关键指标绩效管理办法和供应商调查管理制度

关键指标绩效管理办法关键指标绩效管理的定义：企业关键业绩指标(KPI：KeyProcessIndication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。二、考核的目的：考核的目的是为了帮助受考核人改进工作中存在的问题、提高工作的能力、实现预期的目标。三、考核的方法：关键指标绩效管理办法分为六个步骤，即：绩效目标的拟订、绩效目标的沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果的评估、绩效面谈、绩效结果的运用，这六个步骤形成一个闭环，循环运动不断提高工作效率。如图示：绩效目标的拟订是绩效管理的第一步，它是将公司的某阶段总体目标划分为一个个小的分目标，分目标是定立关键指标绩效管理考核指标的依据。例如：公司为了提高产品的质量，实现服装合格率95%这个目标，需要对产品制造过程进行控制，那么我们可以将95%的这个目标分解都各个部门，如缝纫车间合格目标为92%、抽检合格率为98%、后整理合格率为96%等，如何体现这些目标是否能够达到或逐步提高？我们可以设置关键指标进行控制，对来料检验人员设置来入库检验记录考核指标；缝纫车间检验人员设置检验原始记录、检验返修疵点记录、疵点分析记录、半成品检验记录的考核指标、包装车间人员设置检验原始记录、成品检验疵点记录、最终检验记录、不合格品报告作为考核指标等。通过对这些指标的控制逐步提高质量，达到合格率为95%的质量目标。绩效目标的沟通，这是绩效管理的关键点，即让每一个参加考评的人明确我们考评的目的，明确“我们在做什么？”、我们要达到一个什么样的目的？”。绩效的日常反馈和沟通，这是绩效管理真正意义所在的部分，即在考核中如果发现问题，要立即和受考评人进行沟通，告诉其发生的问题，让其明确，并帮助其采取措施防止此类问题继续发生。这里需要注意的问题是绩效管理注重的是过程而不是结果，明确考核的目的是提高工作绩效，而不是为了给受考核人记分或为了单一的奖金计算，及时的沟通可以避免考核中的对立情绪和紧张氛围。绩效结果评估，是对一阶段受考核人员工作的评估，通过结果评估发现成功的经验、问题所在的原因，同时研究解决问题的方法。绩效面谈，是考评组成员和受考评人共同研究考评中存在的问题、成功的经验的一个过程。需要注意的是这一步骤的目的是使受考评人明确自己前一阶段的工作成效，存在的问题并帮助其进行改正，而不是一个算总帐，追究责任的过程。绩效结果的运用，这一阶段是将考评中发现的成功经验继续发扬、问题及时改正的过程，也是下一阶段绩效管理工作的开始。四、我们的实施办法：根据我们公司现阶段需要实现的目标，成立考核小组，考核指标设计从简单易行的地方入手，确定关键指标。通过招开会议的沟通方式将精神传达到每位参与绩效管理的人员身上。随后开始第一阶段的工作。五、需要注意的问题设置畅通的绩效沟通渠道因为绩效评估的结果会与会员的工资挂钩，因此考评的结果会倍受关注，而过程处理不好，极易导致员工情绪的激化，造成诸多不必要的误会，因此在评估过程中必须建立良好的共同渠道，建议让公司的关键人物做各级考评的评判人。考评的结果必须与奖金结合起来，做到奖罚分明，否则会让考评的结果变得苍白无力，使工作积极的员工情绪低落。注重考评者绩效管理的培训，尤其是绩效管理目的的灌输。因为考评人员往往是公司的管理人员，而管理人员要是对绩效管理目的不清楚，加之个人水平又不一，必然会影响考评结果的公正性，给考评工作带来难度。转变一种观念：奖金是奖给的，多少是要靠自己的努力取得。就如同学生考试一样，100分的考卷不是任何人都能得到100分。六、附件：考评表绩效考评表编号：部门：岗位：姓名：月份：考核内容关键指标等级ABCDE岗位职责规章制度SO9000目标说明：此表中关键指标可以根据考核岗位的不同、目标的不同设立各考核期的关键考核指标。等级反映本期受考核人员的部分成绩，如果有一项得E者总成绩不能得A、B，如果有一项得D者，总成绩不能得A。考评结果与薪资中的绩效工资挂钩，等级A、B、C、D、E分别与绩效系数的100%、50%、0%、-50%、-100%对应。在考评中各指标所得等级乘以其对应指数后相加的和，再除以总指标数得出的商靠近哪个等级即为哪个等级。例如：某员工的考核指标共10个，其中得A的3个，得B的4个，得C的1个，得D的2个，则计算如下：3X100%+4X75%+1X50%+2X25%X100%=70%1070%靠近75%，则其最终等级为B。绩效工资算法：基本绩效工资X等级系数=绩效工资例如：以上举例中的员工基本绩效工资为500元，考评等级为B，则其绩效工资为500X75%=375。

供应商调查管理制度总则1．1制定目的为了解供应商之制程能力、品管功能，确认其是否有提供符合成本、交期、品质之物料的能力，特制定本规章。1．2适用范围对拟开发供应商之调查，及本公司合格供应商之年度复查，除另有规定外，悉依本规章办理。1．3权责单位采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。供应商调查作业规定2．1供应商调查程序采购部实施采购前，应对拟开发之厂商组织供应商调查工作，目的是了解供应商之各项管理能力，以确定其可否列为合格供应商名列。由采购、生技、品管、生管人员组成供应商调查小组，对供应商实施调查评核，并填写《供应商调查表》。评核之结果由各单位作出建议，供总经理核定是否准予成为本公司之合格供应商。未经供应商调查认可之厂商，除总经理特准外，不可成为本公司之供应商。2．2供应商调查评核2．2．1价格评核对供应商所提供之物料价格，由采购部依下列因素作评核：原料价格。加工费用。估价方法。付款方式。2．2．2技术评核对供应商之生产技术，由生技部依下列因素作评核：技术水准。技术资料管理。设备状况。工艺流程与作业标准。2．2．3品质评核对供应商之品质，由品管部依下列因素作评核：品管组织与体系。品质规范与标准。检验之方法与记录。纠正与预防措施。2．2．4生管评核对供应商之生产管理，由生管部依下列因素作主核：生产计划体系。最短及最长之交货期限。进度控制方法。异常排除能力。2．3供应商复查规定经调查认可之合格供应商，原则上每年复查一次。复查流程类同首次调查评核。复查不合格之供应商，除经本公司总经理特准外，不可列入次年合格供应商之列。若供应商之交期、品质、价格或服务产生重大变异时，可于一年中，随时对供应商作必要之复查。附件[附件]GA02-1《供应商调查表（范例）》

供应商调查表（范例）年月日供应商编号供应商名称调查时间第几次调查调查评核