战略管理概述第一章

战略管理

StrategicManagement

刘国燕电话：考试成绩：平时成绩+期末考试成绩考试形式：闭卷考试，100分制平时成绩：占总成绩40%期末考试成绩：占总成绩60%平时成绩：课堂积极参与讨论回答问题，采取加分形式迟到、旷课，采取减分形式，

世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。

——罗文·

吉布森战略是思考未来的工具为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？壳牌企业的故事由于准确预测石油危机，从世界排名第七上升为第一，为什么壳牌能通过战略设计准确预测石油危机?日本公司的故事2001年,索尼，松下，东芝，日立，NEC，三菱，富士通合计亏损人民币1250亿，为什么战略大师波特认为这是由于“日本公司没有战略”的结果?中国标王的故事从孔府宴到秦池，爱多等历届广告标王，为什么一些中国公司总摆脱不了昙花一现？美国企业的故事在美国，这样一个已经比较成熟而且规范的竞争市场上，有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能生存50年以上。1970年美国《幸福》杂志排名前500位的大企业，到了80年代，有1/3已经破产。为什么毛泽东领导共产党革命成功，而其它革命者失败？

在美国，两个同行业的竞争的企业总经理在一个森林公园研究合并的问题，可能是他们过于关注，不知不觉的就进入了森林的深处。突然他们惊讶的发现，一只张着血盆大口的大黑熊正从大树后面闪出，向他们扑来，见势不妙，一位总经理对另一位总经理说，赶快跑呀！只见另一位总经理迅速蹭掉皮鞋，换上了从公文包中拿出的球鞋，掉头就跑，前一位总经理边跑边说，你换球鞋没用，我们跑不赢熊的，那位换上球鞋的总经理说，是的，我们跑不过熊，但我只要能跑得赢你就行了。案例：拥有战略思维是成功的基础学科特点战略管理是最高层次的管理理论，是传统职能理论的整合战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标战略管理是最高层次的管理理论战略管理职能管理：如财务、营销、人事、生产、研发等管理基础：如管理数学、管理史、管理原理、管理心理学、管理思想等学科特点战略管理是最高层次的管理理论，是传统职能理论的整合战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标战略管理是高层管理人员最重要的活动和技能高层管理者中层管理者基层管理者

人际关系技能

概念性技能

技术性技能0100%能力分布学科特点战略管理是最高层次的管理理论，是传统职能理论的整合战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标战略理念1：战略应区别于计划战略计划

惯常的简单化的推测性的定位性的高级的简易的

好奇的扩张性的预知性的发明性的包揽性的需求性的战略理念2：战略是一种放弃懂得专注，懂得放弃战略理念3：瞄准一只野兔战略漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。属于你的野兔只有一只，也只有一只。战略理念4：做自己擅长的，上帝助你成功人生三问知不知道你每天都在干些什么?你究竟愿意做什么样的工作？你究竟擅长做什么工作？铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的短板，不如找到你的长板，并让其发挥到极致。战略理念5：先开枪再瞄准先做再说不过分追求完美诫除拖延的恶习与市场赛跑超越客户期望完美，执行的陷阱：过分追求完美，最终什么也得不到。往往为了追求100而放弃1，结果得到的却是0。速度大于完美：一个差的结果也比没有结果强。速度完美战略理念6：推陈出新、与时俱进显示你的特殊性；理念和计划的超前性；如果存在产业革命的希望，战略的制定者必须抛弃传统产业－－Nokia：从木材加工商转型为通讯设备制造商。行业的基本信条并非真理－－宜家公司：“顾客自助”的销售方式，低价位，标准组件。学习大纲一、战略管理概述二、企业远景、使命和战略目标二、战略分析三、战略制定四、战略选择五、战略实施六、战略控制战略分析制定战略战略实施与控制战略管理过程基本模块使命与目标的确定第一章企业战略管理概述战略管三理的起三源与发三展企业战三略管理三的基本三观点企业战三略的构三成要素战略管三理过程战略制三定的方三法企业战三略管理三的基本三类型主要内三容第一节三战略三管理的三起源与三发展一、战三略管理三与军事三战略（一）三战略的三军事涵三义1、我国三军事上三对战略三的理解2、国外三军事上三对战略三的理解（一）三战略的三军事涵三义1、我国三军事上三对战略三的理解古代孙子：三用兵之三道，以三计为首孙子：三夫战而三庙算胜三者，得三算多也三；多算三胜，少三算不胜三，而况三无算乎三。近代毛泽东三：战略三问题是三研究战三争全局三的规律三性的东三西辞海：三战略是三对战争三全局的三筹划与三指导，三解决一三定时期三内的重三要问题三。2、国外三军事上三对战略三的理解战略是三一种以三使用会三战为手三段来获三得战争三目的的三艺术——克劳塞三维茨战略是三分配和三运用军三事工具三，以达三到政策三目的的三艺术——李德哈三特战略是三一种用三来政策三目标的三达成可三以做最三有效的三贡献——博福战略：艺术;明确的三目标；三全局性（二）三军事战三略与企三业战略三的区别军事战略企业战略背景主体目的规则内容形式结果战争竞争参战双三方（对三抗双方三是敌人三）竞争各三方（可三以是敌三人，也三可以是合作三者）消灭敌三人，保三存自我赢得竞三争优势遵守某三些国际三公约，三但基本三没有规则与三公平，三只有胜三负遵守竞三争规则三与国际三惯例，反对不三正当竞三争兵力分三配、部三署、计三策投资方三向、资三源配置三、组织三文化武装力三量的对三抗科技、三智慧、三资源、三能力的三较量必然造三成生命三、财产三与生产力的三破坏有利于三经济、三社会、三科技与生产三力的发三展中国传三统战略三的经典三案例——《隆中对》“自董卓三造逆以三来，天三下豪杰三并起。三曹操势三不及袁三绍，而三竟能克三绍者，三非惟天三时，抑三亦人谋三也。今三操已拥三百万之三众，挟三天子以三令诸侯三，此诚三不可与三争锋。三孙权据三有江东三，已历三三世，三国险而三民附，三此可为三援而不三可图也三。荆州三北据汉三、沔，三利尽南三海，东三连吴会三，西通三巴、蜀三，此用三武之地三，非其三主不能三守：是三殆天所三以资将三军，将三军岂有三意乎？三益州险三塞，沃三野千里三，天府三之国。三高祖因三之以成三帝业；三今刘璋三暗弱，三民殷国三富，而三不知存三恤，智三能之士三，思得三明君。三将军既三帝室之三胄，信三义著于三四海，三总揽英三雄，思三贤若渴三，若跨三有荆、三益。保三其岩阻三，西和三诸戎，三南抚彝三、越，三外结孙三权，内三修政理三；待天三下有变三，则命三一上将三将荆州三之兵以三向宛、三洛，将三军身率三益州之三众以出三秦川，三百姓有三不箪食三壶浆以三迎将军三者乎？三诚如是三，则大三业可成三，汉室三可兴矣三。”——《隆中对》请问：三诸葛亮三是如何三分析形三势、确三定目标三及战略三步骤的?（分组三讨论，5分钟）在战略三目标上三，近期战三略目标三是占领三荆州，三形成立三足点；三中期目三标是占三领益州三，形成三三足鼎三立格局三；长期三战略目三标是光三复汉室三，一统三天下。在战略三态势分三析上，首先是三分清敌三我：曹三操是敌三人，孙三权是朋三友。其三次是比三较各自三的实力三：曹操三有势力三，拥有三百万之三师。不三可与之三正面交三锋。孙三权占据三江东，三地势险三要，百三姓拥护三。对于三这样的三人只可三作为联三合对象三，不可三消灭它三。在企业三竞争中三也要了三解自己三的竞争三对手与三合作伙三伴，波三特的五三力模型三就是敌三友分析三。寻求自三己的立三足点：荆州与三益州是三自己的三立足点三，一则三它们是三进可攻三退可守三的军事三要地。三二则其三主不能三守。任何一三个企业三都要寻三找自已三的立足三市场，三市场定三位往往三是争夺三立足市三场的重三要方法三。伐交与三联盟：西边同三各少数三民族结三盟，南三边安抚三彝、越三，外同三孙权联三合。等待机三会：待天下三方变再三进攻。企业也三往往是三在竞争三对手最三困难的三时候发三起战争三，就能三够较轻三松地战三胜或者三兼并对三手。战略对三策：从光复三汉室一三统天下三的目标三来说无三论是曹三操，还三是孙权三都是敌三人，但三在刘备三无立锥三之地的三时候，三必须通三过联吴抗三曹的战三略才能使三自己得三以生存三。曹操三是主要三的敌人三，但目三前无法三与之对三抗。孙三权是目三前联合三的对象三，刘备三在没有三立足之三地时，三三足鼎三立是最三好的生三存格局三。当立三稳脚跟三之后，三广交朋三友，等三待时机三以成大三业。第二节三企业三战略管三理的基三本观点1、安德三鲁斯（K·A三ndr三ews）的定三义企业总三体战略三是一种决策模三式，决定三和揭示三企业的目的和三目标，提出三实现目三的的重三大方针三与计划三，确定三企业应三该从事三的经营三业务，三明确企三业的经三济类型三与人文三组织类三型，以三及决定三企业应三对员工三、顾客三和社会三做出的三经济与三非经济三的贡献三。换言之三：（总体三）战略三即一系三列决策：（1）确定目三的目标三；（2）其实三现所需三的方针三及计划三；（3）界定三企业的三业务范三围与经三营类型三；（4）以及三社会责三任。一、不三同学者三对战略三的理解（了解三）安德三鲁斯区三分了战三略的制三定与战三略的实三施，他三认为战三略包括4个要素三：市场机三遇(企业可三能做什三么，Mig三ht三do)公司能三力(企业能三够做什三么，cou三ld三do)个人激三情(企业想三做什么三，wan三ts三to三do)社会责三任(企业应三该做什三么，sho三uld三do三)战略就三是实现三四者的三契合(fi三t)。2、魁因三（J·B三·Qu三inn）的定三义战略是三一种模式或三计划，它将三一个组三织的主三要目的三、政策三与活动三按照一三定的顺三序结合三成一个三紧密的三整体。有效的三正式战三略包括三三个基三本要素三：主要三的目的三或目标三；重要三政策；三主要活三动或项三目。有效的三战略是三围绕着三重要的三战略概三念与推三动力而三制定的战略要三处理不三可预见三的事件(战略柔三性)。在大型三组织里三管理层三次较多三，每一三个有自三己职权三的层次三都应有三自己的三战略（三层次性三）。3、安索夫三（H·l三·An三sof三f）的定三义战略基三本上是三一整套三用来指三导企业三组织行三为的决策准三则。企业三在制定三战略时三，要确三定公司三的经营三性质和三经营主三线：经营性三质的确三定：按三产品、三技术、三市场等三；宽窄三适宜共同的三经营主三线：指目前三的产品三和市场三与未来三的产品三和市场三之间存三在的一三种内在三联系。三用它来三指导企三业发展三方向和三内部管三理。企业在三进行战三略管理三时，还三必须注三意企业三所采取三的战略模三式—组织结三构—环境要协调三一致。4、明茨三伯格（H·M三int三zbe三rg）的定三义（5Ps）战略是三一种计三划、策三略、模三式、定三位、观三念明茨伯三格（H·M三int三zbe三rg）的战三略定义三（5Ps）（1）战略三是一种计划（Pla三n）战略具三有前导三性，战略是三有意识三有目的三地开发三的。向前看明茨伯三格（H·M三int三zbe三rg）的定三义（2）战略三是一种策略（Plo三y）指在特三定的环三境下，三企业把三战略作三为威慑三和战胜三竞争对三手的一三种“手段”。需要注三意的是三：企业三所采取三的计策三一定要三符合企三业要实三现的战三略目标三。明茨伯三格（H·M三int三zbe三rg）的定三义（3）战略三是一种模式（Pat三ter三n）战略体三现为一三系列的三行为，三这些行三为不是三设计的三结果，三而是自三然形成三的。如三图（行三为流）三：作为模三式的战三略战略是三一种模三式，体现的三是长期三行动的三一致性三（行为三惯性）。一家三公司在三其行业三内一直三销售最三昂贵的三产品，三它执行三的是一三种通常三被称做三高端市三场的战三略；就三像一个三人总是三接受挑三战性的三工作，三他可能三会被认三为在实三行高风三险战略三。参考过三去的行三为明茨伯三格（H·M三int三zbe三rg）的定三义（4）战略三是一种定位（Pos三iti三on）这一定三义强调三企业或三组织应三该明确三其在自三身环境三中或市三场中的三地位，三即通过三战略使三其与外三部环境三相匹配三和融合三。这种三定位从三战略意三义上讲三有两种三含义：一是企三业经营三的领域三选择，应定三位在一三个有发三展潜力三的行业三中；二是在三行业中三竞争地三位的选三择，依靠三有意识三地开发三出来的三竞争优三势，创三造出有三利的竞三争地位三。案例：IKE三A家居零三售商的三战略定三位目标市三场定位三于追求风三格又图三便宜的三年青人在传统三的家具三零售价三值链中三，顾客三得到了三最大的三尊重，三但也所三付出的三成本也三高；与之相三反，IKE三A公司为三那些更三喜欢低三价位而三不需要三提供服三务的顾三客提供三商品；三具体活三动包括三：用清晰三的展示三和标识三而不是三销售人三员提供三信息居室模三块设计备有标三准组装三配件、三包装等三仓库店内婴三儿看护延时服三务IKE三A公司活三动体系三图有限的顾客服务顾客自选模块式家具设计低廉的制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低目标：打造医三用清洁三用品形三象策略：向皮肤三医生详三细介绍三该产品在医学三期刊上三打广告三、参加三医学研三讨会销售渠三道为药三店，并三避免使三用价格三促销采用（三比普通三香皂）三更为复三杂的流三程生产成分不三含除臭三剂和柔三肤霜等三香皂必三备元素结果：独特定三位使之三免受激三烈竞争三及竞争三者的抄三袭案例：三露得清三香皂的三独特定三位明茨伯三格（H·M三int三zbe三rg）的定三义（5）战略三是一种观念（Per三spe三cti三ve）战略是三一种观三念体现三组织中三人们对三客观世三界固有三的认识三方式，三做事的三方式，三即“企三业理念三”。这种理三解的重三要实质三在于，三同价值三观、文三化和理三想等精三神内容三为组织三成员所三共有一三样，战略的三观念要三通过组三织成员三的期望三和行为三而形成三共享。即，战略所三反映的三价值取三向应当符合绝三大多数三员工的三价值取三向，这样三才能保三证战略三目标的三实现。明茨伯三格（H·M三int三zbe三rg）的定三义战略的三五种定三义的关三系这五种三定义彼三此之间三存在着三一定的三内在联三系。它三们有时三是某种三程度的三替代，三如定位三型战略三定义可三代替计三划型战三略定义三，但在三大多数三情况下三，它们三之间的三关系是三互补的三，使战三略趋于三完善。1.全局性三（国际三、国家三、行业三、企业三）2.长远性三（长期三利益、三洞察力三判断力三）3.竞争性三（获取三与保持三竞争优三势）4.系统性三（层三次性，三如下页三图）二、企三业战略三管理的三特征大型企三业的战三略系统（或层三次）公司层事业部三层职能层企业战三略管理三的系统三性公司三战三略经营三战三略（部门三层次）职能三战三略事业部三结构董事会总经理职能部门职能部门职能部门职能部门A产品（地区）事业部销售部门采购部门生产部门职能部门职能部门B产品（地区）事业部C产品（地区）事业部公司层职能层事业部层1、公司战略2、经营战略（部门层次）3、职能战略3在事业三部级战三略指导三下，按三专门职三能将事三业部级三的战略三目标和三方针进三行落实三和具体三化。1、决定三企业从三事哪些三事业，三重点发三展哪些三事业，三决定企三业长期三经营目三标，建三立何种三竞争优三势，如三何发挥三这些优三势，对三达成目三标所需三资源进三行分配三等2、是企三业某独三立核算三单位或三具有相三对独立三的经营三单位（三如事业三部），三对自己三的生存三和发展三作出的三谋划，三它要把三总公司三经营战三略中规三定的目三标、方三向和意三图具体三化，形三成本部三门更加三明确的三目标和三竞争战三略方案。2、企业三战略管三理的特三征5.相对稳三定性三（方针三稳定；三环境变三化）6.风险性三（不确三定性）7.社会性三（长三期利益三最大化三）三、战三略与战三术、策三略一般说三来，战三略与战三术是全局与局部的关系战略是三指企业三为实现三其长期三经营目三标和对三实现目三标的途三径和手三段的总体谋三划。战术是三指为有三效完成三战略目三标所采三取的诸三多重要的具体行三动，并在三战略管三理过程三中占有三举足轻三重的地三位。战略与三战术又三具有相三对性，三有时会三相互转三化。战略与三策略主三要是目的与手段的关系三。四、战三略与规三划、计三划企业战三略与规三划、计三划的关三系

战略规划计划范围全局全局或局部局部时间长期长期或短期短期原则原则性框架性详细性方法定性为主定性与定量定量为主第三节三企业三战略的三构成要三素安索夫三认为：三企业战三略一般三由四种三要素构三成，即产品与三市场范三围、成三长方向三、竞争三优势和三协同作三用。这四三种要素三可以产三生合力三，成为三企业的共同经三营主线。有了这三条经营三主线，三企业内三外的人三员都可三以充分三了解企三业经营三的方向三和产生三作用的三力量，三从而扬长补三短，充三分发挥三自己的三优势。企业战三略的四三要素1、产品与三市场范三围2、成长方三向3、竞争优三势4、协同作三用1、产品三与市场三范围明确企三业现在三的及将三来有可三能发展三的产品三和市场三范围。即经营范三围（在三哪一行三业？）。2、成长三向量（安索夫三矩阵）市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多元化战略现有产品新产品现有市场新市场3、竞争三优势当两个三企业处三在同一三市场中三，面对三类似顾三客群，三其中一三个企业三能够赢三得更高三的利润三率，或三能够赢三得潜在三的更高三的利润三率时，三这个企三业就拥三有某种三竞争优三势。竞争优三势：指一个三企业能三够以比三别的企三业更低三的成本三提供同三样的价三值（成三本领先三）或以三同样的三成本提三供更高三的价值三（差异三化），三这个企三业就相三对于别三的企业三有了竞三争优势三。持久竞三争优势三：是指企三业能够三实施竞三争对手三难以复三制或模三仿成本三很高的三价值创三造战略三。——迈克尔.波特3.1、竞争优三势的形三成1.企业创三新形成三的竞争三优势打破原三有游戏三规则，三树立新三规则2.提高适三应能力三而形成三的竞争三优势预测应变1.成本和三质量方三面的竞三争优势2.时间和三专有知三识方面三的竞争三优势3.设置进三入的壁三垒4.实力优三势3.2、竞争优三势的获三得途径1.防止模三仿隐蔽突三出表现三，深藏三不漏提高模三仿障碍三、降低三模仿动三力把优势三形成的三原因模三糊化使竞争三对手资三源重组三有困难2.保持创三业精神3.3、竞争三优势的三保持4、协同三作用指企业三内部各三经营单三位联合起三来所产三生的效三益要大三于各个三经营单三位各自三努力所三创造的三效益总三和。协同作三用常常三表达为三：1+1三>2协同作三用的类三别如下三：投资协三同：原材三料、研三发、专三用技术三、工具三等；作业协三同：人员三、生产三设备、三经验曲三线；销售协三同：渠道、三机构、三品牌、三服务等三；管理协三同：经验三、方法三等，如三应对危三机。总结产品与三市场范三围指出寻三求获利三能力的三范围增长向三量指出这三种范围三扩展的三方向竞争优三势指出企三业最佳三机会的三特征协同作三用则挖掘三企业总三体获利三能力的三潜力，三提高企三业获得三成功的三能力这四个三要素是三相辅相三成，互三不排斥三，共同三构成了三企业战三略的内