2023年-基于流程管理的企业风险管理模式

第页2023基于流程管理的企业风险管理模式基于流程管理的企业风险管理模式

面对各种错综困难的风险，企业要实现价值最大化和可持续开展战略，不仅要关注企业外部的风险，更要从企业内部的业务流程管理层面入手对风险加以管控。下面是yjbys我为大家带来的基于流程管理的企业风险管理模式，欢送阅读。

一、流程管理的三阶段

企业业务流程管理主要是在吸纳业务流程重组、流程再造(BPR)思想和工具的前提下，采纳综合有效的方法来强化组织战略的分析和执行、标准和精细化业务操作，关注客户、市场和价值实现过程、提高企业内外部响应速度、降低运营本钱，以传递绩效压力、充分应用信息技术和实现组织的持续改良等。企业的运转，正是由一系列的业务流程组成，这些业务流程解决了实现企业战略目标须要做哪些事情，这些事情是怎么做的问题。企业风险管理就是要从这些流程入手，将风险管理的方法与理念根植于业务流程的各环节中，与企业的现有管理框架实现肯定程度上的耦合，构建起基于流程管理的风险管理显性化模式，从而推动企业风险管理工作有效落地。制度或者是流程管理信息系统等多种形式赐予标准和固化。

二、构建基于流程管理的企业风险管理模式的内涵

企业的运营与开展正是由一系列业务流程所组成的集合，支撑这些业务流程运作的是一个个业务流程中的活动或“子流程〞，而高效率的流程是企业开展的众多因素中不行或缺的重要推动元素。然而，近年来风险管理通过不断地迭代开展，同样也成为各大企业日常管理活动的重要组成局部，尤其是经过系统化的流程设计，将风险管理切实融入到实际业务流程中，从而打破以前的各种“信息孤岛〞，实现基于流程管理的企业风险管理显性化模式。

1.企业开展风险管理须要以业务流程为支撑

企业风险管理本身就是一种以业务分析、业务流程梳理、风险识别、风险评估、提出风险限制策略、实施风险管控、管控效果的回馈和改良的循环流程，是一种以业务流程为支撑，以信息系统为平台，实施风险的预警、监控和管理改良的闭环管理模式，其核心工作是依托企业各业务流程，辨识出风险点，形成风险分析、风险识别、风险管控和风险改良的风险管理。通过基于业务流程的风险防卫实现对企业各业务运营单元、重要经营活动的平安管控。因此，企业风险管理和业务流程管理密不行分，业务流程是开展企业风险管理的重要支撑。

2.企业风险管理与流程管理拥有共同的目标

企业开展风险管理更多关注的是企业风险点的管理与限制是否有效，而流程管理不仅要关注业务流程的风险点，同时还要综合考虑流程的本钱、效益、质量等方面的因素。二者虽然是两种不同的管理方法且在关注点上也有所不同，但企业风险管理与业务流程管理却拥有共同的目标，即均统一和效劳于企业的战略目标，保障企业可持续健康开展。

3.企业风险管理实现显性化要以流程管理为导向

企业风险管理要实现可操作和可落地，就须要风险管理和企业的业务流程管理相互融合，搭建起基于业务流程管理的企业风险管理框架，以企业各业务流程为根底，将漫无边际的风险管理活动，转变为以流程输入、输出为导向的基于业务流程的层次化、动态化的风险管理。通过业务流程多数“工作流〞的支撑，将关键限制点推送到业务流程中，把风险管理与业务流程相融合，实现风险管理显性化模式。

三、构建基于流程管理的风险管理模式根本思路

基于流程管理的企业风险管理显性化模式的目标定位是以企业业务流程管理框架设计为脉络，结合自上而下和自下而上的互动方式对企业目标领域的业务流程进行梳理，逐层推动和延长，使顶层的企业战略目标实现层层落地，最终通过风险管理流程框架、框架下细分的子流程和详细业务风险管理流程图相结合的形式构成，同时在详细业务风险管理流程图上辅以关键流程管理环节及风险点描述，实现基于流程管理的企业风险管理显性化模式。

1.基于流程管理的企业风险管理框架设计

基于流程管理的企业风险管理框架是由企业的全部业务流程构成状况的逻辑架构，在企业风险管理体系中扮演着骨架和脉络的角色。框架设计将通过对企业业务流程的顶层结构明确定义，以打破传统组织机构和职能部门的流程组织方式，指导框架逐层细化，不断完善。

企业各单位的战略规划、业务流程及职责、业务流程图及书目梳理成果等将是企业风险管理框架设计的主要输入，它集中反映了企业各部门的主要业务职责和业务特点，是构成框架的根本要素;

企业的战略规划、规章制度是企业风险管理框架设计的牵引力气，流程框架必需是紧密结合的逻辑整体，从而为战略的落实、运转的通畅供给效劳，只有这样流程框架才能将企业业务流程构成状况呈现出来;

APQC框架、ERP模型等国际上流程框架案例是各大企业做好流程梳理工作的重要参考，通过这些案例，可以更充分理解价值链为线索的流程组织方式，进而在高起点上构建符合企业运行特点的框架。

从设计视角动身，风险管理顶层框架必需将企业的将来开展战略、前沿的流程管理理念，成熟的业务流程、企业的现行规章制度和业务现状等因素考虑在内。将企业的支持性业务流程、核心价值链流程、战略流程作为顶层框架设计的输入，以流程管理为主线，最终完成基于流程管理企业风险管理顶层框架的`输出。

2.基于流程管理的企业风险管理框架细化

基于流程管理的企业风险管理框架以脉络的形式由粗到细逐层细分绽开，分别是：顶层框架→业务领域主流程→子流程→详细操作流程，它们共同构成了基于流程管理的企业风险管理框架细化链。

假设说组织机构是企业的骨架，那么业务流程那么是企业的神经系统，打破组织机构、穿越繁多的执行层流程，建立面对全局的分层次的业务流程体系是企业开展业务流程梳理工作的前提。而框架细化链主要以业务流程梳理的形式实施推动。针对各个业务流程的性质和涉及的领域，从流程的输入端动身进行风险辨识和内控诊断，确定业务流程框架。接着对该框架实施风险分析和缺陷认定，建立起业务流程与风险管理的接口，形成风险信息与业务流程一一对应的关系，编制出“风险——流程限制矩阵〞。

业务流程梳理的主要参加者包括部门领导、业务负责人或业务骨干，这个参加团队各自负责业务流程从顶层究竟层、由粗到细，不同层次的业务梳理及描述，确保全部业务活动完全覆盖。

框架细化业务梳理工作最终以具体的流程细化模型为输出，内容包括：精确标准的主流程模型、子流程模型、详细操作流程模型、各项模板及相关指导文件、其中各流程模型包含的责任主体及参加单位。一个完整具体的基于流程管理的企业风险管理框架细化模型将为下一步企业风险管理标准与固化创立依据和界定范围。

通过系统化的设计基于流程管理的企业风险管理框架，构建起由上至下层次清楚的企业风险管理逻辑架构，细化分析业务流程，明确各业务流程中的风险环节，识别出各业务流程中的关键风险限制点，把关键风险限制点的管控要求与详细业务涉及的风险因素等落实到详细部门，并与岗位职责无缝对接，从而以业务流程为纽带，使风