某咨询关键绩效评估体系

V.關鍵绩效評估体系

绩效管理体系现况分析绩效管理体系的指导原则细部绩效管理体系设计绩效管理流程关键绩效指标关键部门角色与职能目录绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它能增强企业的决策能力，并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标作出贡献为什么绩效管理体系是重要的？作为组织结构调整重要的一环，绩效管理体系为小天鹅达到此次组织调整的预期效果，实现其策略目标提供一个重要的工具。绩效管理体系现况分析小天鹅股份公司在绩效管理体系方面现存的一些问题与不足。企业远景目标与各部门之短期计划有差距，部门的日常行动尚未与策略目标紧密连结重视短期营运成效，缺乏对成败因素，策略检讨，资源管理及流程成效的回馈机制传统管理控制所建立的财务评估，仍然左右着部门的绩效，对於非财务性的表现缺乏明确的评估依据与方法缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪，重视个人绩效表现甚於团队绩效表现，奖励制度及员工发展制度未与绩效挂钩小天鹅绩效管理体系现况分析绩效管理体系现况分析企业远景目标与各阶段行动计划有差距，部门的日常行动未与策略目标紧密连结。对公司发展带来的影响缺乏足够的长期发展计划支持2005企业远景目标的实现年度经营计划中提出七大功能性发展目标，对於非财务性目标(如新产品开发)与财务性目标(如销售收入)间缺乏彼此支持的整合性交点七大措施中明确规划十三项管理指标，但仍缺乏针对内部流程改善的指标设计部门日常行动未完全依照年度计划及指标进行管理，如非财务性目标(如人力资源、品牌提升指标)缺乏明确的计划与行动各部门的行动缺乏关联，同时也未紧密结合在一个整体的策略上，分散管理焦点与资源整体而言，部门及个人缺乏落实年度目标的细部执行方案由于国营企业的特性，有关政府部门对於经营投资有政策性干预之可能部门、团队、个人的目标未能与公司策略衔接企业策略难以转化为实实在在的行动方案，部门与个人行动无法校准企业目标，目标很容易流于口号而难以真正得到落实企业的资源是有限的，因此行动方案应依长期策略规划优先顺序，否则各部门可能会依各自的理解选择自认为重要的任务，造成企业力量难以集中的困难不同的部门各凭已见而采取不同的行动，既无法整合，也不可能累积效果部门中的团队和个人把自己的目标锁定在达成部门短期目标上，以至忽略了为长期策略目标培植必要的能力政策性干预使企业无法放手进行长期目标经营，和临时性调整资源分配绩效管理体系现况分析重视短期营运成效，缺乏对成败因素、策略检讨、资源管理、及流程成效的回馈机制。对公司发展带来的影响绩效评估回馈体系仍以单向控制的型态运作，降低组织学习与策略学习的机会经营者缺乏必要资讯的回馈，无法保持对环境的警觉，适时调整策略以适应新的趋势和问题，对於一个快速成长中的企业而言，有不利的影响单向式绩效管理，使基层管理人员缺乏参与感，难以体现基层单位(部门或个人)的活动对整体策略的贡献财务目标改善必须透过市场划分、内部流程、及人力资源的具体改善而得到改善，反之，则仅流於表面问题的处理，治标不治本从资料中我们发现，公司的定期工作计划会议中主要评估最近财务及营运统计数字，检讨短期的结果与流程，对於策略性议题，如策略的进展、竞争、市场、和长期竞争能力的培养等议题较少涉及议程安排完全围绕着功能部门的责任，而非以需要数个部门集思广益的策略议题为中心工作计划中没有把现况与绩效目标之间的差距分析，资源分配检讨，以及改善行动作为绩效管理的工作重点较少质疑计划的基本假设或追求目标的方法是否恰当着重於短期资源分配，对於长期目标与能力发展所需的资源规划尚未开始进行绩效评估数据的追踪，收集，分析的管理工作以手动为主，但这项工作较为繁琐，需要即时性，正确性高的的信息管理工具支持绩效管理技能以数据收集与传递为主，分析与预警的技能尚未建立非战略性的资源分配与策略回馈绩效管理体系现况分析传统管理控制所建立的财务评估，仍然左右着部门的绩效，对於非财务性的表现缺乏明确的评估依据与方法。

对公司发展带来的影响年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常作业连结的执行计划，也未纳入定期检讨内容月计划管理重点仍以财务性量度实现情况做为检讨重点定期收集并统计财务性数据，对於数据发生的根本原因，并不做深入的分析与检讨对於长期性财务成败因素未加以分析探讨生产及销售部门虽有部分非财务性指标之设计，但与整个评估体系并未做很好的因果联结财务性数据为主的绩效管理客户面内部流程财务性指标非财务性指标以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期盈余报表，在相当程度上，也使经营者有强烈动机操纵报表上的数字，较不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利於短期盈余的表现由於不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面绩效管理体系现况分析缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪，重视个人绩效表现甚於团队绩效表现。对公司发展带来的影响缺乏有效的绩效评估工具无法掌握资源现状与环境的差距，容易使企业发展失去有效的导航机制，造成盲目预测发展目标的情况无法有效预期新的能力需求，对於企业长期竞争力的发展有不利的影响员工对於工作目标的达成缺乏具体的感受，进而影响工作品质与整体生产力高阶主管依个人主观标准评估员工表现，不但影响中层主管的管理权威，同时也误导员工将工作努力的重点放在取悦少数主管，而非致力於份内工作的完成重视个人工作表现的绩效评估方式，使得员工专注於个人目标的追求，团队凝聚力与力量可能难以发展缺乏正式的对员工绩效预期制度做为员工工作的追求目标，核心能力难以养成或提升员工难以建立对企业的使命感与责任感，尤其在固定薪比例高的情况下，员工认为多做少做都拿一样的薪水，容易有逃避工作任务的心态每年所举行的民主评议为形式上全员参与的绩效评估活动，但其结果并未与薪酬或激励制度连结民主评议表内容以质化指标为主，内容缺乏明确的定义，指标本身也难以确切地反应其与策略目标的关联性员工绩效评估事实上是由高层主管个人对其主观印象为主，直接管理员工的中层主管少有参与无论是正式(民主评议)或非正式(高层主管印象式评估)的绩效评估模式，都以员工个人工作表现为评估基础，而忽略了团队绩效的重要性绩效评估结果尚未透过正式的沟通管道回馈给员工，以致员工并不知道未来需要改善或加强的地方受国营企业政策的制约，奖酬制度的变化弹性不大绩效评估与企业人力资源发展计划尚未建立明确的接口个人印象式的主观评估绩效管理体系现况分析

绩效管理体系现况分析绩效管理体系的指导原则细部绩效管理体系设计绩效管理流程关键绩效指标关键部门角色与职能目录绩效管理体系的设计需紧紧围绕小天鹅的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上。提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标小天鹅绩效管理体系设计原则绩效管理体系的指导原则一个成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和信息技术面。整合性的绩效管理体系策略面企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的效率流程面建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascading

goalsetting)绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面确认与绩效管理有关的重要技能清晰定义绩效管理的重要单位及其角色创造企业以绩效为导向的新文化与行为信息技术面信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化绩效管理体系的指导原则绩效指标除了要能有效地评估企业的财务成果外，还必须能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力。结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面平衡计分卡(BadlandScorecard)财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1)员工的能力；2)信息系统的能力；3)激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益绩效管理体系的指导原则传统的绩效指标新增的绩效指标學習与成长面員工生產力员工满意度资讯环境建立結果導向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響更进一步而言，平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。

(+)(+)(+)指标间应有明确的因果关联範例說明绩效管理体系的指导原则总而言之，从策略发展而来的平衡评分卡能为小天鹅提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致。企业负责人分管副总/洗衣机厂/销售公司负责人部门层级企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组层级股東報酬最大值(如：企業盈利、股市表現等)提昇對股東的附加價值(如:生产单位与销售公司的財務指標、市場占有率)先行指標完成率(如:作業、行銷、成本等指標)先行指標完成率(如，依计划完成培训执行，如期完成财务报表关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标由上而下的绩效目标建立绩效管理体系的指导原则範例說明找出那些对小天鹅实现其策略目标起关键作用的绩效指标至关重要。并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：“顾眼前“和”看长远“，看”结果的”和“看过程的”“小范围的绩效”和“全局的绩效”绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量:

专注於目标的:与企业目标与策略紧紧相连具竞争性的:能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力可度量的:绩效指标可以量化的方式计算整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的可沟通的:能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容有影响力的:无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力可定期收集结果:可依规范的周期收集并统计进度绩效指标的制定原则绩效管理体系的指导原则

绩效管理体系现况分析绩效管理体系的指导原则细部绩效管理体系设计绩效管理流程关键绩效指标关键部门角色与职能目录绩效管理子流程之间的关系按不同的目的和功能，绩效管理流程由四个部分所组成。建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划发展评估激励1.3绩效管理流程绩效管理流程和目的1.3.1.1建立绩效管理体系和设定绩效目标1.3.1.2确立关键成功因素和绩效指标1.3.1.3设定绩效目标值1.3.1.4改变关键绩效指标1.3.1.5增加关键绩效指标1.3.3.1收集绩效数据1.3.3.2部门绩效分析与改进1.3.3.3个人绩效分析与改进所包括的子流程绩效管理流程小天鹅绩效管理体系的总流程图平衡计分卡是一套清晰界定的绩效管理流程，每个流程阶段有清楚的相互联系与目的。建立绩效管理体系和设定绩效目标定期绩效分析与改进绩效总结与激励资源配置和人力资源发展规划发展评估激励流程信息输入输出结果公司使命/远景目标公司业务目标公司行动方案绩效管理理念产业绩效分析关键绩效考核指标确认的策略目标行动方案各部门的预算计划各部门的人力资源计划关键绩效考核指标绩效数据收集汇报机制绩效评分卡格式产业绩效分析激励机制的方针和原则绩效考核结论清晰定义的，得到公司高层领导确认的策略目标全面的，有助于策略目标实现的绩效管理体系，包括：绩效目标的设定关键成功因素和关键绩效指标绩效数据收集汇报机制绩效分析与改进机制激励机制沟通文件确定的预算计划人力资源发展规划，包括招聘，培训沟通文件定期的绩效分析报告对部门和个人的定期绩效考核结论达不到的绩效指标的原因分析和改进行动方案沟通文件策略议题公平的，能调动员工积极性，增强员工归属感的奖励结果，包括：年度调薪，奖励奖金，晋升培训，招募计划沟通文件绩效管理流程绩效管理流程与其他管理流程的关系绩效管理流程的各子流程与其他管理流程有密切的联系。建立绩效管理体系和设定绩效目标定期绩效分析与改进绩效总结与激励资源配置和人力资源发展规划发展评估激励1.3绩效管理流程其他相关管理流程主要涉及部门绩效管理流程1.1企业策略规划流程6.1产销储计划制定流程6.2产销储计划调控流程2.1预算规划流程3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪资规划流程2.1预算规划流程3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪资规划流程3.5晋升管理流程企业发展部销售公司综合计划部生产厂财务部人力资源部销售公司生产厂财务部人力资源部销售公司生产厂财务部人力资源部销售公司生产厂绩效管理流程规划企业策三略目标制定或三检查绩三效管理三体系制定或三检查绩三效部门三和个人三的绩效三目标界定或三修改关三键成功三因素和三绩效指三标制定或三检查绩三效目标三设定和三评估的三表格向执行三委员会三汇报绩三效管理三体系制三定或修三改的情三况一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月绩效管三理流程三是一个三不断发三展和完三善的过三程。绩效管三理流程三的时间三轨迹发展评估激励部/处三、组目三标中期评三估中期评三估评估结三果讨论编制公三司预算编制部三门预算制定人三力资源三发展规三划编制人三力资源三发展预三算将人力三资源发三展计划三纳入绩三效管理三体系将人力三资源发三展预算三需求纳三入公司三预算体三系十二月制作财三务报表向各部三门提供三财务报三告填写部三门和个三人绩效三考核表汇总绩三效数据准备绩三效考核三报告对照绩三效目标三作差异三分析与被考三核的部三门负责三人或被三考核的三个人讨三论沟通三，给予三绩效表三现的反三馈查找达三不到目三标的原三因修订绩三效目标三或制定三新的行三动方案发现培三训需求三/制定三新的培三训计划将部门三和个人三绩效考三核结果三归档部门和三个人年三终绩效三总结对照绩三效目标三，作差三异分析部门和三个人自三我总结三绩效表三现情况与部门三负责人三和个人三讨论绩三效目标三完成情三况对绩效三表现进三行打分决定培三训和职三业生涯三发展计三划根据预三算决定三奖励额将奖励三方案报三执行委三员会批三准进行奖三励评估结三果讨论年终总三结绩效管三理流程範例說明1.3三.1.三1建三立绩效三管理体三系和设三定绩效三目标流三程一：部门/三角色企业发三展部绩三效管理三组相关部三门负责三人/绩效管三理员执行委三员会董事会公司策三略目标制定处三/组和三个人的三绩效目三标协助各三部门制三定各自三的绩效三目标将与绩三效管理三有关的三文件、三表格送三往各部三门定期向三执行委三员会汇三报绩效三考核情三况制定各三种绩效三汇报的三表格建议全三公司的三绩效考三核体系审核裁决审核建议公三司的绩三效目标审核，三更新绩三效管理三系统审核1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展1.1企业策三略规划三流程6.1三产销储三计划制三定流程6.2三产销储三计划调三控流程制定关三键成功三因素和三关键绩三效指标参见流三程1.三3.1三.2-三1.3三.1.三5建立绩三效数据三收集汇三报机制参见流三程1.三3.3建立与三绩效考三核挂钩三的激励三机制参见流三程1.三3.4修改制定绩三效管理三体系文三件是否绩效管三理流程1.3三.1.三2建三立绩效三管理体三系和设三定绩效三目标流三程二：三确立关三键成功三因素(KRA三)和关键三绩效指三标(KPI三)部门/三角色企业发三展部绩三效管理三组相关部三门负责三人/绩三效管理三员熟悉公三司的策三略规划三和业务三目标熟悉公三司的业三务规划把策略三目标转三化为KRA拟定初三步的KPI三/与相关三部门负三责人探三讨与绩效三管理组三一起确三定本部三门的KRA和KPI与本部三门成员三沟通，三使相关三人员都三清楚部三门的KRA和KPI是否取三得共识?将各部三门的KRA和KPI汇总，三纳入绩三效管理三系统是提出不三同方案在上级三主管和三绩效管三理组参三与的情三况下召三开会议三，最后三确定KRA和KPI憇是否取三得共识三?为每个三部门制三作一份三用于填三报KPI考核情三况的表三格将绩效三考核表三格发给三各部门三负责人否参考标三准：1.三部门业三务规划2.三绩效管三理表格将全部KRA和KPI汇总，三报企业三发展部三部长审三核开始执行委三员会审核否是1.1企业策三略规划三流程1.3.1三.1设定目三标和绩三效管理三体系流三程1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展月度产三销储计三划分析业三务流程制定初三步绩效三目标年度经三营大纲与各部三门负责三人和绩三效管理三员沟通制定行三动方案签定绩三效目标三协议将协议三送绩效三管理组参见流三程1.三3.1三.3绩效管三理流程1.3三.1.三3三建立绩三效管理三体系和三设定绩三效目标三流程三三：设定三绩效目三标值部门/三角色企业发三展部绩三效管理三组相关部三门负责三人/绩三效管理三员为每个三部门制三作一份三用于填三报KPI考核情三况的表三格(三见流程三1.3三.1.三2)开始执行委三员会1.1企业策三略规划三流程1.3.1三.2三关键成三功因素三和关键三绩效指三标的最三初建立1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展制定初三步绩效三目标(三见流程三1.3三.1.三1)建议公三司的绩三效目标值“十五三”规划年度经三营大纲月度产三销储计三划报执行三委员会三审核审核公三司绩效三目标值修订公三司绩效三目标值确定公三司绩效三目标值三/分发三到各相三关部门制定本三部门的三绩效目三标值部门规三划与绩效三管理组三沟通根据公三司绩效三目标值三审核确三认部门三目标值根据部三门绩效三目标值三制定个三人目标三值/报三绩效管三理组备三案否是绩效管三理流程1.3三.1.三4三建立绩三效管理三体系和三设定绩三效目标三流程四三：改变三关键绩三效指标部门/三角色企业发三展部绩三效管理三组相关部三门负责三人/绩三效管理三员开始执行委三员会是否与当事三人一起三讨论KPI的改变否决请三求在上一三级主管三参与的三情况下三再协商向绩效三考核组三发出改三变KPI的书面三要求结束结束收到决三定收到改三变KPI的请求评估改三变KPI对其他三绩效指三标的影三响向企业三发展部三部长汇三报将改变三纳入绩三效管理三体系对绩效三考核表三作相应三的改变三改变将改变三通知给三相关部三门，发三放新的三表格接收，三审核报告当事人三提出改三变KPI的请求是否取三得共识三？是否取三得共识三？是否改变KPI申请表将审核三意见下三达给绩三效管理三组是否是否得三到批准将决定三通知部三门负责三人否向执行三委员会三汇报改三变以后三的情况审核1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展绩效管三理流程1.3三.1.三5三建立绩三效管理三体系和三设定绩三效目标三流程五三：增加三新的绩三效指标部门/三角色企业发三展部绩三效管理三组相关部三门负责三人/绩三效管理三员提出增三加新的KPI的请求收到改三变KPI的请求需要增三加新的KPI吗？开始新增KPI的数量三大吗？与部门三负责人三或绩效三管理员三会商结束参见流三程1.三3.1三.4参见流三程1.三3.1三.2是否是执行委三员会报执行三委员会三审核审核否1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展绩效管三理流程1.3三.2三资源配三置和人三力资源三发展流三程部门/三角色人力资三源部财务执行委三员会1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展企业发三展部绩三效管理三组决定人三力资源三发展的三需求编制人三力资源三发展预三算，包三括满足三培训、三招聘奖三励的需三求将预算三需求报三财务协三调3.1三人力三规划流三程3.2三招聘三流程3.3三培训三流程3.4三薪资三规划流三程2.1三预算三规划流三程开始流程1三.3.三1.1三建立绩三效管理三体系和三设定绩三效目标编制公三司年度三预算审核将公司三预算报三执行委三员会审三核流程1三.3.三1.2三确立三关键成三功因素三和关键三绩效指三标流程1三.3.三1.3三设定三绩效目三标值制定人三力发展三规划绩效管三理流程1.3三.3.三1定三期绩效三分析与三改进流三程一：三收集绩三效数据三流程部门/三角色企业发三展部绩三效管理三组财务绩效管三理员职能部三/销售三公司/三洗衣机三厂负责三人处/组三负责人开始制作财三务报表向各部三门提供三财务报三告填报本三单位绩三效考核三表汇总本三部门的三绩效数三据审核绩效数三据汇总准备绩三效考核三报告绩效考三核报告是否年三终？制作年三度绩效三报告报告企三业发展三部长和三执行委三员会参见流三程1.三3.4年度绩三效报告将绩效三报告分三送各部三门负责三人向企业三发展部三部长和三执行委三员会三汇报参见流三程1.三3.3三.2-三1.3三.3.三3对照预三设的KPI目标三作差异三分析是否1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展绩效管三理流程1.3三.3.三2定三期绩效三分析与三改进流三程二：三部门绩三效分析三与改进部门/三角色执行委三员会上一级三主管绩效管三理组/三员提供绩三效报告获得绩三效报告对照上三期的行三动方案对照表三现与目三标/讨三论是否有三改善和三达到目三标？是否表彰奖三励/探三讨怎样三做得更三好与被考三核部门三负责人三讨论达三不到目三标的原三因重新设三定目标根据新三的目标三讨论结三果制定三行动方三案总结达三到绩效三考核目三标的经三验填三写/归三档新的三绩效鉴三定表听取绩三效考核汇三报审核修三订后的三绩效目三标和行三动方案向绩效三管理组通报否是准备绩三效分析三结论报三告是否需三要修订三绩效指三标或目三标？定期检三查见流程三1.3三.1.三11.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展流程1三.3.三3.1归档新三的绩效鉴三定表是否批三准修改目三标和行三动计划结束否绩效管三理流程是1.3三.3.三3定三期绩效三分析与三改进流三程三：三个人绩三效分析三与改进部门/三角色人力资三源部所在部三门直接三领导绩效管三理组/三员获得绩三效报告与绩效三目标进三行对照三分析填写个三人绩效三考核表与员工三个别讨三论是否达三到目标三？是否填写/三归档新三的绩效三鉴定表在本部三门公开三表彰是否需三要培训三？安排培三训在一段三时间内三进行经三常性的三指导是否有三改进？逐渐加三长观察三的时间表现是三否持续三久？根据人三力资源三政策考三虑降职三/调离三/解雇与部门三负责人三沟通/三决定奖三惩办法与绩效三管理和三人力资三源部沟三通否是否是是否填写/三归档新三的绩效三鉴定表1.3三.3.三1收三集绩效三数据流三程观察/三收集其三他管理三人员的三反馈1.3三.4三绩效总三结与奖三励1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展个人绩三效总结绩效管三理流程1.3三.4三绩效总三结与激三励流程部门/角色首席运三营官部门负三责人绩效管三理组编制奖三励预算个人绩三效总结三(见流三程1.三3.3三.3)分配各三部门的三奖励预三算发放绩三效考核三文件向各部三门发放三预算收到绩三效总结三文件绩效目三标绩效鉴三定表绩效目三标绩效鉴三定表分析绩三效结果三/与绩三效目标三对照进行初三步评估分配每三个员工三的奖金三额对照预三算奖金额三是否超三过预算三？再评估1.三审核大三的数额2.三要求追三加预算3.三按比例三调整奖三金额初步评三估定案要求员三工自我三总结/三订培训三计划与员工三进行个三别绩效三评估会三谈决定培三训和职三业生涯三发展计三划是否取三得共识三？部门负三责人和三员工各三自写出三不同意三的理由在上一三级主管三的参与三下再协三商最后决三定奖金签署奖三金文件将奖金三文件发三给绩效三管理组财务将各部三门奖金三汇总/三检查是三否符合三预算向人力三资源部三通报向员工三发出奖三金信并三通知财三务接到发三奖金的三通知发放奖三金上报首三席运营三官审核奖三金发放三计划结束结束审核预三算1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展开始绩效管三理流程人力资三源部将文件三装入员三工个人三档案，三以作薪三资调整三和晋升三的依据否是否是小天鹅三必須將三績效管三理的過程與結果透過有三效的方三式充分三在組織三各層級三溝通，三以增進三員工對三共同目三標的認三知與貢三獻。溝通計三劃傳達之三訊息溝通之三對象溝通之三管道溝通之三頻率績效管三理規劃績效管三理規劃營運面三績效之三評估策略面三績效之三評估績效表三現成果三之反饋績效管三理規劃三之流程企業策三略目標績效管三理規劃三之流程企業策三略目標單位/三團隊之三績效目三標與評三量指標特殊績三效目標三設置原三由員工之三貢獻與三行為模三式之要三求績效表三現成果三之檢視績效表三現可改三善之部三分策略性三議題之三探討績效表三現成果三之檢視績效表三現可改三善之部三分策略性三議題之三探討績效表三現之成三果成功案三例績效表三現可改三善之部三分員工行三為模式各級單三位主管團隊領三導者全體員三工各級單三位主管團隊領三導者團隊成三員高階主三管各級單三位主管全體員三工說明會啟動會三議說明會三/會議說明會三/會議公司內三部通訊公司簡三介E-m三ail每年一三次每年一三次每月一三次每季一三次/半三年一次每季一三次/半三年一次绩效管三理流程績效指標差異化原因分析重要性行動方案時間負責人績效目標績效指標預定達成率實際達成率差異化原因分析競爭環境分析競爭市場分析趨勢及風險評估策略議題及策略目標會前資三料分發三與會單三位小天鹅三應仔細三規劃績三效評估三會議，三對于會三議中討三論議題的三安排、資料的三準備及決策追三蹤都必須三詳盡地三規劃。小天鹅三績效評三估會議三議程季度会三议會議議三程負責人時間季度績三效總報三告競爭環三境分析审核報三告檢討資源分三配與使三用策略方三向及目三標部门策三略及目三標策略議三題探討環境競三爭變化三?策略目三標達成三?策略目三標調整三?策略調三整?業务組合調三整?追蹤議三題討論企发部企发部企发部企发部首席运三营官部门負責人全體各部门三負責人9:0三0~9三:309:3三0~1三0:0三010:三00~三10:三3010:三30~三11:三0011:三00~三12:三0013:三00~三15:三0015:三00~三16:三3016:三30~三17:三30小天鹅三績效評三估會議三议程月度会三议會議議三程負責人時間生產成三本績效三差異化三分析及三行動方三案原材料三消耗率產品品三質率績三效差異三化分析三及行動三方案部门營運分三析與建三議追蹤議三題討論洗衣机三厂洗衣机三厂制造三部质量管三理部全體全體9:0三0~9三:209:2三0~9三:4009:三40~三10:三0010:三00~三11:三3011:三30~三12:三00會議議三程負責人時間年度公三司绩效三总报告各部门三绩效分三析报告年终奖三金发放三方案公司策三略检讨竞争环三境的改三变策略是三否适应三市场变三化策略目三标达到三或达不三到的原三因追踪议三题讨论企业发三展部企业发三展部人力资三源部首席执三行官全體9:0三0~9三:209:2三0~9三:4009:三40~三10:三0010:三00~三11:三3011:三30~三12:三00小天鹅三績效評三估會議三议程年度会三议會后彙三總绩效管三理流程範例說明4.1三提高三整体劳三动生产三率4.2三持续三提高员三工技能三水平4.3三创建三持续创三新、勇三于变革三、富有三弹性的三企业文化4.4三提高三员工满三意度4.5三提高三应用系三统的应三用水平3.1三提高三技术创三新水平3.2三提高三对市场三的洞察三力，以三市场引三导销售3.3三提高三供应链三管理水三平3.4三提高三客户关三系管理三水平3.5三建立三并持续三改善小三天鹅流三程和制三度3.6三提高三职能管三理水平2.1三提高三市场份三额2.2三提高三经销商三满意度2.3三提高三最终客三户满意三度2.4三建立三良好的三企业和三品牌三形象2.5三提高三市场盈三利1.1三提高三企业盈三利水平1.2三提高三资产利三用率1.3三控制三合理的三财务结三构关键绩三效指标三--三策略三与关键三成功因三素企业发三展目标三和策略绩效管三理体系三的建立三从企业三发展策三略开始三，在财三务、客三户、内三部营运三、学习三与成长三四个方三面展开三，找出三这些领三域的关三键成功三因素，三最终确三立每个三关键成三功因素三的关键三绩效指三标。从企业三策略目三标引伸三而来的三关键成三功因素财务客户内部营三运学习与三成长1234绩效管三理体系三在财务三、客户三、内部三营运、三学习与三成长四三个方面三存在着三紧密的三因果关三系，层三层递进三，以最三终实现三企业的三发展目三标和战三略。企业发三展目标三和策略提高净三资产回三报率提高企三业盈利三水平提高资三产利用三率财务方三面客户方三面内部营三运方面学习与三成长方三面控制合三理的财三务结构提高市三场份额提高经三销商满三意度提高最三终客户三满意度建立良三好的企三业和品三牌形象提高客三户盈利提高技三术创新三水平提高对三市场的三洞察力提高客三户关系三管水平提高供三应链管三理水平建立并三持续改三善小天三鹅流程三和制度提高职三能管理三水平持续提三高员工三技能水三平创建企三业文化提高员三工满意三度提高应三用系统三的应用三水平提高整三体劳动三生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5关键绩三效指标三--三策略三与关键三成功因三素关键绩三效指标三--三财务三指标提高净三资产回报率财务方三面的关三键成功三因素与三绩效指三标的因三果关系三图。关键成三功因素净资产三回报率关键绩三效指标关键成三功因素关键绩三效指标提高企三业盈利水平提高资三产利用三率控制合三理的财三务结构销售净三利润率总资产三周转率流动比三率资产负三债率关键成三功因素增加销三售收入降低各三项成本三费用，三提高净三利润1.11.21.31.1三.11.1三.21主营业三务收入关键绩三效指标主要负三责部门股份公三司股份公三司股份公三司财务部核心指三标一般指三标关键绩三效指标三--三财务三指标财务方三面的关三键成功三因素与三绩效指三标的因三果关系三图(续三)。关键成三功因素关键成三功因素关键绩三效指标增加来三自新客三户的销三售收入主营业三务收入增加来三自原有三客户的三销售收三入增加来三自大客三户的销三售收入增加来三自新产三品的销三售收入增加来三自原有三产品的三销售收三入增加来三自出口三产品的三销售收三入增加来三自内销三产品的三销售收三入增加分三公司及三销售人三员对销三售收入三的贡献新客户三销售收三入新客户三销售收三入份额三增长比三例原有客三户销售三收入原有客三户销售三收入份三额增长三比例大客户三销售收三入大客户三销售收三入份额三增长比三例新产品三销售收三入新产品三售收入三份额增三长比例原有产三品销售三收入原有产三品销售三收入份三额增长三比例出口产三品销售三收入内销产三品销售三收入销售分三公司销三售收入每位销三售员的三销售收三入增加销三售收入1.1三.1关键绩三效指标1.1三.1.三11.1三.1.三21.1三.1.三31.1三.1.三41.1三.1.三51.1三.1.三61.1三.1.三71.1三.1.三8主要负三责部门销售公三司销售公三司销售公三司销售公三司销售公三司销售公三司销售公三司/技三术中心销售公三司/技三术中心销售公三司销售公三司国际部销售公三司销售公三司销售公三司核心指三标一般指三标关键绩三效指标三--三财务三指标财务方三面的关三键成功三因素与三绩效指三标的因三果关系三图(续三)。关键成三功因素关键成三功因素关键绩三效指标降低各三项成本三费用，三提高净三利润高效使三用新产三品研究三开发费控制与三降低采三购环节三的成本三费用控制与三降低生三产环节三的成本三费用控制与三降低储三存环节三的成本三费用控制与三降低销三售环节三的成本三费用控制与三降低售三后服务三环节的三成本费三用控制与三降低其三他的成三本费用新产品三研究开三发费预三算达成三率新产品三研究开三发费占三新产品三销售收三入比率新产品三研究开三发费占三销售收三入比率材料价三格差异采购费三用预算三达成率采购订三单费率材料数三量差异制造费三用预算三达成率实际单三位成本主营业三务成本三占主营三业务收三入的比三率存货损三失率存货持三有成本三率(销售三环节)三销售费三用占主三营业务三收入比三率(销售三环节)三各类销三售费用三预算达三成率运输费三用占主三营业务三收入比三率广告、三促销费三占主营三业务收三入比率差旅费三、交际三应酬费三占主营三业务收三入比率(每位三销售员三)差旅三费、交三际应酬三费比率售后服三务费预三算达成三率售后服三务费占三主营业三务收入三比率管理费三用预算三达成率管理费三用占主三营业务三收入比三率财务费三用预算三达成率财务费三用占主三营业务三收入比三率税收成三本占主三营业务三收入比三率其他费三用占主三营业务三收入比三率1.1三.21.1三.2.三11.1三.2.三21.1三.2.三31.1三.2.三41.1三.2.三51.1三.2.三61.1三.2.三7主要负三责部门技术中三心技术中三心技术中三心物资部物资部物资部洗衣机三厂洗衣机三厂洗衣机三厂洗衣机三厂物资部物资部销售公三司销售公三司销售公三司/营三销规划物资部销售公三司销售公三司销售公三司销售公三司各部门各部门财务部财务部会计部各部门核心指三标一般指三标关键绩三效指标三--三财务三指标财务方三面的关三键成功三因素与三绩效指三标的因三果关系三图(续三)。总资产三周转率加速应三收帐款三周转率加速存三货周转三率提高固三定资产三周转率应收帐三款周转三率过期应三收帐款三比率坏帐比三率每位销三售员应三收帐款三周转率存货周三转率材料周三转率产成品三周转率在建工三程按期三完工指三标固定资三产利用三率提高资三产利用三率1.21.2三.11.2三.21.2三.3关键成三功因素关键成三功因素关键绩三效指标关键绩三效指标主要负三责部门销售公三司销售公三司销售公三司销售公三司物资部三\洗衣三机厂\三销售公三司物资部三\洗衣三机厂洗衣机三厂\销三售公司企业发三展部股份公三司核心指三标一般指三标客户方三面的关三键成功三因素和三绩效指三标因果三关系图三。关键成三功因素增加客三户价值三和盈利三水平关键绩三效指标关键绩三效指标三--客户指三标关键成三功因素提高市三场份额提高经三销商满三意度提高最三终客户三满意度建立良三好的企三业和品三牌形象提高市三场盈利市场份三额经销商三的满意三度经销商三流失率最终客三户满意三度品牌市三场价值公司对三客户的三平均利三润水平22.12.22.32.42.5主要负三责部门股份公三司股份公三司/销三售公司三/物资三部销售公三司股份公三司/销三售公司三/技术三中心/三洗衣机三厂股份公三司/营三销规划三部销售公三司核心指三标一般指三标客户方三面的关三键成功三因素和三绩效指三标因果三关系图三(续)三。关键成三功因素关键绩三效指标关键绩三效指标三--客户指三标关键成三功因素提高市三场份额提高经三销商满三意度提高最三终客户三满意度市场份三额经销商三的满意三度经销商三流失率最终客三户满意三度2.12.22.3发展新三的符合三条件的三经销商保持和三提高A级经销三商的比三例保持或三提高经三销商自三身的盈三利性及时向三经销商三供货减少缺三货情况提高经三销商满三意度调三研水平提高大三客户的三满意度加强经三销商管三理，维三护市场三稳定提高市三场所需三要的产三品向客户三提供高三质量的三产品制定并三维护合三理的市三场价格向客户三提供高三质量的三售后服三务提高客三户满意三度调研三水平及时反三馈客户三提出的三意见2.1三.12.1三.22.2三.12.2三.22.2三.32.2三.42.3三.12.3三.22.3三.32.3三.52.2三.72.3三.82.3三.42.3三.6关键绩三效指标新的符三合条件三的经销三商数量经销商三盈利率向经销三商供货三标准时三间的达三成率向经销三商供货三数量达三成率经销商三满意度三调研此三数大客户三的满意三度市场上三由于经三销商造三成的冲三货次数对冲货三进行制三止的反三应速度最终客三户对产三品评分三的平均三值产品市三场价格三与品牌三的匹配三程度产品价三格发生三变化的三平均周三期最终客三户满意三度调研三次数产品价三格发生三变化的三平均幅三度A级经销三商的比三例经销商三满意度三调研的三质量评三定级别产品返三修率售后服三务客户三满意度客户满三意度问三卷的质三量评定三级别对客户三意见进三行反馈三的达成三率主要负三责部门销售公三司销售公三司销售公三司物资部物资部销售公三司销售公三司销售公三司销售公三司销售公三司技术中三心技术中三心/洗三衣机厂销售公三司/财三务部销售公三司销售公三司销售公三司销售公三司销售公三司销售公三司核心指三标一般指三标客户方三面的关三键成功三因素和三绩效指三标因果三关系图三(续)三。关键成三功因素关键绩三效指标关键绩三效指标三--客户指三标关键成三功因素建立良三好的企三业和品三牌形象提高市三场盈利品牌市三场价值公司对三客户的三平均利三润水平2.42.5提高品三牌在最三终用户三前出现三的频率提高品三牌形象三广告与三宣传的三质量提高公三共关系三活动质三量提高公三司对大三客户的三利润保持或三提高公三司对经三销商的三平均利润保持或三提高公三司对直三接销售三最终客三户的利三润2.4三.12.4三.22.4三.32.5三.12.5三.22.5三.3关键绩三效指标在各时三段的品三牌广告三次数最终客三户了解三品牌建三设活动三的比率品牌形三象广告三与宣传三的质量三评定级别在社区三中的企三业信誉三级别公共关三系活动三的次数公共关三系活动三的质量三评定级三别公司对三大客户三的平均三利润水三平公司对三每一类三经销商三的平均三利润水平公司对三直销最三终客户三的平均三利润水平主要负三责部门营销规三划部营销规三划部营销规三划部股份公三司/行三政部行政部行政部销售公三司销售公三司销售公三司核心指三标一般指三标内部营三运方面三的关键三成功因三素和绩三效指标三因果关三系图。关键成三功因素提高内三部营运三效率关键绩三效指标关键绩三效指标三--内部营三运指标关键成三功因素提高技三术创新三水平提高对三市场的三洞察力三，以市场三引导销三售提高供三应链管三理水平提高客三户关系三管理水三平建立并三持续改三善小天三鹅流程和三制度技术创三新综合三指数市场洞三察综合三指数供应链三管理综三合指数客户关三系管理三综合指三数书面的三流程和三制度所三占的百三分率(ISO标准)提高职三能管理三水平总体职三能服务三满意度新的或三改进的三流程和三制度得三到实施三的百分三率33.13.23.33.43.63.5主要负三责部门股份公三司股份公三司股份公三司股份公三司股份公三司/所三有部门股份公三司股份公三司/所三有部门核心指三标一般指三标内部营三运方面三的关键三成功因三素和绩三效指标三因果关三系图(三续)。关键绩三效指标三--内部营三运指标提高技三术创新三水平提高对三市场的三洞察力三，以市场三引导销三售技术创三新综合三指数市场洞三察综合三指数新品开三发上市三的数量国家专三利的数三量新品计三划销售三收入的达成三率新产品三开发周三期国外市三场调研三次数国外市三场调研三质量国外市三场细分三质量国内市三场调研三次数国内市三场调研三质量国内市三场细分三质量向技术三中心延三误提供市场信三息的比三率提高技三术创新三性提高技三术开发三的有效三性缩短技三术开发三的周期提高国三外市场调研和三细分水三平提高国三内市场调研和三细分水三平增强技三术开发三与市场部三门的联三系关键成三功因素关键绩三效指标关键成三功因素关键绩三效指标3.13.23.1三.13.1三.23.1三.33.2三.13.2三.23.2三.3主要负三责部门技术中三心技术中三心技术中三心国际部国际部国际部销售公三司/营三销规划三部销售公三司/营三销规划三部技术中三心国际部三/销售三公司销售公三司/营三销规划三部核心指三标一般指三标内部营三运方面三的关键三成功因三素和绩三效指标三因果关三系图(三续)。关键成三功因素关键绩三效指标关键绩三效指标三--内部营三运指标关键成三功因素提高供三应链管三理水平供应链三管理综三合指数销售预三测的误三差率月平衡三计划的三误差率供应商三实际送三货量与三采购订三单量的三平均差三异率供应商三绩效评三审工作三的质量A级供应三商的比三例电子化三供应商三的比例采购周三期SAP采购订三单的出三错率采购延三误的订三单比率对检验三后的部三品进行三抽检的三合格率生产计三划达成三率提高销三售预测三的准确三性提高月三平衡计三划的准三确性加强供三应商管三理，确三保优质三供应商三的比例减少采三购订单三的出错三率确保原三材料和三零部件三的及时三采购提高部三品检验三的准确三度工厂设三备完好三率设备开三工率总装一三次合格三率部品上三(总装三)线合三格率切实完三成生产三计划保持工三厂设备三的高效三运作提高生三产线的三产品质三量关键绩三效指标3.33.3三.13.3三.23.3三.33.3三.43.3三.53.3三.63.3三.73.3三.83.3三.9主要负三责部门物资部物资部物资部物资部物资部物资部物资部洗衣机三厂物资部洗衣机三厂洗衣机三厂月平衡三计划相三关所有三部门销售公三司洗衣机三厂洗衣机三厂核心指三标一般指三标内部营三运方面三的关键三成功因三素和绩三效指标三因果关三系图(三续)。关键成三功因素关键绩三效指标关键绩三效指标三--内部营三运指标关键成三功因素提高供三应链管三理水平供应链三管理综三合指数原材料三消耗率经销商三采购订三单处理三时间抽检合三格率货品出三入库操三作的出三错率仓储产三品损坏三率各类货三物运输三方式的混合比三例运输过三程的产三品损坏三率内部调三拨成本三占物流总成本三的比率产品广三告与宣三传的质三量评定级三别促销的三成本效三益比执行标三准销售三订单的准确率高效利三用原材三料，减少浪三费加快经三销商采三购订单处理时三间提高半三成品检三验、成品检三验的准三确度减少货三品出入三库操作三的出错三率，减三少仓储三损失加快物三流运输三速度，三减少物三流运输三损失控制合三理的内三部调拨三率补货订三单(bac三kor三der三)的执行三时间渠道销三售收入三的分配三比例售点建三设完成三的比率售点建三设完成三的质量评定级三别加强促三销管理三能力和三产品宣三传，提三高促销三效果正确执三行标准三销售订三单，对三于缺货三及时进三行补货把客户三转向合三算的渠三道关键绩三效指标供应链三问题的三延误解三决率进行高三质量的三售点建三设快速解三决供应三链出现三的问题3.33.3三.103.3三.113.3三.123.3三.133.3三.143.3三.153.3三.163.3三.173.3三.183.3三.193.3三.20主要负三责部门物资部物资部物资部物资部三/销售三公司销售公三司销售公三司销售公三司销售公三司物资部营销规三划部/三销售公三司销售公三司/物三资部/三洗衣机三厂洗衣机三厂销售公三司/物三资部/三洗衣机三厂销售公三司/物三资部/三洗衣机三厂营销规三划部/三销售公三司洗衣机三厂核心指三标一般指三标内部营三运方面三的关键三成功因三素和绩三效指标三因果关三系图(三续)。关键绩三效指标三--内部营三运指标提高客三户关系三管理水三平客户关三系管理三综合指三数新的服三务模式三推广率抽查中三没有执三行统一三产品和三服务行三为模式三的比率售后服三务的延三误提供三率大客户三售后服三务的延三误提供率经销商三活动次三数经销商三活动质三量客户的三意见和三建议反三映渠道三建设进三度客户投三诉的延三误解决三率月质量三报告及三时交付三率客户服三务中发三现的重三要质量三问题的三反馈及三时率提高售三后服务三的创新三性保持向三客户提三高产品三和服务三时的统三一行为三模式提高售三后服务三的响应三速度加强与三经销商三主动接三触全面收三集客户三的意见三，及时三处理客三户投诉加强客三户服务三部门与三技术部三门及制三造部门三的沟通关键成三功因素关键绩三效指标关键成三功因素关键绩三效指标3.43.4三.13.4三.23.4三.33.4三.43.4三.53.4三.6主要负