浅谈国际工程管理中的精细化管理

浅谈国际工程管理中的精细化管理摘要：随着我国社会经济的迅猛发展以及对外开放的不断深化,国内施工企业在取得丰硕成果的同时，将触角伸向了海外施工市场，同时参加着国际和国内两个市场的激烈竞争。随着海外项目的不断发展壮大，施工企业要想降低成本、扩大利润空间，实现经济利益和社会效益的最大化，必须要转变传统的粗放管理方式，转而实行工程项目成本的精细化管理。实行成本的精细化管理是施工企业开拓海外施工市场首要条件，是企业超越竞争者、超越自我的须要，同时更是企业适应激烈竞争环境的必定选择，是企业许久矗立于国际承包工程舞台的重要保证。项目成本的精细化管理是一项系统工程。海外项目精细化成本管理能否获利，干脆取决于正确地驾驭工程项目成本的来源及构成，以相对较低的价格获得竞争优势，有效地限制成本核算，避开盲目开支，削减履约风险。本文以巴基斯坦高摩赞大坝工程为例，并结合笔者多年海外工程项目成本管理阅历，对国际工程成本精细化管理进行了分析，并对加强精细化管理提出了几点建议。关键词：国际工程；项目管理；精细化管理；成本管理Abstract:WiththerapiddevelopmentofChina'ssocio-economicaswellasopeningupthedeepeningofthedomesticconstructionenterprisesinthefruitfulatthesametime,thetentaclesintotheoverseasconstructionmarket,andalsoparticipatesininternationalanddomesticmarketsandfiercecompetition.Withthecontinuousdevelopmentandgrowthofoverseasprojects,theconstructionenterprisesinordertoreducecostsandexpandprofitmargins,toachievethemaximizationofeconomicbenefitsandsocialbenefits,wemustchangethetraditionalextensivemanagement,switchingtothemeticulousmanagementoftheprojectcost.Theimplementationofthemeticulousmanagementofthecostofconstructionenterprisestoexploreoverseasconstructionmarket,thefirstcondition,theenterprisebeyondthecompetitors,beyondtheselfneeds,itisalsotheenterprisetoadapttotheinevitablechoiceofthecompetitiveenvironment,theimportanceofbusinessalongtimestandingintheinternationalengineeringcontractingstageguarantee.Therefinementoftheprojectcostmanagementisasystematicproject.Finecostmanagementforoverseasprojectstheprofitabilitydependsdirectlyonthemasterofthesourceandcompositionoftheprojectcost,andgainacompetitiveadvantagetoarelativelylowprice,effectivecontrolofcostaccounting,avoidblindexpenses,reducecompliancerisk.PakistanhighfrictionpraiseDamproject,forexample,combinedwiththeauthorformanyyearsoverseasprojectcostmanagementexperience,meticulousmanagementoftheinternationalcostoftheprojectwereanalyzed,andsomesuggestionstostrengthenthemanagementoffine.Keywords:InternationalEngineering;projectmanagement;meticulousmanagement;costmanagement中图分类号：TL372+.3文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）引言：巴基斯坦高摩赞项目最初的设想诞生于英殖民地时期的1880年，由于当地恶劣的自然条件、部族利益分歧等缘由始终难以成行。经过一个多世纪的酝酿、流变，2002年7月项目最终由我公司承建，后因平安缘由被迫停工。2007年在友好协商的基础上，该工程的大坝和厂房标段由我公司承建。2011年3月该工程已下闸蓄水。业主对我公司赐予了相当高的评价，并有多个项目都与我公司有合作意向，这充分展示了我公司在巴市场的优势和发展潜力。能够取得这样的成果，与我们所实施的项目成本精细化管理是密不行分的。工程项目精细化管理概述精细化管理起源与发达国家，它建立在常规管理基础之上，并将常规管理引向深化，岗位责任人用已优化的岗位业务流程，并依据上级下达的任务制订岗位年度、月、周、日的工作安排，全面、详细地完成岗位责任工作任务。精细化管理核心理念是“安排”“岗位流程”“执行力”，要求在原有管理的各个环节上，做得更加细致、精确、有效。企业精细化管理的推广对切实实现管理效益至关重要。全面推广须要广阔员工细致学习领悟它的精神，并且要在工作中努力运用好，把工作做到位，对工作负责，对岗位负责。随着国内外施工市场竞争日趋激烈，利润的空间已日趋变小。因此，要想创建更大的经济效益，强化内部管理至关重要，尤其是对成本的有效管理和限制。对国际工程来说，成本限制是保证企业可持续化发展的重要保证，它的成败往往确定项目的成败。因此，加强项目成本精细化管理是目前施工企业项目管理的一个重中之重。为了更好地进行国际工程的成本限制，必须要在以下限制原则的基础上强化管理：其一，全面限制原则。包括全员限制和全过程限制两个方面。所谓全员限制即项目部全员都肩负成本限制责任，把成本限制目标和责任分解到各部门、各工区、各作业队以及个人，做到目标明确、责任清楚、全员参加。全过程限制，也就是将工程项目成本限制贯穿于投标、施工前打算、设计、选购 、施工、竣工验收到保修项目整个周期，高度重视并切实实行有效措施，努力降低成本。其二，动态限制原则。随着项目的进展，定期召开成本限制分析会、时时检查项目成本状态，找出影响成本的要素，刚好制定相应措施、调整成本限制方案。其三，目标管理原则，即在项目运行的各个阶段，都要制定成本限制目标，并以此为依据,对各项成本开支进行严格地限制、监督和指导，力求以最少的成本投入获得最佳经济效益。其四，责、权、利相结合的原则。也就是要明确各级人员的成本责任，形成整个项目成本限制的责任网络，实现对项目成本的实质性限制。其五，节约原则。这一原则要求在成本限制过程中，严格执行成本开支范围、费用开支标准以及其它相关的财务制度，严格限制和监督各项成本费用的支出。加强成本精细化管理的详细措施为了更好地加强项目成本管理和限制，降低项目施工成本，自2008年起高摩赞大坝工程项目部开展了以项目成本核算限制为核心的增收节支、降本增效生产经营活动，实行了一系列精细化管理措施，有效地限制了工程的履约成本。下面将结合高摩赞大坝工程项目的详细管理措施，对国际工程项目的成本精细化管理措施进行分析。其一，充分运用激励机制，落实考核奖罚制度。进行成本限制的最终目的是追求利润的最大化，这往往离不开全体员工的共同努力。因此，利用激励机制实施责任成本考核，奖优罚劣是非常必要的。项目部要对项目部内各个部门、各个工区和各个作业队设定总的成本限制目标，可以将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组，明确责任人和奖罚方法，定期实施奖罚，这是成本精细化管理取得实效的重要保证。在高摩赞大坝工程项目实施过程中，为了降低项目人工成本，项目部对施工部实行定员定岗奖罚考核制度，很好的达到了强化施工部对劳务的运用和考勤管理的目的。其二，建立健全成本限制体系。所谓成本限制体系就是以项目经理为第一责任人，各个管理层面、各个施工班组人人都参加其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着肯定的成本管理内容。也就是说，从项目经理、技术负责人到现场管理人员都必需落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的限制目标以及如何限制。并且要依据工程的进展和须要不断进行调整和完善，同时还要注意对管理人员的业务培训，从而不断提高管理人员的业务素养和管理水平。其三，制订规章制度，规范操作行为。项目成本是否限制有效，很大程度上依靠于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。在项目施工期间，项目部颁布了《巴基斯坦高摩赞大坝工程成本核算管理方法（试行）》，为项目成本核算供应了较为完备的基础统计数据，较好的保证了项目各核算期成本核算质量。另外，对于原材料、设备和管理费用的开支等是管理的重点。必须要制定严密的材料管理制度。材料管理要从选购 抓起，大宗材料由公司供保部门统一供应为好，有条件的可实行市场招标，以降低成本。项目部自行选购 的材料，也要做到货比三家。设备管理部门要依据工程质量、进度和设备实力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，实行不同的租赁形式进行租用。建立和完善各项保养制度，细致组织实施，确保机械设备的完好，提高设备的出勤率，努力降低机械运用成本。在高摩赞大坝工程实施过程中，着重强调现场材料选购 安排的超前性、精确性、肃穆性，并结合现场实际状况，适度合理库存，加强对设备的检修、日常维护、保养工作，保证设备处于良好的工作状态，有效地限制了工程成本投入。另外，机械设备需在国内选购 的配件其库存量以不超过2～3个季度为限。避开了增加仓储管理成本造成无谓的奢侈。供应保障部应定期组织对现场各部位的主要材料设备配件进行盘库摸底，合理限制国内材料配件的选购 ，有效避开了盲目选购 造成的奢侈。其四，加强项目的合同管理。项目在实施过程中通常要签订各种各样的合同，涉及面广，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必需加强合同的管理。详细就对外合同管理来言应抓好以下几个重点：一是细致探讨合同条款。明确合同范围，不是合同下每一项工作都是承包商的责任，有时出于好心为业主干了活，但是超出了自己的合同范围，不但得不到补偿，还有可能遭致业主的反索赔。二是加快资金回笼的力度。资金是施工企业的血脉，加速资金流淌，确保资金平安和让资金及早回笼对企业至关重要。尤其是在国际承包市场，施工主材上涨、汇率变更、平安局势的改变都可能在很大程度上制约工程的实施，因此强有力的资金保障是施工顺当进展的第一要务。在施工中我们公司除了按期提交期中付款申请外，还刚好督促业主及早支付工程款，并利用合同条款让业主垫付到场材料款，这样在肯定程度上缓解了项目资金的压力。三是抓好合同增收三大支柱。变更、索赔和调差是国际承包上在施工中增收的三大支柱。除了确保应得工程款的刚好到位外，项目部还主动探讨合同条款，力争多结合同款。高摩赞项目是在FIDIC银皮书EPC/交钥匙合同条件下实施的，变更的机会不多。但是合同赐予承包商主材调差的权利，从开工到现在仅调差一项，承包商获得的补偿占合同额的16%。另外承包商抓住业主开工令颁发延迟、延迟支付工程款、不行抗力、外界干扰等不利因素，主动向业主绽开索赔，目前获批复的索赔款占到了合同额的10%左右。四是做好施工同期记录。施工同期记录就是工程实施的历史和凭证。项目部从一起先就做好了施工日志、文函归档等基础施工同期记录的编制和整理工作。在向业主索赔期间我们以完整的施工日志展示了由于业主缘由导致承包商遭遇的人员、设备闲置状况，这一有利的佐证加快了业主审核、批复索赔的进度，业主曾赞美道“没想到承包商会有如此完整的施工记录”。结语：总之，项目成本的精细化管理是一项系统工程，只有依靠先进