定义(-)#15政治联盟谁在决策中权力最大？他们希望我们赢吗？为什么？他们能影响或改变决策条件吗？他们能制造出紧迫性吗？过去是如何体现这种能力的？强（+）弱（-）在客户中谁希望我们赢？他们做了什么来表明他们的支持？他们愿意或有能力来帮助你吗？他们在自己单位里有良好的口碑吗？强（+）弱（-）哪些客户的高层会影响这个项目，或被这个项目影响？你如何与他们建立联系与信任？你如何找到拜访他们的机会？你计划如何得到继续拜访的机会？强（+）弱（-）客户的文化是什么？客户的文化与我公司的文化相比如何？客户对待供应商的原则是什么？我们可以调整或适应吗？我们愿意吗？好（+）差（-）

决策实际上是如何做出的？哪些不可控因素或个人意见可以左右这个决策？有没有隐而不言的问题？我们知道谁的个人想法？哪些是算数的？已定义(+)未定义(-)谁在决策中权力最大？他们希望我们赢吗？为什么？他们能影响或改变决策条件吗？他们能制造出紧迫性吗？过去是如何体现这种能力的？强（+）弱（-）第三十页，共一百一十九页。值得赢么#16短期的收入项目有多大？是否达到我们的底线？>$什么时候可以签单？在我们的时间范围内吗？<天高（+）低（-）#17长期的收入明年业务潜力如何？三年内呢？是否达到我们的底线？这个项目或应用与未来收入联系如何？你将怎样把客户的许诺变成契约？高（+）低（-）#18利润这个项目的利润如何？达到我们的利润要求了吗？折扣对利润有多大影响？我们如何在这个项目中提高利润？高（+）低（-）#19风险在我方会有什么因素会导致解决方案的失败？我们为客户提供的价值最关键依靠的是什么？在客户方有什么因素会导致解决方案的失败？如果我们的解决方案不成功对我们的业务有什么影响？低（+）高（-）#20战略价值除了收入以外，这个项目对我们还有什么价值？这个项目与我们的整体业务计划是否匹配？这个项目对其他的客户或市场有什么影响？这个项目能帮助我们提高我们的产品和服务吗？有（+）没有（-）项目有多大？是否达到我们的底线？>$什么时候可以签单？在我们的时间范围内吗？<天高（+）低（-）明年业务潜力如何？三年内呢？是否达到我们的底线？这个项目或应用与未来收入联系如何？你将怎样把客户的许诺变成契约？高（+）低（-）这个项目的利润如何？达到我们的利润要求了吗？折扣对利润有多大影响？我们如何在这个项目中提高利润？高（+）低（-）

决策实际上是如何做出的？哪些不可控因素或个人意见可以左右这个决策？有没有隐而不言的问题？我们知道谁的个人想法？哪些是算数的？已定义(+)未定义(-)除了收入以外，这个项目对我们还有什么价值？这个项目与我们的整体业务计划是否匹配？这个项目对其他的客户或市场有什么影响？这个项目能帮助我们提高我们的产品和服务吗？有（+）没有（-）第三十一页，共一百一十九页。分析合作伙伴的情况客户的应用或项目合作伙伴了解客户项目的哪些情况？合作伙伴是否了解项目要解决的业务问题，以及项目与客户业务和财务状况的关系？合作伙伴怎样帮助你更好地了解项目？合作伙伴了解客户业务的哪些情况？合作伙伴了解哪些导致项目产生的业务驱动因素？合作伙伴怎样帮助你更好地了解客户业务？客户应用或项目情况客户业务状况第三十二页，共一百一十九页。分析合作伙伴的情况合作伙伴对客户财务状况的看法？合作伙伴怎样帮助你更好地了解客户的财务状况？客户对整个项目的预算是否足够，包括对你的产品和服务以及你伙伴的产品和服务？合作伙伴对客户的预算程序、项目优先级、客户资金可能的其他用途的看法？伙伴怎样帮助你更好地了解客户的预算程序？合作伙伴对客户的燃眉之急的看法？合作伙伴怎样帮助你更好地认识和定义客户的燃眉之急？合作伙伴能否帮助你更好地和客户一起定义客户的燃眉之急吗？客户财务状况资金来源客户的燃眉之急第三十三页，共一百一十九页。分析合作伙伴的情况合作伙伴对标准的理解程度？合作伙伴对标准的理解与你的理解的差别？合作伙伴怎样帮助定义标准以形成你销售团队的竞争优势？伙伴负责方案的哪一部分？伙伴怎样帮助你提供解决客户问题的方案？伙伴的能力符合标准的程度？伙伴怎样帮助你做出更合适的解决方案？伙伴能在这次机会上投入多少时间？伙伴是否有足够的资源跟踪这次机会？伙伴的销售成本是多少？你和伙伴怎样一起工作来降低销售成本？正式的决策标准解决方案的合适程度销售资源第三十四页，共一百一十九页。分析合作伙伴的情况伙伴和客户的现有关系如何？以客户对理想关系的看法，伙伴和客户的关系如何？伙伴和客户的关系可以形成竞争优势吗？伙伴对客户怎样定义价值和衡量价值的看法？伙伴怎么理解他们所能提供的可衡量的业务成果？客户如何量化价值？客户认可伙伴的价值贡献吗？怎样通过价值区别伙伴？伙伴的内部支持有多强？客户内部谁希望伙伴获胜？你看到了哪些行动表明他们支持伙伴？他们受信任程度如何？他们愿意并能够为伙伴做事吗？现有的关系独特的商业价值内部支持第三十五页，共一百一十九页。分析合作伙伴的情况伙伴有哪些访问客户高层的机会？伙伴是否已经和那些影响项目或受项目影响的客户高层间建立了信任？伙伴是否理解客户的企业文化？伙伴的文化和客户的文化相比如何？伙伴能接受客户的文化吗？伙伴对非正式标准的理解？伙伴适合非正式标准的程度？高层信任文化兼容程度非正式决策标准第三十六页，共一百一十九页。分析合作伙伴的情况伙伴与客户组织中最有权力的人的联盟关系如何？伙伴怎样为他们创造额外的个人价值？伙伴怎样利用联盟影响决策标准？是否有足够的短期收入驱动伙伴去赢得成功？业务是否在伙伴的时间表内签单？是否有足够的长期收入驱动伙伴？这个项目与伙伴其他未来收入的联系怎样？伙伴怎样把客户的许诺变成契约？政治联盟短期收入未来收入第三十七页，共一百一十九页。分析合作伙伴的情况利润是否足够促使伙伴对这次机会做认真投入？折扣对伙伴利润的影响程度如何？伙伴必须投入多少资源来创造一个样板用户？伙伴的方案失败对他们业务的影响何在？伙伴成功创造样板用户的可能性何在？伙伴不能完成任务时的应急计划？这个机会对伙伴的战略价值何在？这个机会与伙伴业务计划的一致性如何？这个机会怎样提升了伙伴在客户心目中的战略地位？市场地位？在你公司的地位？利润率风险程度战略价值第三十八页，共一百一十九页。谁是最佳伙伴？选择伙伴是否有机会？我们有竞争力？我们能否胜出？价值何在？使你处于最有利的位置的伙伴（谁最看好你？）和谁合作，你会处于最有利的位置（你最看好谁？）第三十九页，共一百一十九页。和伙伴合作是否有机会？我们有竞争力吗？我们能否胜出吗？值得赢吗？我们怎样与伙伴合作一起创造竞争优势？第四十页，共一百一十九页。发挥伙伴的作用承诺契约承诺忠诚怎样从伙伴处得到最大帮助？第四十一页，共一百一十九页。第三部分项目周期第四十二页，共一百一十九页。销售循环目的好处成果使你彻底了解销售循环的每个阶段检查每阶段所适用的提问技巧帮助每阶段你制定有效的行动计划在正确的时候，将正确的人集中于正确的事上，执行正确的行动计划用于销售机会的行动计划第四十三页，共一百一十九页。100%80%了解客户建立关系中标并交付价值与客户定位问题

帮客户建立愿景开发方案证实能力制定执行赢单策略业务驱动分析并选择问题启动项目实施并评估结果设计解决方案评估供应商确定供应商销售周期和采购周期第四十四页，共一百一十九页。高层销售循环了解客户建立关系建立日常的项目信息管道

拿到项目线索在行业用户中发展支持者，比如对长期客户的关系维保持与SI或分销商的良好合作关系召开行业推介会在用户的行业主管部门中建立合作关系目标行动重点第四十五页，共一百一十九页。高层销售循环帮助客户确定他们的问题，探寻客户的真正需求，找到用户的CE。应直接拜访用户信息部门注意在拜访其间发展和用户信息部门其他相关人员的关系，以利于选择突破点。注意了解用户建网的思路和需求是否明确。对目前客户网络状况及存在问题的了解和确认。利用可能机会让被访者了解我司的实力。对相关信息进行多次、多角度验证。应关注是否有CE，而且这个CE必须是来自用户的高层，以判断项目是否成立以及项目可能的时间进度与客户定位问题

目标行动重点第四十六页，共一百一十九页。高层销售循环使客户在立项时的目标偏向我们关键是在用户内部找到突破点信息收集注意多点验证，以确保信息的准确。适时直接拜访用户拍板者，做高层接触一对一或一对多的技术交流会在客户关系短期无法突破时，借助于合作伙伴的力量推进关系是一个常用方法

影响客户在立项时对项目时间，投资，解决问题等方面偏向有利于我们的方面。帮客户建立愿景行动重点目标第四十七页，共一百一十九页。高层销售循环根据前期收集的项目信息，进行竞争力状况分析并制定项目推进计划通过实施项目推进计划，使得我司产品和方案得到用户决策圈的初步认可完成最终的方案建议书召开项目分析会，制定详细的项目推进计划，并按照项目推进计划中制定的行动方案执行重视样机测试和试用，确保达到预期目的利用技术交流会，必要时可以安排我司技术专家参与积极传递价值信息，引导并把握客户需求开发方案

目标行动重点第四十八页，共一百一十九页。高层销售循环战术重点赢得用户内部包括拍板者、决策者和主要评估者在内的支持利用样板工程或公司总部参观等方式打消用户疑虑。利用安排公司高层拜访客户传达公司对用户的重视，传达价值信息，建立高层关系确认用户最终需求重视对我司整体方案优势的总结提炼和传递注意有效地隔离对手，包括在技术上和客户关系上注意打消所有人的顾虑，特别是拍板者和决策者特别注意防范来自竞争对手的攻击，注意用户对我司态度和评价的细微变化，找到原因，针对性地解决影响拍板者的想法。证实能力

行动重点目标第四十九页，共一百一十九页。高层销售循环做好招标过程的所有准备工作得到导师和支持者的支持承诺加大对标书主笔人的影响，使其对我司技术特点全面了解，并体现到标书或技术规范书中。引导支持者制定项目操作规则，使得规则尽可能有利于我司，不利于竞争对手，使整个项目的操作始终处于可控状态制定相关策略时争取获得导师和支持者的指点。选择正确的合作伙伴。并对合作伙伴如何扮演好招投标过程中的角色给予指导。做好评标人员的工作，使其对我司的优势、竞争对手的劣势了然于胸。充分了解整个招投标及决策过程。屏蔽竞争对手的支持者。确保所有相关文件均符合标书要求,所有商务条款应提前获得公司相关部门批准。大型项目，可根据具体情况要求部门主管或公司领导参与。制定执行赢单策略目标行动重点第五十页，共一百一十九页。高层销售循环得到中标通知书客户与我司或我司的代理商按照商定的商务条款签订合同用户或合作伙伴已经向我司下单在商务谈判之前应尽量争取与用户方主要谈判代表事先交流，取得共识对于用户提出的超出我方权限的要求不要当场答复，事后以书面形式答复。尽快签订正式合同，避免节外生枝。注意竞争对手及其支持者在最终合同签订前仍会设置人为障碍，遇到这类情况应冷静对待，及时向上级主管和营销部反映并寻求支持。认真对待合同签订过程中客户（代理商）的所有问题，尽快地给予正确回应。注意做好后续的客户关系维护工作，向导师和支持者表示感谢，可以通过安排公司高层拜访客户等方式加强与客户的关系，尤其注意对不支持者也要适时做好关系修复的工作中标并交付价值目标行动重点第五十一页，共一百一十九页。执行有效的销售拜访询问有效的销售拜访价值传递第五十二页，共一百一十九页。问题类型（SPIN填充）发掘客户的难点、困难、不满明确你提议的对策的价值与意义使客户发觉难题的影响、后果、暗示找到客户现有背景的事实类型目的1、背景问题2、难点问题3、暗示/后果问题4、价值问题第五十三页，共一百一十九页。背景问题缺乏经验的销售人员会滥用误用每问一个问题都有偏重、有目的成功的拜访中销售员问的背景问题比失败的拜访中要少您现在用的是什么设备？它们用了多长时间了？您现在是如何运行的？特点举例第五十四页，共一百一十九页。难点问题属性举例经验丰富的销售人员难点问题比背景问题问的要多难点问题与成功销售的联系比背景问题更紧密您现在用的设备操作起来有什么不方便的地方么？您现在的系统在负荷高峰时是否很难承受？对现在的设备您是否满意？特点举例第五十五页，共一百一十九页。暗示/后果问题举例在大生意中与成功紧密相连建立起客户的价值观比背景问题及难点问题都难问这对满意度有什么影响？如果用户人数增加，我们现有的人手如何应对？这会导致成本增加吗？举例特点第五十六页，共一百一十九页。价值问题增加你的对策被接受的可能性对于那些要把你的对策提议交给决策者的受影响者最有效它可以使客户主动告诉你他们可以得到的利益这对您有什么帮助？除了对费用管理有用，您觉得对其他什么方面还有用呢？您觉得如果这样做的话，会不会对您有帮助？特点举例第五十七页，共一百一十九页。定义商业价值利益利益利益利益利益成本风险后果第五十八页，共一百一十九页。价值陈述独特商业价值定义你特有的商业价值特别针对该客户创造明显的可衡量的业务成果设立客户期望保证传递价值的能力业务现状业务驱动新项目区别解决方案能力第五十九页，共一百一十九页。制定你的价值说明回答下列问题问题是什么？我们怎样提供帮助？对客户的影响如何？后果或回报是什么？第六十页，共一百一十九页。价值陈述的三种经典说法通过实施我们的XXXX整体解决方案(解决方案），你可以建设一个可以进行XXXX(带来明显或可衡量的成果）的网络XXX(新项目）。我们已经为XXXX(相似的情况或客户）提供过成功的建设经验(过去传递的价值)从XXXX(现在的情况)转为XXXX(我们的方案),你可以改变现有的XX模式(业务驱动因素),提高XXXX和创新能力(带来明显或可衡量的成果),我们将通过定期回访(价值跟踪系统)进行追踪,每XX(频率/次数)向你报告.我们通过实施XXXX整体解决方案(解决方案）,帮助你开展XXXXXX(紧急而重要的事项)，能提高XXXX和创新能力(带来明显或可衡量的成果).我们将通过完善的XXX支持和XXX服务(风险/回报分享策略）保证你的投资回报。第六十一页，共一百一十九页。第四部分组织分析第六十二页，共一百一十九页。政策目的好处成果提供一套分析客户组织的框架通过与正确的人讨论正确的事情缩短销售周期；理解客户的政治关系以避免在销售活动中出现的意外；拓宽你的视野，洞察客户的组织以扩展你的支持者队伍客户正式和非正式的组织结构图第六十三页，共一百一十九页。勾画组织图Step#1–微观看法正式架构购买角色变化的适应性接触情况政治地位高级副总裁销售和市场部总监工程部总监信息服务部总监系统经理运行经理研发经理生产经理销售经理产品经理第六十四页，共一百一十九页。一个项目有几个拍板者？中立者分辨影响力第六十五页，共一百一十九页。购买过程中的正式角色使用者评估者决策者拍板者UEDA第六十六页，共一百一十九页。勾画购买角色图U使用E评估D决策A拍板高级副总裁销售和市场部总监工程部总监信息服务部总监系统经理运行经理研发经理生产经理销售经理产品经理ADDEEEUEUU第六十七页，共一百一十九页。附录：购买过程中的正式角色高级别的人，拥有审核、批准或否决低级别决定的权力。在组织内具有可信度和良好记录的下属做出的决定常常被例行批准。缺乏经验或没有充分依据的决策人不得不经历一个更加困难的正式或非正式审批程序。通常确定各级对花费的批准权限。分析了评估结果和听完建议后，决策人将作出决定。通常，决策人已被授予完成本项目的责任。评估人负责分析你们的产品、服务或建议，将其和预先确定的标准比较，并推荐给管理层。通常，管理层将组成一个委员会来进行评估，他们包括产品、采购和法律评估专家。直接使用你的产品和服务的人。使用者在购买过程中经常起着重要的作用。拍板决策评估使用AUDE第六十八页，共一百一十九页。变化的适应能力前卫者Innovators创新者Visionaries务实者Pragmatists保守派Conservatives顽固派Laggards鸿沟Chasm第六十九页，共一百一十九页。变化的适应能力他们想要什么？具艺术品的特质的产品试用、测试产品卓越创新变革的、被认可的定制的解决方案未来竞争优势发展、解决问题总体解决方案在解决类似问题时已证明非常专业不落后没有风险的、低价格的、行业标准的投资回报可靠性保证现状现有系统的升级和扩展投资保护前卫者创新者实用主义者保守者顽固派他们想要什么？他们想买什么？你卖什么？第七十页，共一百一十九页。变化适应性图C保守P实用V创新I前卫L顽固高级副总裁销售和市场部总监工程部总监信息服务部总监系统经理运行经理研发经理生产经理销售经理产品经理ADDEEEUEUPVVCCILUCP第七十一页，共一百一十九页。附录：变化的适应能力前卫者常被新的产品或服务所吸引，因为他们喜欢尝试最新的设想。前卫者也被称为狂热者。从销售人员的角度来看，前卫者的真正障碍是：他们没有钱。然而他们具有影响力。对客户组织来说，他们是新产品的门卫。如果前卫的人蔑视一种新产品或服务，将没有第二个人会给予一瞥。创新者是真正的革命者。他们使用新的革新产品、尝试新的事物。他们希望通过第一个尝试新事物来取得一个显著的竞争优势。创新者被认为是早期尝试者。对于销售人员而言，创新者是极其重要的，因为他们有钱去购买新产品或服务。然而，创新者经常要求对新产品进行特殊的修改或定制，以满足其特殊的要求。所以同时也增加了销售成本。实用主义者相信发展而不是变革。他们只有在效率提高的事实面前，包括从他们信任的人那里获得有力的证据后，才会采用新产品或服务。对于销售人员而言，实用主义者负责判断公司的使命，保护公司免遭异常侵扰。在真正购买新产品或服务时，他们被看作是“坚韧的坚果”。当他们决定购买时，他们宁愿从市场领导者那里购买以使风险最小化。前卫者I创新者V实用主义者P前卫者常被新的产品或服务所吸引，因为他们喜欢尝试最新的设想。前卫者也被称为狂热者。从销售人员的角度来看，前卫者的真正障碍是：他们没有钱。然而他们具有影响力。对客户组织来说，他们是新产品的门卫。如果前卫的人蔑视一种新产品或服务，将没有第二个人会给予一瞥。创新者是真正的革命者。他们使用新的革新产品、尝试新的事物。他们希望通过第一个尝试新事物来取得一个显著的竞争优势。创新者被认为是早期尝试者。对于销售人员而言，创新者是极其重要的，因为他们有钱去购买新产品或服务。然而，创新者经常要求对新产品进行特殊的修改或定制，以满足其特殊的要求。所以同时也增加了销售成本。实用主义者相信发展而不是变革。他们只有在效率提高的事实面前，包括从他们信任的人那里获得有力的证据后，才会采用新产品或服务。对于销售人员而言，实用主义者负责判断公司的使命，保护公司免遭异常侵扰。在真正购买新产品或服务时，他们被看作是“坚韧的坚果”。当他们决定购买时，他们宁愿从市场领导者那里购买以使风险最小化。第七十二页，共一百一十九页。附录：变化的适应能力保守者对于通过投资新产品或服务来取得价值感到悲观，他们是被迫那么做，因为通常他们的选择就是放任自流，维持现状。对销售人员来说保守者是个销售挑战。保守者对价格敏感，多疑，而且要求苛刻。他们的要求很少会得到满足，部分是因为他们不愿对定制产品的额外服务付费。对保守者成功销售的关键是简化和标准化产品和服务，顽固派是最后一个购买创新的产品或服务的人，因为他们很少认为那些产品或服务会提供价值。事实上，作为一个批评家，他们并不是潜在的顾客。顽固派是怀疑主义者。销售人员通常应避免向顽固派销售，甚至绕过他们销售以避免障碍。保守者C顽固派L保守者对于通过投资新产品或服务来取得价值感到悲观，他们是被迫那么做，因为通常他们的选择就是放任自流，维持现状。对销售人员来说保守者是个销售挑战。保守者对价格敏感，多疑，而且要求苛刻。他们的要求很少会得到满足，部分是因为他们不愿对定制产品的额外服务付费。对保守者成功销售的关键是简化和标准化产品和服务.顽固派是最后一个购买创新的产品或服务的人，因为他们很少认为那些产品或服务会提供价值。事实上，作为一个批评家，他们并不是潜在的顾客。顽固派是怀疑主义者。销售人员通常应避免向顽固派销售，甚至绕过他们销售以避免障碍。第七十三页，共一百一十九页。接触情况不接触一般交往较多接触深交第七十四页，共一百一十九页。接触情况图高级副总裁销售和市场部总监工程部总监信息服务部总监系统经理运行经理研发经理生产经理销售经理产品经理ADDEEEUEUPVVCCILUCP第七十五页，共一百一十九页。你的关系状况反对者 不支持者 中立者 支持者导师X–=+第七十六页，共一百一十九页。你与关键人物的关系状况导师相信你的成功对他们公司或他个人很重要。导师通过给予你反馈、指导、看法和竞争信息来帮助你成功。导师个人对你的成功感兴趣，并且在你不在时帮你销售。跟你一起开发和测试你的计划。同你分享其公司的秘密信息。你不在时积极帮你销售。将他个人的成功与你的成功相联系。愿意承担实施你解决方案的责任。公开表示你的解决方案或公司是非常优秀的。支持者喜欢你的解决方案并认为你应该赢。如果你要求，支持者通常会提供给你信息或帮助。然而他们不会公开支持。跟你一起开发计划以采用你的解决方案。提供给你关于其他关键人物的信息。提供给你关于竞争对手计划的信息。私下承认你的解决方案或公司是非常优秀的。中立者没有表示特别的倾向。他们也许内心是矛盾的，或者不打算表示他们的真实感受。他们还没有决定或者你们还没有证明足够的价值以取得他们的支持。认为你们的公司或解决方案具有潜力花费时间和精力去理解你们的公司或解决方案的潜力。理解并解释燃眉之急（CE）提供关键业务问题方面的信息认为需求或问题是存在的，同意实施解决方案和改变是值得的。说明行为+=跟你一起开发和测试你的计划。同你分享其公司的秘密信息。你不在时积极帮你销售。将他个人的成功与你的成功相联系。愿意承担实施你解决方案的责任。公开表示你的解决方案或公司是非常优秀的。跟你一起开发计划以采用你的解决方案。提供给你关于其他关键人物的信息。提供给你关于竞争对手计划的信息。私下承认你的解决方案或公司是非常优秀的。认为你们的公司或解决方案具有潜力花费时间和精力去理解你们的公司或解决方案的潜力。理解并解释燃眉之急（CE）提供关键业务问题方面的信息认为需求或问题是存在的，同意实施解决方案和改变是值得的。第七十七页，共一百一十九页。你与关键人物的关系状况不支持者认为你们不应该赢，或更喜欢其他方案：你的竞争对手的、内部的解决方案或根本就没有。跟你的竞争对手一起开发计划以采用他们的解决方案。向竞争对手提供其他关键人物信息向竞争对手提供你们的解决方案和计划私下承认你竞争对手的方案和公司是非常优秀的。敌人认为你的成功会损害他们公司或他个人。他们会努力使你失败。他们也许是你竞争对手的导师或支持者。跟你的竞争对手一起开发和测试他们的计划与你的竞争对手一起分享公司的秘密信息在竞争对手不在时，积极帮竞争对手销售将他个人的成功和竞争对手的成功联系起来愿意承担实施竞争对手解决方案的责任公开表明竞争对手的解决方案是最好的。说明行为–x跟你的竞争对手一起开发计划以采用他们的解决方案。向竞争对手提供其他关键人物信息向竞争对手提供你们的解决方案和计划私下承认你竞争对手的方案和公司是非常优秀的。跟你的竞争对手一起开发和测试他们的计划与你的竞争对手一起分享公司的秘密信息在竞争对手不在时，积极帮竞争对手销售将他个人的成功和竞争对手的成功联系起来愿意承担实施竞争对手解决方案的责任公开表明竞争对手的解决方案是最好的。第七十八页，共一百一十九页。你在销售中的形势不支持者–中立者=+导师敌人X支持者高级副总裁销售和市场部总监工程部总监信息服务部总监系统经理运行经理研发经理生产经理销售经理产品经理ADDEEEUEUPVVCCIL====+-XUCP==第七十九页，共一百一十九页。关系战略 反对者 不支持者 中立者 支持者导师

消除激励推动防御进攻X–=+第八十页，共一百一十九页。推动警告过程定义利用支持者和导师的关系与他人建立信任并取得竞争优势确定形势确认你的价值请求帮助不要觉得难以开口不要危及客户安全不要忘了给予补偿第八十一页，共一百一十九页。激励警告过程定义通过建立信用和信任来获得支持增进了解增加接触呈现价值强化刺激不要让其产生情绪抵触不要缺乏准备第八十二页，共一百一十九页。消除警告过程定义通过将反对者和不支持者的影响降至最低来保护自己对产品/厂家有偏爱-和平共处-改变他们的想法不一致的看法-消除误解-同意异议并隔离个人冲突-改变方法-改变人员不要仅从自己的角度作出决定向你的导师咨询第八十三页，共一百一十九页。实施关系战略业务方面个人方面可衡量吗？可得到回报吗？结合业务目标晋升被认可钱个人成长赠送团队贡献第八十四页，共一百一十九页。职位与影响力职位影响力1234512345不知道发生什么事情看着事情发生让事情发生控制事情结果决策圈核心圈第八十五页，共一百一十九页。政治结构图高级副总裁销售和市场部总监工程部总监信息服务部总监系统经理运行经理研发经理生产经理销售经理产品经理ADDEEEUEUPVVCCIL====+-XUCP==核心圈决策圈第八十六页，共一百一十九页。影响力影响力，跟权力和职位相反，按非传统的方向流动（从下属到上级并环绕于各部门间）权力影响力高级副总裁销售和市场部总监工程部总监信息服务部总监系统经理运行经理研发经理生产经理销售经理产品经理ADDEEEUEUPVVCCIL====+-XUCP==核心圈决策圈第八十七页，共一百一十九页。第五部分政治联盟第八十八页，共一百一十九页。联盟目的好处成果确认影响力如何在组织中起作用识别处于核心圈和决策圈中的人影响力的关键特征建立和客户组织中最有权力的人联盟的关系策略和正确的人讨论正确的问题，以缩短销售周期提高关键关系的质量，以赢得销售机会针对客户组织中能够影响购买决策的关键人物的关系策略第八十九页，共一百一十九页。影响力的表现形式个人组织就业晋升轮换解职特殊任务内部外部并购选址重组缩小规模预算规模/优先扩张/保护第九十页，共一百一十九页。如何识别影响力？商业价值跟踪记录经营哲学和政策派系和联盟第九十一页，共一百一十九页。商业价值谁定义和创造价值？谁传递价值？核心圈决策圈特征商业价值商业价值第九十二页，共一百一十九页。跟踪纪录核心圈决策圈特征商业价值跟踪记录过去谁成功？谁得到新的重要岗位？商业价值第九十三页，共一百一十九页。派系和联盟核心圈决策圈特征商业价值跟踪记录谁与谁联合？他们听谁的建议？派系和联盟商业价值第九十四页，共一百一十九页。经营哲学和政策核心圈决策圈特征谁制定？谁改变？商业价值跟踪记录派系和联盟经营哲学和政策第九十五页，共一百一十九页。第六部分销售战略

第九十六页，共一百一十九页。联盟目的好处成果为开发致胜的战略提供框架将你的销售目标与顾客的业务目标相结合以传递你独特的商业价值选择有竞争力的销售战略使你赢得销售机会关于你在这个机会中的形势分析赢得销售机会的有竞争力的战略第九十七页，共一百一十九页。TSOPGoal目的Rofile状态Bjective目标Trategy战略Actics行动长期有远见的定义关系客户信息宏观：年报，公司状况，行业趋势微观:机会计划表(1-20)明确（产品/服务）可衡量（订单金额）时限（签单时间）勾画整体步骤达到目标的途径跟战略紧密相连分配到个人并由其风格而定行动计划须有弹性并且是动态的POST我们朝哪个方向发展？我们需要知道什么？我们必须达到什么目标？我们如何达到目标?我们将采取什么行动?第九十八页，共一百一十九页。举例客户服务方面成为行业领先者；降低建设和运维费用来提升竞争力。成为金融行业所信任的，能够为他们提供行业领先的接入网改造解决方案和产品的供应商。建设高可扩展、高可靠、投入运行和扩容成本低的网络和线路环境；满足未来几年业务应用对网络的要求；减少网络层次，实现扁平化管理影响接入网改造规范拿到7个试点单位中至少5个单位的改造项目确立我司在接入网生意中的绝对优势地位和影响力在12月31日前完成7个试点分行网点直接挂一级分行的接入网改造。通过对总行接入网规范的影响，使我司的方案和产品处于有力竞争地位；总部和区域配合。客户销售团队目的目标战略第九十九页，共一百一十九页。战略的起源

知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。——孙子兵法“谋攻篇”

战略---孙子兵法第一百页，共一百一十九页。发展侧攻防守游击正面进攻竞争战略没有CE

或没有UBVCE存在

和你有UBV形势进攻故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。——孙子兵法“谋攻篇”

第一百零一页，共一百一十九页。正面进攻战略正面进攻战略是一种直接的方式，它建立在顾客感觉你在解决方案，价格或品牌方面具有压倒性优势的基础上。是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。——孙子兵法“谋攻篇”善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上，故能自保而全胜也。——孙子兵法“军形篇”定义方针/告诫第一百零二页，共一百一十九页。正面进攻战略特色/价格/性能独有的技术整体产品关系/经验品牌、资质舒适度/安全感招数解决方案声誉第一百零三页，共一百一十九页。侧攻战略侧攻战略是指将顾客购买标准的焦点转移至有利于你解决方案的新的、不同的问题上。凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江海。终而复始，日月是也。——孙子兵法“兵势篇”定义方针/告诫第一百零四页，共一百一十九页。侧攻战略

AB改变标准或改变标准的优先顺序更改客户项目的目标定位

AA+1扩展决策范围增加新标准改变规则认可并延伸招数第一百零五页，共一百一十九页。游击战略游击战略是指将机会分割为小的部分，使顾客注意力集中在你有优势的那部分上。敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追；大步进退，诱敌深入，集中兵力，各个击破！

-毛泽东《论游击战》定义方针/告诫第一百零六页，共一百一十九页。

部门/地区/功能小块阵地不引人注意之处强调兼容性