第二和第三章战略分析

企业战略分析重庆大学工商管理学院2004/05/29第一页，共一百八十七页。5/9/20231战略分析战略制定这项工作是一项分析推动型工作、它的完成不能仅靠管理者的个人观点、良好的直觉和创造性思维。对企业要制定和实施战略所作的判断必须直接来自于对企业外部环境和内部形势的实事求是分析。影响企业战略制定的因素分为内外两大部分：第二页，共一百八十七页。5/9/20232战略分析一、外部因素1、社会性、政治性、管理性及团体责任性因素2、竞争环境及整体行业吸引力3、企业的市场机会及外部威胁二、内部因素1、企业的资源优势、能力及竞争能力2、管理者的个人抱负、商业哲学和伦理信条3、共有价值观和企业文化第三页，共一百八十七页。5/9/20233战略分析在以上这些因素中，其中有两个方面最为重要：（1）行业及竞争环境；（2）企业的竞争能力、资源、内部优势和劣势以及市场地位。本讲我们将着重分析行业及竞争环境，及企业核心竞争能力。第四页，共一百八十七页。5/9/20234战略分析本讲的主要内容一、企业的宏观环境如何分析？二、企业的行业环境如何分析？三、企业竞争对手如何分析？四、企业内部环境或条件如何分析？五、企业资源和核心能力如何分析？六、战略分析的一些方法第五页，共一百八十七页。5/9/20235战略分析一、宏观环境（形势）分析（一）企业宏观环境的特征（二）企业宏观环境分析方法和内容（三）评估宏观环境的可能影响第六页，共一百八十七页。5/9/20236战略分析（一）企业宏观环境的特征1、宏观环境具有波动性，因而其变化难以预测；2、宏观环境的变化不受单个企业的控制；3、宏观环境对不同类型的企业的作用和影响各不相同。4、宏观环境的影响往往是间接的。第七页，共一百八十七页。5/9/20237战略分析（二）企业宏观环境分析方法PEST分析法政治环境经济环境社会文化环境技术环境企业第八页，共一百八十七页。5/9/20238战略分析政治法律环境影响企业战略的政治和法律因素主要有：1、税法的变革2、政治结盟3、企业和政府的关系4、专利法5、环境保护法6、政府财政支出7、政府法规8、政府换届9、外交状况10、政府预算规模11、产业政策第九页，共一百八十七页。5/9/20239战略分析经济环境企业应重视的经济变量有：1、贷款的难易程度2、可支配收入水平3、利率4、通货膨胀率5、政府预算赤字6、就业状况7、汇率8、货币政策第十页，共一百八十七页。5/9/202310战略分析技术环境1、社会科技水平2、社会科技力量3、国家科技体制4、国家科技政策5、科技立法第十一页，共一百八十七页。5/9/202311战略分析社会文化环境1、文化传统2、价值观3、社会发展趋向4、消费者心理5、社会各阶层对企业的期望6、人口因素第十二页，共一百八十七页。5/9/202312战略分析企业认为最重要的六个间接外部战略要素是：（1）政府行政干预与控制（2）通货膨胀（3）能源供应（4）国内经济气候（5）源自外国企业的竞争（6）国际政治/经济形势的稳定源自ThomasL.Wheelen的《StrategicManagementandBusinessPolicy》第十三页，共一百八十七页。5/9/202313战略分析（三）评估宏观环境的可能影响1、环境变化对行业边界的影响2、环境变化对顾客行为的影响3、环境变化对供应商的影响4、环境变化对产品替代的影响5、环境变化对关键成功要素的影响第十四页，共一百八十七页。5/9/202314战略分析案例评析

—宏观环境变化对企业战略的影响时期环境战略和管理发展1990——1910年殖民战争；全球商业贸易兴起。开始注意管理工作。例如：泰勒和法约尔。1910——1930年世界大战及其影响。出现了大的公司，结果增加了对管理控制的需要。第十五页，共一百八十七页。5/9/202315战略分析时期环境战略和管理发展20世纪40年代第二次世界大战影响。新技术的出现，产生了一系列新的行业，比如：计算机、原子能等。20世纪50—60年代西方经济持续发展。产生了一大批大型企业，比如：IBM、松下、日立、索尼等20世纪90年代知识经济的兴起。信息经济、网络经济的发展。比如：戴尔、纳斯达克、新浪等。第十六页，共一百八十七页。5/9/202316战略分析时期环境战略和管理发展1998年东南亚金融风暴。企业对东南亚出口锐减。21世纪初国家西部大开发政策。轻轨建设、渝怀铁路建设。周边房地产涨价、建材企业获利。21世纪初东北老工业基地振兴。东北一大批老工业企业获得国家国债资金，以进行技术改造。第十七页，共一百八十七页。5/9/202317战略分析二、企业的行业环境分析行业环境是指企业所处的经营领域的环境。行业环境主要包括五种要素及其关系。这五种要素共同作用，决定了行业竞争的性质和程度，它们是形成企业在某一领域内竞争战略的基础。作为管理者，应充分了解这五种要素是怎样影响竞争环境的。由此，你可以明确在该行业中，你应当处于什么样的战略地位。第十八页，共一百八十七页。5/9/202318战略分析波特（Porter）竞争结构模型

竞争结构图行业内的竞争者现有企业间的竞争供应商消费者潜在的加入者替代产品第十九页，共一百八十七页。5/9/202319战略分析行业最主要的经济特性指标1、市场规模2、竞争角逐的范围3、市场增长速度4、买者和卖者的数量和规模5、技术变革和革新的速度6、规模的经济性7、经验曲线效应8、资本要求第二十页，共一百八十七页。5/9/202320战略分析经验曲线效应比较单位成本累计产量成本递减10%成本递减20%成本递减30%第二十一页，共一百八十七页。5/9/202321战略分析案例分析

——对空运产业竞争结构的个案分析

如前所述，在任何产业中，一般都有五种竞争力量——进入威胁、被替代的威胁、买方的议价能力、供方的议价能力、现有竞争对手的竞争。以航空运输业为例，所谓空运企业的竞争，不仅仅指现有航空公司之间的竞争(这本是我们一般理解的“竞争”范畴)，也包括航空公司与其买方、供方、替代品、潜在的进入者之间的竞争。第二十二页，共一百八十七页。5/9/202322战略分析五种力量的合力决定了航空运输业竞争的激烈程度及其利润率，最强的一种或几种力量占着统治地位并对战略构成起决定性作用。当空运业的竞争走向一种极端时，就出现了经济学家们所谓的理想竞争中的产业特征：各公司及其产品均十分相似；出入自由；航空公司对供方和买方均无争价优势；竞争不受任何限制。与这种极端现象接近的局面曾在美国放松管制后一段时间在美国国内市场上出现过，泛美航空公司的破产和人民捷运公司的被吞并都是这一时期典型的案例。下面逐—分析五种基本竞争力量以及政府在产业竞争结构中的地位和作用。

第二十三页，共一百八十七页。5/9/202323战略分析（一）替代产品带来的压力一般而言，所有的航空公司都在与生产替代品的产业进行竞争。替代品在价格、服务方面给空运带来了很大的压力，直接设置了空运业的上限价格(最高价位)，从而限制了空运业的潜在收益。1．如何识别替代产品对于航空公司来说，只有在弄清航空运输企业所从事的业务之后，才能理清寻找替代产品的思路。第二十四页，共一百八十七页。5/9/202324战略分析2．识别航空公司的替代产品及其竞争力(1)商业联络业务(businesscommunication)领域。当今许多航空公司将其主要的市场营销战略放在吸引为商业目的乘坐飞机的旅客身上。这些旅客的目的既不是为了享受空中飞行的乐趣，也不是为了到另一个地方去放松身心，而是去做生意。商务客占我国国内客总数的80％。航空公司在此领域面临的替代产品竞争来自两方面：

第二十五页，共一百八十七页。5/9/202325战略分析一方面是来自那些提供视听电话、电话会议设备、传真机、电子邮件这一类高级电信器材的供应商。例如电话公司现在已经能够提供廉价的全球性通信手段，并且在不久的将来能将纯声音通信辅之以形象、场景通信，经理人员将会既节省时间又降低成本，还能免受长途劳顿之苦。这种通信能力不仅影响了航空公司运送商务旅客的业务，而且严重地影响了与运送紧急文件有关的航空快递业务。最近几年，国际、国内通信行业发展很快，中国各航空公司必须正视这一形势。第二十六页，共一百八十七页。5/9/202326战略分析另一方面的竞争来自水陆运输商。当然，在2400公里以上的中、远程航线上，水陆运输对空运构不成威胁。但是，就短程航线而言，水陆运输的地位不可轻视，尤其是在1500公里以下的航线。近年来我国重视了交通基础设施的建设，一条条高速公路如沈大线、广深线、沪宁线、京太线、京津塘线、成渝线等的开通，大大缩短了城市之间的距离，对空运业带来了较大的压力。

第二十七页，共一百八十七页。5/9/202327战略分析如成都至重庆的高速公路通车前，每天往返有4个航班，旅客还愁买不到飞机票。通车后，乘飞机的旅客锐减，航空公司不得不每天停开航班。再如，合肥至南京、南京至上海的高速公路通车后，上百辆大型豪华客车以其方便(营运班次多、随时可以乘车走)、快捷(合肥到上海由过去的10余小时缩短为5—6小时，南京至上海由过去的6--7才时缩短为3—4小时)、经济实惠和舒适的特点吸引了大量旅客，在短距离旅行中，乘飞机与高级公路上乘豪华大巴相比在省时、快捷、舒适等方面已无明显优势，在价格和班次上还处于下风。另外，公路运输的特点是能够提供“门至门”的服务，这是民航和铁路自叹不如的。

第二十八页，共一百八十七页。5/9/202328战略分析国内铁路在公路的挑战下节节败退，但不能说铁路对民航就不具有威胁。自1996年以来，铁路运输在航空和公路的双重挤压下加大了改革力度，明确提出了“面向市场，主动出击，扩大份额”的口号，主要措施有：一批豪华列车投入营运；深广线上实行列车巴士化；列车普遍提速，减少旅客旅途时间；从1997年开始开行63对以北京、上海、广州、武昌、西安、成都等城市为中心的夕发朝至客车，并在京—哈、京—广、京—沪、陇海四大主线提速区段按时速140—160公里开行，加之列车车票价低的优势，对航空运输形成了较大冲击。第二十九页，共一百八十七页。5/9/202329战略分析另外在国内经济发达地区，已在酝酿高速铁路计划。在国外，许多国家正在增加对铁路系统的投资，越来越多的城市进入了从自己的市中心到其他城市市中心的三小时区间航程之列，这对于当天往返的商务旅行者而言，坐火车比乘飞机更加可行。

第三十页，共一百八十七页。5/9/202330战略分析国内某些地区的三角大战正愈演愈烈。例如，原来通用航空公司在北京至太原航线上每周飞11班，保持着100％的空运市场占有率，但自1996年6月25日京太高速公路全线贯通后，公路客运在两地间每天对开数十班次，高峰时密度为每十分钟一趟，且崭新的运营车辆配备航空座椅、电视、电话、空调、音响、冰箱、热水器、洗手间、全封闭行李舱，并在旅途中免费为乘客提供快餐、饮料及纪念品，服务档次直逼空中服务!这种局面是通航未曾预料到的，其直接结果就是通航的客座率在当年夏秋旺季增长的势头被遏制，只能维持淡季的平均水平。第三十一页，共一百八十七页。5/9/202331战略分析(2)度假旅游(leisuretravel)业务。与商业联络业务相比，在度假旅游业务方面可以替代空运的方式就更多了。由于度假旅游对于世界上大多数人来说是一个奢侈品，因此，主持这一市场的航空公司必须提醒自己：本公司正在与其他的奢侈品和服务供应商竞争。航空公司有三件事要做：一是说服顾客乘坐飞机旅行；二是想办法让顾客选择本公司；三是诱导顾客飞向该航空公司航班所到之处。第三十二页，共一百八十七页。5/9/202332战略分析由以上分析可以看出，为让更多的人投资于旅游，既需要各航空公司的携手合作，也需要航空公司、机场、旅行社、饭店和地方政府的联袂演出。国内航空公司普遍缺乏这种横向、纵向联合意识，更不擅长引导顾客消费，其结果就是国民手中可支配收入大量流向外人田。1996年国内出现了去东南亚旅游的高潮，同时有一小部分先富起来的国人踏上了北美的游览历程，这是国内消费者自发的旅游动向，并非被激发出来的结果。加拿大航空公司很快注意到了这一变化，便采取了相应措施，相比之下，国航、东方等国内航空公司并未及时重视这一情况。第三十三页，共一百八十七页。5/9/202333战略分析(3)航空货运(distribution)业务一般把航空货运业务分为五类：紧急货运、日常性的易腐性货运(timesensitivecargo)、日常性的非易腐性货运(timeinsensitivecargo)、特快专递(courier-service)和邮件。在很多市场中，由于空运费用较昂贵(往往高出地面运输价格的十倍)，发货人更愿意采用轮船、火车、卡车等地面运输方式托运货物。

第三十四页，共一百八十七页。5/9/202334战略分析紧急货运市场又分两种：一是经营性紧急货运，如一家石油公司的一台打井机出了故障，导致停产，为把损失减少到最低限度，只有选用空运方式运来所需要的零配件。有趣的是，远程运输的最大竞争对手船运公司有时也会因需要零配件修复故障而打到航空公司门上来。可以说，航空公司经营性紧急货运的业务基本上没有替代品的威胁、另一种情况被称为营销型紧急货运。供货商为了避免供货误期、失去顾客的忠诚和信任，只好置节省费用于不顾而选择空运方式。在此情况下，航空公司也鲜有替代品敌手。

第三十五页，共一百八十七页。5/9/202335战略分析就日常性的易腐性货物而言，所谓日常性相对于紧急来说的，所谓易腐性是因为有关货物只能在严格限制的时间内售出。这类货物又分两类：物理易腐物，如鲜花、水果和海味食品；经济易腐物，如新潮报纸、流行歌曲唱片。在这两类业务中，也少有替代品的威胁，尤其是在中远程航线上。

第三十六页，共一百八十七页。5/9/202336战略分析前面的分析中已提出货运业的替代品是地面运输，这主要是指日常性的非易腐性的货物运输而言的。认识到这一点，航空公司就要着力于说服更多的货主采用空运。这里有三方面的理由可以用来使精明的货主乐意选用空中服务：第一，包装费用较低，因为空运的环境较好；第二，保险费通常会有大量节省；第三，可以加快资金流转，因为信用证往往是在收货人收到货后才开始支付。事实上，空运业对特定的货主而言还意味着其他好处，这里不再赘述。至于快递业务(或急件业务)，传真机就是一个替代型的竞争对手：邮件业务的替代产品也是前文已多次提到的其他运输方式。

第三十七页，共一百八十七页。5/9/202337战略分析（二）供应商(供方)的争价能力供方向航空公司施加压力有两招：一是提价；二是维持原价，但降低其产品的质量和服务。当供方的压力足够大时，可以导致航空公司因无法使其产品价格跟上成本的增长而失去利润。供方和航空公司之间互相施加的压力是此消彼长的关系。具备下述六项特点的供方集团可以给航空公司带来较强大的压力：

第三十八页，共一百八十七页。5/9/202338战略分析(1)当供方产业由几个公司支配，且其集中化程度比空运业高时，供应商在向较为分散的航空公司销售产品时，往往能在价格、质量及交货期上施加相当的影响；(2)当航空公司并非供方集团的主要客户时，则供方往往会自抬身价；(3)当供方产品成为航空公司的主要投入资源时，由于这种产品对航空公司产品的质量至关重要，使得供方在争价时又多了几块砝码；(4)当供方集团的产品已针对航空公司而差别化时，航空公司打“供应者牌”的可能性就变得非常小；第三十九页，共一百八十七页。5/9/202339战略分析(5)当供方集团表现出前向联合的现实威胁时，航空公司在与供应商争价时底气明显不足；(6)当供方集团在向空运业销售中不必与替代产品竞争时，供方争价的声音自然就高了八度。上述这些条件不仅处于动态变化之中，而且往往超出了航空公司能了解和控制的范围。下面来分析与国航有关的供方。

第四十页，共一百八十七页。5/9/202340战略分析1．油料公司在国内市场上，中国航空油料总公司长期以来是各航空公司惟一的供应商。民航内部对这种独家垄断的市场不乏微词，但由于种种原因，这种情况在近五年内很难改变。虽然深圳等地有合资的航空油料公司，但无碍中航油一统天下的大局。中航油在国内采取统一价格，其水平高于国际平均价格。因此，中航油在价格、数量、质量及供油时间上有相当大的决定权。在国际、地区市场上，油料供应商较多，航空公司的选择余地较大。譬如在香港有几家油料公司，国航油料处就采取招标的方式掌握了主动权。

第四十一页，共一百八十七页。5/9/202341战略分析2．飞机制造公司航空公司与航空器制造商之间的关系一直是人们议论的话题。仍以国航为例，其机队规划的特点就是以波音系列为主，共有各型波音飞机44架。机型单一、先进，对机组管理、维修管理和企业形象等方面都很有利。但其弊端表现在对波音公司产品的争价能力有限。1996年国务院从大局出发，将机队规划审批权由民航局移到国家计委。结合国航的未来规划和国家的统一部署，在国航未来的机队大家庭中将引入空中客车A340。这样国航的主要飞机供应商就是两家。第四十二页，共一百八十七页。5/9/202342战略分析波音与麦道的合并使世界航空工业成为垄断程度最高的行业。两大公司的合并虽然顺应了航空公司希望机队单一化的愿望，但航空公司的选择比从前更少，甚至会面临别无选择的局面。在今后较长时间内，国内不少航空公司机队的扩大是意料中事，对如何采购的问题必须慎之又慎。既要降低经营成本，又要防止受制于供方，还要兼顾国家利益，这些是航空公司在机队选型和采购中所面临的主要问题。第四十三页，共一百八十七页。5/9/202343战略分析3．航材公司中国航空器材总公司隶属于民航总局，全权代表中国各航空公司对外采购飞机，实际上是中间商的角色。国航不可能绕开它直接向飞机制造公司订货。尽管国航能派员列席有关飞机定购的业务谈判，但终不如自己直接与外方谈判方便。除了飞机以外的航空器材的选购业务一般由航空公司自行办理，而从前这些业务都是由中国航空器材总公司统揽的。第四十四页，共一百八十七页。5/9/202344战略分析4．飞机发动机公司目前世界上飞机发动机制造公司仍保持三国鼎立之势。美国的通用电器公司、普惠公司和英国的罗·罗公司长期以来竞争激烈。发动机制造是航空工业的重头戏，集中体现了这一产业高投入、高技术、高风险的特征。例如，为了争夺波音777的发动机市场，三家公司都投入了巨资研制适合波音777的发动机，结果都通过了适航检验，无一落马，但从经济效益角度看，可谓三败俱伤。从短期看，航空公司愿意从发动机厂商之间的竞争中坐收渔利；从长期看，这样血本无归的竞争降低了发动机厂商再投入的兴趣和能力，他们不愿意再如此厮杀下去。在这样的情况下，他们也考虑到联合之路。

第四十五页，共一百八十七页。5/9/202345战略分析普惠和通用电器已经决定在新一代波音747发动机项目上摒弃前嫌、共同研制。这可能是两家进一步合作的预兆，是罗·罗公司最不愿意看到的事情。可以预料，发动机市场将与飞机市场一样，是欧美之间的较量。罗·罗公司很善于打“政治牌”，近两年在亚太地区收获颇丰。对于中国市场，三家的争夺格外引人注目。我国航空公司与他们讨价还价的能力取决于以下三个因素：我国的外交政策；三家的竞争、联合态势的程度和变化；具体机型的适航要求。从较长时期看，最重要的因素还是三家的竞争走势。第四十六页，共一百八十七页。5/9/202346战略分析5．机上供应品制造商机上供应品包括餐食、纪念品、报刊杂志等物。从理论上讲，业务量较大的航空公司在与机上供应品厂商的交往中，应该占据主动地位，因为厂商较多，自己又是大主顾。国内航空公司应该采取招标和合同化管理的方式，与这类供应商打交道。

第四十七页，共一百八十七页。5/9/202347战略分析6．劳动力“组织”在国外，航空公司的高技术雇员(飞行员、机务维修员等)、普通员工大多数有自己的工会。欧美这一类工会的力量很强大，例如泛美航空公司的破产与工会的不合作有很大关系；在法航，前几年发生过几次罢工事件，损失很大。航空公司在考虑劳动力压力时，应着重分析两点：第一，劳动者组织起来的程度；第二，稀缺劳动力的供应是否会萎缩。在20世纪80年代末90年代初，由于国内的“航空公司热”，一些新成立的公司挖走了不少大航空公司的技术人才，特别是机务人员和飞行人员。

第四十八页，共一百八十七页。5/9/202348战略分析目前国内不少航空公司正面临着来自员工要求提高收入的压力。从组织角度看，这些压力尚不能形成合力。只要事关安全大局的部门的人员稳定，航空公司在这种对抗中就能掌握主动权。从国内航空公司的长期发展看，人力资源管理方面的主要问题有两个：一是缺乏经营管理人才；二是员工素质跟不上发展要求。如果国内航空公司下决心解决这两个问题，势必要把目光投向劳动力市场，引进公司所缺的人才。但现存的激励机制在近几年不会有大的改观，因此各航空公司在招聘时气魄也很有限，结果是很难网罗人才和留住人才。第四十九页，共一百八十七页。5/9/202349战略分析7．机场从供方角度，机场应给航空公司提供安全生产、优质服务的基本条件。但在现实中，由于各机场的物质条件和管理风格的差异，航空公司与机场之间的关系也不相同。这种关系可分为两类：一类是航空公司与驻地所在机场之间的关系，在国内，这类关系大多不理想；另—类是航空公司与其航班经停机场之间的关系，这类关系比较和谐。

第五十页，共一百八十七页。5/9/202350战略分析国内很多地方的航空公司和机场(省局)之间经常闹摩擦，双方领导还未认识到在根本利益上两家是唇齿相依的关系，但某些机场目前的容量处于饱和或超饱和状态，加之机场的软件、硬件与航空公司的发展要求差距较大，因此近几年内国内航空公司的发展在客观上仍然受制于机场。有些机场和航空公司、管理局是一家，如新疆乌鲁木齐机场、云南昆明机场，往往不让其他国内航空公司飞进去或限制其航班密度。第五十一页，共一百八十七页。5/9/202351战略分析8．飞机租赁公司近几年来，飞机租赁公司的生意越来越火，以至于波音和空客深感恐惧。著名的飞机租赁公司有YLFC、GECAS和BAS等。我国航空公司从20世纪90年代以来大多数已尝到了“买飞机不如租飞机”的甜头，但他们应注意到飞机租赁的利弊。

第五十二页，共一百八十七页。5/9/202352战略分析（三）买方的议价能力买方与航空公司竞争的手段主要有三种：压低价格、要求较高的产品质量、索取更多的服务项目。航空公司每一个主要买方集团的上述能力的强弱取决于众多市场情况的特点和这种购买对它整个业务的重要性。在下列八种情况下，一个买方集团会给航空公司带来较强的压力。第五十三页，共一百八十七页。5/9/202353战略分析(1)相对于航空公司的销售量来说，购买是大批量和集中进行的；购买者有时会采取后向联合的策略。例如，在加拿大，有一个叫加拿大3000的航空公司(Canada3000Airlines)，它只管公司的运营管理，公司的所有销售活动全部委托给一个批发商。该批发商得到的佣金比其他批发商在其他航空公司得到的佣金高得多。该批发商拥有自己的订座办公室，使用佩刀(Sabra)和阿波罗(Apolo)订座系统，它并不面对顾客，而是付给代理人佣金让代理人销售加拿大3000航空公司的客票。它还负责做广告、促销等市场活动。这是空运市场上的一个极端例子。如果这家批发商再为另一个航空公司服务，那加拿大3000航空公司只能任其摆布了。第五十四页，共一百八十七页。5/9/202354战略分析(2)购买者从航空公司购买的产品占其成本或购买额相当大一部分时，他们会竭尽全力争取每一个优惠价格。反之，当航空公司的产品只占购买者成本的很小一部分时，购买者对价格就不太敏感，甚至懒于议价。休闲旅客往往对应于第一种情况，属于价格敏感型，组织他们旅游观光的旅行社自然也是价格敏感者。公务旅客常常不在乎价钱，他们要的是快捷和服务。第五十五页，共一百八十七页。5/9/202355战略分析(3)各航空公司向社会推出的产品无差异或差异不大，买方显然会打“公司牌”。例如，在淡季，新疆航空公司和南方航空公司每周三、周六都从北京飞乌鲁木齐，起飞时间、价格、空中服务都差不多，在这种情况下，代理人显然更愿意与付佣金较高的航空公司合作。(4)购买者面临的转换成本少。代理人在航空公司之间改换门庭并不需要太多的成本，因为业务流程都是通用的。

第五十六页，共一百八十七页。5/9/202356战略分析(5)买方盈利低。低利润迫使买方极力压低购买成本。比如设在小城镇的代理点就是这种情况。(6)购买者是同行。典型的例子就是航空公司之间互相代理业务。例如国航和西北航有相互代理协议，两家都飞从西安到北京的航段，故国航不能指望国航的客座能在西北航代理下卖个好价。反过来，西北航在从北京到西安的航段上也有类似感受。

第五十七页，共一百八十七页。5/9/202357战略分析(7)航空公司的产品对买方的产品及服务无重大影响。例如，一个刚刚成立的小航空公司要开一条往来于两个大都市之间的航线，那么代理人可能会对该公司采取较强硬压价政策，除非该公司的产品的确与众不同，一上市就深受欢迎。(8)买方掌握航空公司充分的信息。国内不少客货代理点的经理、工作人员就是从航空公司流出去的人员，他们中不少过去从事的就是市场营销活动；对航空公司的定价政策、销售成本和内部管理非常熟悉。第五十八页，共一百八十七页。5/9/202358战略分析以上分析了买方为什么能向航空公司施加压力。下面逐—分析航空公司的买方。1、旅行代理(travelagent)，国内一般称之为代理人在当今许多国家，70％以上的客票都是通过旅行代理订购的。在欧美一些国家，由于放松管制和自由化力量的加强，佣金政策已成为很多航空公司市场营销的重要组成部分。为了培养和保持旅行代理的忠诚，航空公司为高销售额提出了高佣金。在国内代理市场上，代理人的力量也愈发强大。他们已开始走联合之路，一些实力雄厚的代理人在与航空公司签协议时更具有压价的资本。

第五十九页，共一百八十七页。5/9/202359战略分析值得强调的是，在航空运输市场上，旅行代理不仅仅有买方(buyer)的身份，它也扮演顾客(customer)的角色。所谓顾客是指在选择航空公司方面做出决策的人。不少公务旅客和休闲旅客倾向于让旅行代理替他们决定究竟乘哪一家航空公司的航班。旅行代理的“顾客”身份在休闲旅客面前得到更充分的表现。因为休闲旅客中很多人每年只有一次飞行旅游机会，对某些人来说一生中也只是一次，所以这些人愿意听取旅行代理为他们提供“内行”的建议。还有一个很重要的原因，休闲旅客往往对最低票价极感兴趣，而当今空运票价变化的速度之快使得只有旅行代理可以通过他的计算机订座终端查到特定市场中互为竞争关系的航空公司给出的最新最低票价。第六十页，共一百八十七页。5/9/202360战略分析2．旅游经营商(touroperator)由于很多休闲旅客不只是希望买一张机票，他们还希望得到吃、住、行、玩一条龙服务。这种需求的存在，使旅游经营商应运而生。他们与旅行社、饭店、出租车公司、商店、餐馆等供应商讨价还价，最后得到一揽子服务的最低价格。这种行当在国外方兴未艾，成为航空公司的重要顾客，在国内已崭露头角。第六十一页，共一百八十七页。5/9/202361战略分析3．集运商(consolidator)和包销商(wholesaler)集运商在国外是航空公司的另一个大买主兼顾客。他们的作用体现在“运”字上，也就是说，他们与旅游经营商的不同在于，他们只为了获得价格便宜的座位与航空公司讨价还价，并不负责膳宿和中转接送等项目，因为有不少旅客喜欢自行安排时间表和食宿地点。在大多数情况下，欧美的集运商也是包销商，所谓包销是指将其一航班上一段时期内一定百分比的客票包销出去；如果卖不出去，可以在一定提前期内退回航空公司。包销商也常常通过旅行代理将座位售给大众。在国内，温州等地已有包销商经营数年，业绩颇佳。

第六十二页，共一百八十七页。5/9/202362战略分析4．有决策权的旅客和货主这是指名要某家航空公司的消费者。这类旅客和货主在国内市场上的比例要高于国际市场，他们往往富于旅行经验。对航空公司之间的区别略知一二，在购买时倾向性较大。国航在这类旅客中的优势比较明显，他们出于安全因素往往首选国航航班，将价格因素排在第二位。这一类型的旅客和货主是惟一能将顾客(customer)、消费者(consumer)、买方(buyer)三种身份统一起来的人。

第六十三页，共一百八十七页。5/9/202363战略分析5．机场、省局、航站在国内，某些新通航的机场、航站和航班很少的机场、省局、航站，往往有求于航空公司飞往他们那里。为了打消航空公司怕亏损的念头，他们往往与航空公司签订包销协议，保证航班达到航空公司所期望的客座率。在此情况下，国内的骨干航空公司在争价中自然占了上风。买方有时不惜经营性亏本也要签此类协议，因为有地方政府为他们撑腰打气，他们可以得到长期的社会效益和经济效益的回报。待这个市场成熟以后，这些机场、省局、航站摇身一变，就成了航空公司的供方。第六十四页，共一百八十七页。5/9/202364战略分析对于国内机场和航空公司之间的关系，在此可作一个小结。在大多数情况下，机场既是航空公司的供方，也是航空公司的买方(几乎所有的机场、省局、航站都下设客货代理公司)。换言之，航空公司既是机场的供方，也是机场的买方。双方关系的实质以合作为主，竞争为次，是一种相濡以沫、同舟共济的关系。如果不能正确地理解双方的关系，就会两败俱伤。值得庆幸的是，越来越多的国内航空公司和机场的高层领导深明此义，已较好地建立起双方的合作关系。第六十五页，共一百八十七页。5/9/202365战略分析6．货运代理公司在欧美航空货运市场上，80％以上的出口货物和90％以上的进口货物都是通过这个方式运输的。目前国内这方面的数字还难以统计，但可以肯定货运代理公司承揽了国内航空货运市场一半以上的业务。由于国内货运代理业集中程度远远高于客运代理，航空公司的压价能力就很有限。第六十六页，共一百八十七页。5/9/202366战略分析7.急件运输公司和捷运公司在相当长一段时间内，像DHL(敦豪)和TNT(天地)这样的国际货运公司常把盈利颇高的紧急货物送到航空公司门下，他们一直是航空公司的重要买主和顾客。如今的形势已发生质变，急件运输公司像捷运公司中有一些公司已开始用自己的飞机承运货物，变成了航空公司的直接竞争对手。凡有志于发展货运的航空公司应密切注意这类动态。

第六十七页，共一百八十七页。5/9/202367战略分析需要进一步说明的是，对于空运业来说，识别买方的压力固然重要，但更重要的是识别顾客的压力，要想尽一切办法对顾客施加影响。事实上，大多数旅客和货主是消费者或买主，但他们不是顾客(customer)。除了前面已经提到的旅行代理、旅游经营商、集运商、包销商、机场、急件运输公司、捷运公司外，高级管理者的秘书、高级管理者本人、公司旅行事务部经理，甚至家庭妇女也扮演了顾客(customer)的角色。第六十八页，共一百八十七页。5/9/202368战略分析（四）进入者的威胁进入者是指加入航空运输业的新手。它们的到来使本来就竞争激烈的航空运输市场更添—份喧闹。由于进入者怀有强烈的占有市场份额的欲望，通常具备较充足的资源，以新的业务能力为进攻武器，其竞争力往往不容小觑。对于航空运输业来说，进入威胁的大小由以下两点决定：市场上呈现的进入障碍和进入者想像中的原来航空公司的反击力度、规模和持久性。如果障碍高或进入者认为原航空公司会坚决地报复，则这种威胁就会较小。下面列出了六种进入的障碍：

第六十九页，共一百八十七页。5/9/202369战略分析(1)规模经济性。规模经济性迫使进入者做两难的选择：要么一开始就以大规模生产并准备接受原来航空公司顽强抵制的风险，要么以小规模经营来承受高单位成本的劣势。一般情况下，新航空公司不得不选择后者。原因在于航空运输业充分体现了大规模生产的优越性，主要有以下四点：拥有庞大航线网的航空公司能把竞争较弱的航线上得到的利润补贴到竞争激烈的航线上去，这既是一种销售武器，也是一种减少破产可能性的保险措施；大规模生产在营销方面还可以增加常客优惠计划的吸引力，有利于树立公司形象；大航空公司可以以低价成批定购飞机，从而降低购买、维修成本；最后，在一架飞机因故不能投入运营时大航空公司能更换另一架飞机。

第七十页，共一百八十七页。5/9/202370战略分析由此可见，一个只有4架运--7飞机的航空公司很难与另一个拥有30架喷气式大型运输机的航空公司在同一市场上竞争。这同样也是超级航空公司出现在国际航空运输市场上的原因之一。当然，大型化也有下列三方面的弊端：规模越大，经济性未必越佳，扩大到一定程度后，单位成本反而会往上走；官僚主义会导致大航空公司市场反应迟钝、管理费用增加、系统协调功能下降；在一个职员关系疏远冷淡的大航空公司中，很难保持一个统一的服务信念，更难保持优质高档的服务。总之，航空公司大型化有利有弊，对欧美大航空公司而言是利大于弊，因为其销售优势相当大，其弊端由于计算机的应用和工会力量的削弱而得到缓解。第七十一页，共一百八十七页。5/9/202371战略分析(2)产品差别化。产品差别化是指现有的航空公司由于过去的广告、优质服务、特色产品、公共关系等因素而获得了商标及顾客忠诚方面的优势。产品差别化迫使进入者耗费很大的代价去克服顾客对现有航空公司的好感。第七十二页，共一百八十七页。5/9/202372战略分析(3)资金需求。航空运输业是高风险、高投入、应用高技术的产业。一架B737、B747、B767、B777的订货价1996年底分别是0．43亿美元、1．68亿美元、0．64亿美元、1亿美元、1．41亿美元左右；即使采用租赁方式，也需要大笔资金注入。加上占用资金庞大的航材库存、高额的燃料费用、高额的劳动力成本、越来越多的市场营销费用，都要求空运业的实业家们具备高超的理财能力。国内一些小航空公司由于没有足够的资金保证，在开业不久就陷入窘境。第七十三页，共一百八十七页。5/9/202373战略分析(4)掌握销售渠道。在很大程度上空运产品的销售渠道已被现有的公司所控制，这一点在欧美市场上最严重。几大公司控制了现有的主要销售渠道，其中美利坚公司(AMR)下的Sabre集团的sabre系统实力最强，Sabre集团在1995年是AMR的创利首富，超过了航空运输集团所创利润。第七十四页，共一百八十七页。5/9/202374战略分析与规模无关的成本劣势。这是指现有的航空公司具有一些进入者无法模仿的成本优势。这种优势与规模大小无关，主要有：良好的安全记录；最佳的地理位置；对最佳燃料来源的控制；政府补贴，国内大多数航空公司都享有中央或地方政府的补贴；学习或经验曲线，这是指产品的单位成本随着航空公司积累的经验的增加而下降。第七十五页，共一百八十七页。5/9/202375战略分析潜在进入者对于现有航空公司反击的意识也将影响其入侵行动。下列三种情况的存在象征着进入者将遭到迎头痛击：一种对进入者勇于报复的历史，美国市场富于这种传统；现有的航空公司拥有足够的资源予以反击，包括过剩的运力和未用满的借贷能力；产业处于低速增长阶段，市场吸收新公司的能力有限，譬如南美市场。下面从国航所面临的两个不同的产业环境分析潜在竞争者的威胁。

第七十六页，共一百八十七页。5/9/202376战略分析1．国内航空运输市场的进入威胁在20世纪80年代末90年代初国内航空运输市场上，曾出现过“航空公司热”。近年来基本上没有批准成立新的航空公司，中国航空公司和天鹅航空公司是无独有偶的例外。航空公司必须警惕以下两种进入者的威胁，一是在局部市场上某公司要加入进来，比如在北京一乌鲁木齐航线上，北方航空公司虽然停飞了，但条件成熟时它还会卷土重来；二是国内某些航空公司可能会采取兼并、合并等方式成立新的航空公司。第七十七页，共一百八十七页。5/9/202377战略分析2．国际航空运输市场上的进入威胁据ICAO统计，1994年国际客运量世界前30名的空运企业中，就有19家直接飞中国。国际市场上的竞争程度比国内市场更激烈、更复杂，凯觎中国市场的外国航空公司为数不少，而它们之间多种形式的联合往往能越过国家间的双边或多边协定与国内航空公司展开直接或间接的竞争。前面谈到的AMR是世界空运业巨子，其航空集团中的主力军美利坚航空公司(AA，世界第一大航空公司)并未参与与中国通航，但从1995年开始在北京设立办事处，可谓司马昭之心，路人皆知。第七十八页，共一百八十七页。5/9/202378战略分析（五）产业现有企业间的竞争特点从历史角度来看，空运业可划分为两个时期：管制(regulation)时期和放松管制(deregulation)时期。一般来说，在管制时期，航空公司的成立必须经过繁琐的、严格的审批程序，其战略规划和日常运营都受到政府的牢牢控制，航空公司之间的竞争程度是有限的。

第七十九页，共一百八十七页。5/9/202379战略分析以美国为例，在1978年之前，如果没有CAB(CivilAeronauticsBoard-----民用航空委员会，FAA的前身)或FAA(FederalAviationAdministration—联邦航空局)的批准，航空公司就不能改变其航线结构、票价、基本运营技术(如机型)。尽管航空公司还必须向CAB或FAA提交详细的运营和财务方面的报告，几乎所有的信息都很容易为竞争者所获得，但竞争格局不会因此有很大改变。在放松管制时期，政府只行使行业管理的职能，航空公司在市场环境下自主经营，空运业才真正进入竞争时代。

第八十页，共一百八十七页。5/9/202380战略分析仍以美国为例，国会于1978年通过了《航空公司放松管制法》(DeregulationAct)，简化了新航空公司成立的手续，允许它们自由定价、自由选择国内航线；在过去的近二十年的时间里，可谓群雄逐鹿美国市场。这期间，有过人民捷运航空公司的辉煌与衰落，有过泛美和东方这样的巨型航空公司的破产和消失，有过很多航空公司的重组和被吞，幸存下来的航空公司经历了1979～1989年的相对繁荣和1990—1994年的全面衰退(五年中全行业亏损130亿美元，比莱特兄弟发明飞机以来空运业的利润总和还多，只有西南航空公司和联邦捷运能保持盈利)。

第八十一页，共一百八十七页。5/9/202381战略分析迄今为止，只有极少数国家经历了美国这样的两个时期。我国的空运业正处于由管制时期缓慢地向放松管制时期转变的阶段，现阶段更多地带有管制时期的特点。航空运输业的竞争要素只有在放松管制时期才能发挥重要作用。由于空运业在国内市场和国际市场具有遇然不同的行业特点，竞争要素也就分为下面两种类型。

第八十二页，共一百八十七页。5/9/202382战略分析1．国内空运市场上的竞争要素安全的重要性在空运业中是绝对排在第一位的。除此以外，国内空运市场上的竞争要素分为两个级别。第一级别是影响力较大的四个因素，航班时刻、航线、定价和航班频率；第二级别是影响力较小的五个因素；设备、服务、舒适、忠诚和总体感觉。

第八十三页，共一百八十七页。5/9/202383战略分析(1)航班时刻。航空公司的计划人员总是力求在营运和市场这两大功能之间保持较好的选择性的平衡。从营运角度来说，就是要使飞机日利用率最大化并使运营成本不断降低；市场营销工作则聚焦于高峰时期，以提高载运率。这两者之间的相互作用是戏剧性的。例如，在两个城市之间，一个为了提高载运率而只提供少量航班的航空公司会因为竞争者提供了更多的班次从而失去很多顾客；更糟的是，航班上空出的座位不能被“储存”，给航空公司的现金流通带来负面影响。第八十四页，共一百八十七页。5/9/202384战略分析航班时刻不仅要考虑某一市场的特点，而且要考虑与其他市场上航班时刻的衔接；航班时刻还受到需求高峰期的影响，需求高峰往往是每天、每周、每年的某一段时期，比如傍晚的航班一般比晚上九点半的航班更受欢迎；另外，节日和假期对航班时刻的冲击力很强，并且时有单向性。第八十五页，共一百八十七页。5/9/202385战略分析在高需求时间与低需求时间作平衡，对航班时刻计划人员是一个复杂的挑战。某些不可预测因素(像航班延误、取消等)将使这一问题更加棘手。为了达到较高的日利用率，飞机的过站中转时间往往被设计得较短(美国西南航的平均中转时间为半个小时)。在这种情况下，一次延误不仅影响某架飞机全天的安排，而且对本公司甚至其他公司的运营产生系统性影响。第八十六页，共一百八十七页。5/9/202386战略分析毫无疑问，最成功的航空公司都将制定航班时刻的工作作为运营计划的核心内容，因为这一工作本身既能建立也能破坏顾客的选择偏向。综上所述，航班时刻是航空公司大多数职能的高级集成，这些职能包括销售、广告、市场研究、定价、服务、OD(OriginandDestination)流确定、运输高峰处理、飞机利用率提高，等等。第八十七页，共一百八十七页。5/9/202387战略分析(2)航线。航线网络是航空公司的重大事项。随着放松管制的进程，航线系统已成为一个脆弱的竞争因素。这是因为：在航空公司的航线结构中，进退自由已成为一个变化很快的因素；对航空公司来说，进入一个新的航线时，开辟成本往往要权衡再三；如果一个航线被证明是可行的，那就意味着竞争者也会进入这个市场。就城市而言，一个航班可能是直达的、经停的或中转(换航空公司或换航班)的。航线网络提出了新的问题，通常有三种形式的航线网络交织在一起。一种是中心辐射系统(hub-and-spokesystem)，一种是线型航线结构(in-lineroutestructure)，还有一种叫网格式网络(gridnetwork)。

第八十八页，共一百八十七页。5/9/202388战略分析上述三种网络在下列方面各有利弊：市场营销和运营、高峰期处理、方向的不平衡性的处理；、恶劣天气的处理、飞机利用率、载运率、过站密度、服务统一性的可控程度。在美国，巨型航空公司(年营业额超过10亿美元的航空公司)一般都采用中心辐射系统；中国的航空公司其航线结构大多以线型和网格式网络为主。可以预料，随着国内航空运输业的发展，大航空公司也将采用中心辐射系统。第八十九页，共一百八十七页。5/9/202389战略分析(3)定价。在所有的竞争要素中，定价或许是最复杂和最不稳定的。把旅客行程的价值与具体的时间、具体的地点以及竞争因素结合起来转换为一种数量化的概念，这既是—门科学，也是一门艺术。定价涉及的因素主要有舱位等级、佣金、团队包座和一天中具体的时间。在欧美，由于航空公司采用了收入管理系统，它们的定价完全建立在计算机自动处理的基础之上，没有任何一位专家能解释某一张票的票价的具体依据。这样做充分考虑到了旅客对价格的承受能力和公司收益的最大化。第九十页，共一百八十七页。5/9/202390战略分析和其他行业一样，价格大战是空运业一种常用的竞争武器。中国各航空公司在这场战争中的竞技水平仍在蹒跚学步阶段。1997年第四季度，民航总局放松了票价的浮动上下限，这是国内航空运输政策的一个重大变化。对国内航空公司来说，无论是内战、外战，如果只知一味降价，结果将是总体收益下滑、客座率依然很低。摆脱这种困境的有效办法是尽快在公司内推广收入管理系统。第九十一页，共一百八十七页。5/9/202391战略分析(4)航班频率。离港时间是旅客考虑的主要因素。一个注重航班频率甚于增加航班座位的航空公司往往更容易攫取—块很大的市场份额。航班频率低意味着在航班的取消或增加方面缺乏弹性，也意味着航班时刻的灵活性较差。航班频率是一种强大的破坏旅客对其公司忠诚的武器，理由很简单：在一般情况下，即使某旅客对A公司一直有好感，但他通常会选择第一个航班(非A公司航班)飞走，把所有后面的航班(包括A公司的航班)作为候选。

第九十二页，共一百八十七页。5/9/202392战略分析换言之，一个在一天内或一周内提供航班频率较高的航空公司往往成为旅客的首选。一般情况下，高航班频率意味着高市场占有率。容易与航班频率混淆的概念是航班密度(density)。航班密度通常是指在一天中，与几个运输高峰期有关的航班密集程度。例如，在1996—1997年冬、春季北京—上海航线上，每周一的8：00—9：00，国航的航班密度为2，东航的航班密度为1。一般来说，航班密度高也意味着能吸引更多的旅客。第九十三页，共一百八十七页。5/9/202393战略分析(5)设备。这里的设备主要是指航空器和航空器上为旅客服务的设施。很多空运业的高级经理们高度强调机型对于航空公司运营的意义，他们认为旅客倾向于选择最新、最快、最舒服的飞机。但我们也注意到在欧美市场上，很多“高龄”飞机仍在为公司贡献余生。很多航空公司相信，如果他们不能赶上或超过竞争者的设备水平，他们就会失掉一些市场份额。少数航空公司坚持用“年轻”的设备，比如三角航空公司和新加坡航空公司都乐于此道，后者机队的平均机龄是四年。

第九十四页，共一百八十七页。5/9/202394战略分析(6)服务。这是一个已被广泛讨论过的话题。当上述竞争要素难分高下时，顾客服务就扮演了一个极其重要的角色。传统的客运服务是一个包括订座、出票、信息查询、值机、登机、机上餐饮、空乘员举止、离机程序、行李领取的全过程，如今—些航空公司开始提供旅馆预定、旅游一揽子服务、租车、机上电影、机上电话等服务，顾客的需求正朝着更复杂的方向变化，航空公司的服务工作比以往任何时候都更加富有挑战性。

第九十五页，共一百八十七页。5/9/202395战略分析(7)舒适。这里的舒适是针对顾客向机场提出的下列要求而言的：停车方便、排队时间短、步行距离短、停车费用低等。当一个城市(如伦敦、东京等)有两个以上的机场时，航空公司便有可能帮助旅客做出选择。

第九十六页，共一百八十七页。5/9/202396战略分析(8)忠诚。开发和保持顾客的忠诚依靠两点：一是广告轰炸，二是顾客自身的经验。航空公司将安全工作放在首位，因为安全是顾客关心的第一要素。有一定空运经验的顾客倾向于选择自己忠诚的那家航空公司。近十年来，国际闻名的航空公司一般都用常客优惠计划(frequentflyingprogram)来建立和维持顾客的忠诚。第九十七页，共一百八十七页。5/9/202397战略分析(9)总体感觉。总体感觉是指被顾客感知到的竞争要素之和。当—个旅客将某公司看成能提供最理想的时刻、最多的航班频率、最低的票价、最好的服务、最新的飞机时，他将忠于这家航空公司。他的总体感觉可能是事实的反映，也可能是他的想像，但这是他自己的感觉，正是这种感觉在他购票时有强大的影响力。

第九十八页，共一百八十七页。5/9/202398战略分析2．国际空运市场上的竞争要素从管制性的国际空运市场到放松管制下的国际航空运输市场，竞争要素的作用也有很大差别。在前一个市场上，政府保持着强有力的控制权，公众利益被摆在第一位；在后一个市场上，政府不再控制或很少控制航空公司的运营，利润被当成主要目标。在国际航空运输市场上，竞争的本质是政府的专制权力。这种权力可用来制定规章、制定法律、调整竞争要素以利于国有航空公司。国际航空运输市场上的竞争要素共有六项：运价、航班频率、市场准入、设备、服务、广告。第九十九页，共一百八十七页。5/9/202399战略分析(1)运价。由于政治、经济和社会等方面的考虑，空运价格对于不同的国家有不同的意义。比如，对于某些国家而言，空运是赚取外汇的一种手段。对于所有经营国际业务的航空公司而言，只有不断改进其价格政策和价格体系，才能保证长期盈利。航空公司应注意以下两点：一是慎用降价策略，该策略在短期效果喜人，但对长期效益往往有负面作用；二是价格体系应力求简单，以避免沉重的培训费用和“收入稀释”(指本该购买高票价的旅客购买了低廉票时，航空公司的收入就会减少)现象。

第一百页，共一百八十七页。5/9/2023100战略分析(2)航班频率。航班频率被形容为航空公司的生命血液(lifeblood)。在中美、中加航线上，国航的竞争者提供了更多的航班(即更多的选择)，这也是国航落败的原因之一。很多国家的政府通常在外航的登机口时段上作种种限制，迫使外航降低其航班数目，同时让本国的航空公司占有最佳的进出港时间。第一百零一页，共一百八十七页。5/9/2023101战略分析(3)市场准入。这是国际航空运输双边和多边谈判中的核心内容。现在中国就面临着很多外航要求通航、增加航班、进人中国国内市场等要求，如美国西北航空曾要求与国航代号共享。美国市场是世界上最大的航空运输市场，是不少大型航空公司垂涎的宝地，但美国政府在准入问题上非常谨慎。

第一百零二页，共一百八十七页。5/9/2023102战略分析(4)设备。政府在适航问题上做文章，对外航设置障碍。例如，一些国家以没有基础设施支持为由，不允许外航某种机型降落。各国还充分利用环保问题限制外航对环境有污染的机型，如噪音很大的超音速协和号飞机目前只能在伦敦——纽约两地间飞行。(5)服务。由于国际航班往往代表国家形象，加上公务旅客较多，各航空公司都很重视国际航线上的服务工作。在历次服务质量评比中，瑞士航和新加坡航是佼佼者。

第一百零三页，共一百八十七页。5/9/2023103战略分析(6)广告。多数国际性航空公司在其促销预算中都为广告列出一大笔钱。对于许多旅客，比如对于那些闲暇旅客来说，广告也是惟一能够接触到他们的办法。一般来说，航空公司的广告预算不低于其年营业收入的3％。上述每一种竞争要素对航空公司成本皆有影响，故采取任何一种竞争要素都要考虑成本与收益的关系。另外，很多不确定性是与竞争要素的运用有关的，这是因为判断竞争者潜在的反应并非易事。最重要的是，航空公司决策者要意识到竞争要素是关键性的工具。它们一旦被正确利用，航空公司就能较大幅度地提高其市场份额和盈利能力。

第一百零四页，共一百八十七页。5/9/2023104战略分析（六）在航空运输业中政府的力量政府在航空运输业中所起的作用可以分为四种：1．行业管理者行业管理又分为对内对外两部分：对外参加ICAO的有关活动，负责与其他国家的谈判，为本国航空公司的生存和发展争取有利的环境和政策；对内负责适航管理；基础设施建设管理、公平竞争管理、空运安全管理、服务质量监控、航空公司成立的审批等事宜。

第一百零五页，共一百八十七页。5/9/2023105战略分析在国际航空运输市场上，西方发达国家政府的目的是给本国的航空公司创造有利的竞争环境和保护政策。其中，美国政府的政策不仅影响美国市场，而且影响全球国际航空运输市场。1997年初，欧委会宣布成立一个可与FAA(美国联邦航空局)相抗衡的民用航空安全组织的计划。该组织将在欧洲建立一个统一的安全水平标准，并保证将这个标准推广到全世界。第一百零六页，共一百八十七页。5/9/2023106战略分析2．投资者政府以投资者的身份参与航空公司的战略管理甚至日常运营管理。迄今为止，世界上绝大多数的国际航空公司都是国有企业或国家控股，政府对航空运输业的干预程度由此可见一斑。各国政府对其国内的航空公司都有护犊之心，特别照顾其国籍航空公司。西方国家的政府和航空公司经常一致对外行动。

第一百零七页，共一百八十七页。5/9/2023107战略分析3.延伸的竞争者以我国为例，政府扮演了“延伸的竞争者”的所有角色。国内大多数中小航空公司的后台或是国家有关部委，或是某些地方政府，此时政府直接加入了现有航空公司之间的竞争；当中央和地方两级政府联合出资兴办机场时，政府扮演的是供方的角色；当政府通过宏观调控政策鼓励发展高速公路和铁路时，它是在扶植航空运输的替代品；邮政当局与航空公司签订航空邮件合同，有关部委还通过红头文件规定出国公干者必须乘坐中国民航班机(很多外国政府规定政府官员出国须乘本国国籍航空公司的航班)，此刻政府充当的是买方的角色；不少地方政府一直保持着办航空公司的高昂热情，他们正做着培养航空运输市场进入者的事情。

第一百零八页，共一百八十七页。5/9/2023108战略分析谈论多年的政企分开，在民航还未见实质性进展；从航空公司的高层人事安排到公司内部的经营决策(机队规划、飞机的选型和租购、重大基建和技改项目的审批，等等)，政府的影子无所不在。三大集团公司的上级机关分两块：一块是民航总局和它的地区管理局，另一块是国务院的几个重要部委；加上地方政府，可以说是婆婆一大堆。民航体制改革已停滞多年，既束缚了航空公司的手脚，也养成了不少企业的惰性。这种惰性表现为，分配上吃民航的“大锅饭”；租放式经营；没有危机意识；缺乏进取精神；抓安全忽视经济效益；看眼皮底下；不了解本行业发展大趋势，等等。

第一百零九页，共一百八十七页。5/9/2023109战略分析4．军事指挥者在非常情况下，民航一般被编为军事序列。例如在海湾战争期间，美国的航空公司就为美军运送了大量的人员和装备。总之，无论是在国内市场，还是在国际市场，政府的影响力非常强大，这种影响往往超过了供方、买方、替代品生产者、潜在进入者、直接竞争对手中任何一个的压力，有时甚至能超过这五种压力之和。任何一个想在航空运输舞台上有所作为的航空公司，都必须花大力气研究国内、国外的政府及其相互关系，想方没法取得它们的长期信任和支持。（案例分析结束）

第一百一十页，共一百八十七页。5/9/2023110战略分析替代品的威胁

1、买方对替代品的嗜好

2、替代品价格性能比3、转换成本第一百一十一页，共一百八十七页。5/9/2023111战略分析新加入者的威胁1、规模经济2、绝对成本优势3、资本需求4、产品差异5、经销渠道6、政府或法律障碍7、现有生产者之间关系8、转换成本第一百一十二页，共一百八十七页。5/9/2023112战略分析现有竞争者之间的竞争

1、集中程度2、产品差异化3、剩余生产能力4、成本状况5、需求增长率6、需求周期波动7、退出障碍第一百一十三页，共一百八十七页。5/9/2023113战略分析供应商、消费者的讨价还价能力

1、用户对价格的敏感性2、用户的大小和集中度3、用户的信息灵敏度4、纵向一体化的可能性第一百一十四页，共一百八十七页。5/9/2023114战略分析三、竞争对手分析分析行业的竞争结构的下一步是研究竞争竞争公司的市场地位。战略群体定位这个分析技术可以用来分析行业中各个竞争对手所占领的竞争地位。这个分析工具架起了行业整体分析和行业中公司地位个体分析之间的桥梁。战略群体分析有助于准确地确定公司最近的竞争对手。第一百一十五页，共一百八十七页。5/9/2023115战略分析珍宝零售行业竞争者战略群体图小型独立行会珠宝商全国性、区域性及当地性行会商店名仕百货店高级百货店全国性珠宝连锁信用珠宝商连锁店折让零售商分类展销商商业区分店零售商高中低价格/质量/形象专业珠宝商全线珠宝商种类有限的商品零售商种类广泛的商品零售商产品线/商品组合第一百一十六页，共一百八十七页。5/9/2023116战略分析绘制战略群体图的步骤：1、辨析行业中将各个厂商区别开来的因素——典型的变量有价格或质量区间、地理覆盖面、垂直一体化程度、产品线宽度、对分销渠道的应用、服务程度。2、按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上。3、把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群。4、给每一个战略群画一个圆，使其半径与各个战略群所占整个行业销售收入的份额成正比。第一百一十七页，共一百八十七页。5/9/2023117战略分析（一）行业中竞争对手最可能采取的战略行动会是什么？成功的战略家往往会不辞辛劳地监测公司的竞争对手——渗透它们的战略，观察它们的行动，评价它们的强处和弱处，并尽量预测它们下一步将要采取的行动。考察竞争对手行动包括：竞争范围、战略意图、市场份额目标、竞争地位/形势、战略姿态、基本竞争策略以及竞争对手最近的行动是防御性的还是进攻性的等。第一百一十八页，共一百八十七页。5/9/2023118战略分析竞争范围当地区域全国全球第一百一十九页，共一百八十七页。5/9/2023119战略分析战略意图成为占统治地位的领导者打败现有行业领导者，取得行业领导地位成为行业领导者的一员（前五名）在行业排名中上升一两个位置打败某个具体的竞争对手维持公司现有的地位活下去就行了第一百二十页，共一百八十七页。5/9/2023120战略分析市场份额目标既通过购并又通过公司内部的增长来实现公司积极的扩张通过内部的增长实现扩张(从竞争对手那里攫取市场份额)通过购并实现公司的扩张把持现有的市场分额如果有必要获得短期的利润目标(重视盈利水平，而不是销量)，就放弃市场份额第一百二十一页，共一百八十七页。5/9/2023121战略分析竞争地位/形势越来越强大，蒸蒸日上公司所确立的市场地位很好，有能力维持现有的地位在行业的竞争厂商之间处于中游的位置正在追逐一个与以前不一样的市场地位(尽力从弱势转移到强势)重新定位一个公司自己可以防卫的市场地位第一百二十二页，共一百八十七页。5/9/2023122战略分析战略姿态主要是进攻型主要是防守型进攻和防守的组合积极的风险承担者保守的跟随者第一百二十三页，共一百八十七页。5/9/2023123战略分析竞争战略竭尽全力追求低成本领导地位基本上是聚焦于某一个市场之上：高价位/低价位/区域/有着特殊需求的购买者/其它市场点所追求的差异化的基础：质量/服务/技术卓越性/产品宽度/形象和声誉/为购买者所支付的价格提供更多的价值/其它属性第一百二十四页，共一百八十七页。5/9/2023124战略分析了解竞争对手的信息来源公司的年度报告公司管理者最近的言论证券分析家的报告商业媒体中刊载的文章公司的新闻信息发布INTERNET上的信息搜寻竞争对手在国际展览会上的展销与竞争对手客户、供应商、前雇员的谈话第一百二十五页，共一百八十七页。5/9/2023125战略分析（二）竞争成功的关键因素是什么？行业的关键成功因素指产品的属性、能力、资源、竞争能力以及与公司的盈利能力直接相关的市场成就。回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素：顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么—它需要什么样的资源和竞争能力？行业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？第一百二十六页，共一百八十七页。5/9/2023126战略分析常见的几种关键成功因素与技术相关的关键成功因素与制造相关的关键成功因素与分销相关的关键成功因素与市场营销相关的关键成功因素与技能相关的关键成功因素其他类型的关键成功因素第一百二十七页，共一百八十七页。5/9/2023127战略分析与技术相关的关键成功因素科学研究技能（制药行业、药品行业、空间探测以及高科技行业等）在产品生产工艺和过程中进行有创造性的改进的技术能力产品革新能力在既定技术上有专有技能运用网络发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力第一百二十八页，共一百八十七页。5/9/2023128战略分析与制造相关的关键成功因素低成本生产效率（规模经济/经验曲线）固定资产高的利用率（资本密集型/高固定成本行业）低成本的生产工厂定位能够获得足够的娴熟劳动力劳动生产率很高（劳动力成本高行业）成本低的产品设计和产品工程能够灵活地生产一系列的模型和规格的产品第一百二十九页，共一百八十七页。5/9/2023129战略分析与分销相关的关键成功因素强大的批发分销商/特约经销商网络能够在零售商的货架上获得充足的空间拥有公司自己的分销渠道和网点分销成本低送货很快第一百三十页，共一百八十七页。5/9/2023130战略分析与市场营销相关的关键成功因素快速准确的技术支持礼貌的客户服务顾客定单的准确满足产品线和可供选择的产品很宽商品推销技巧有吸引力的款式/包装顾客保修和保险（邮购零售、大批量购买以及新推出的产品）精明的广告第一百三十一页，共一百八十七页。5/9/2023131战略分析与技能相关的关键成功因素劳动力拥有卓越的才能（对于专业服务行业，如会计、投资银行）质量控制诀窍设计方面的专有技能（如时装和服装行业）在某一项具体的技术上的专有技能能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进第一百三十二页，共一百八十七页。5/9/2023132战略分析其他类型的关键成功因素在购买者中间拥有有利的公司形象/声誉总成本很低便利的设施选址（零售业）公司职员在与顾客打交道时礼貌、态度和蔼可亲能够获得财务资本（高风险的新兴行业和资本密集型行业）专利保护第一百三十三页，共一百八十七页。5/9/2023133战略分析四、企业内部环境分析所谓企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业的内部环境进行分析，其目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。第一百三十四页，共一百八十七页。5/9/2023134战略分析一般说来，一个企业的内部环境包括下列方面：财务状况、产品线及竞争地位、设备状况、市场营销能力、研究与开发能力、人员的数量及质量、组织结构、企业过去确定的目标和曾经采用过的战略等。而对每一方面的分析和评价，需要回答一系列的问题。从对这些问题的答案中，就可明确企业所具备的长处和劣势。

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