生产类企业采购绩效评估指标体系与评价方法-毕业论文

生产类企业采购绩效评估指标体系与评价方法（以泰金宝为例）┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊生产类企业采购绩效评估指标体系与评价方法（以泰金宝为例）④当期采购价格与基期采购价格之比许多企业在年初的工作计划中就设定了当年的采购成本下降若干百分点的目标（一般为5%-15%），采购部在月度总结（月报）及年度总结（年报）中就需将此项工作实绩放在首位，百忙中的领导对此采购部的报告可能只关注这一点，其他方面可能只是匆匆一瞥。某企业的具体做法是这样的，把上一年度12月31日的采购价格作为基准价，将每月或全年的采购价（或采购金额）与基准价（或基准金）比较：采购成本比率=实际采购金额/基准采购金额×100%在实际作业中，这些计算所需的数据往往是从MRP系统运行报告（RUNREPORT）中获得。如果一个企业没有推行MRP系统，依靠手工去计算的话，那对采购人员来说是一件非常痛苦的事情，因为采购部一个月的订单可能有好几百份，所以其整理、计算工作量之大可想而知。2、质量绩效指标质量绩效指标主要是指供应商的质量水平以应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、质量水平等方面，可通过验收记录及销售记录来判断。1）质量体系，站在公司的角度，从全局上把握企业在采购环节的质量体系。如通过ISO9000的供应商比例、实行物料质量免检的物料比例、物料免检的供应商比例、物料免检的价值比例、实施SPC（统计过程控制，是一种借助数理统计方法的过程控制工具）的供应商比例、SPC控制的物料数比例、开展专项质量改进（围绕本公司的产品或服务）的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例。(1)商品质量。包括批次质量合格率、商品抽检缺陷率、商品免检率、退货率等。质量上的评估是依据采购方对供应商关系改善的贡献、合作伙伴组织资源的能力、内部客户满意度等来进行印象评估，这种采购方法应用于采购工作作为策略性业务功能的场合，问题的核心就是采购的效果（有效性），即“通过选择确定的行动路线，达到实现建立的目标和标准的程度”，质量上的评估主观和直觉的成分比较多。（2）物料质量在许多企业中，原材料的品质是由采购部与主管部共同推进供应商去改善的，故物料质量合格率这一指标也是采购绩效的一个重要指标。物料质量合格率=合格批的数量÷来料总数量×100%此外还有一些常用的物料质量考核指标：1、物料抽检缺陷率=抽检缺陷总数÷抽检样品总数×100%2、物料在线报废率=物料总报废数（含在线生产时发现的）÷来料总数×100%若某供应商的物料品质较差，除了敦促该供应商期期限整改外，也可给予该供应商一些实际上的帮助，如帮助其改良生产工艺、培训其品检人员、完善其品质管理体系等。2）数量绩效指标。当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，可能导致存货过多的情况。(1)储存费用指标。现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用之差额。(2)积压商品处理损失指标。处理积压商品的收入与其取得成本的差额。存货积压愈多，利息及保管的费用愈大，积压商品处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效愈差主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商的质量体系、物料质量水平等方面，可通过验收记录及生产记录来判断。3、时间绩效指标这项指标主要是用以衡量采购人员处理订单的效率，及对于供应商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方负担不必要的存货成本或提前付款的利息费用。(1)紧急采购费用指标。紧急运输方式的费用与正常运输方式的费用差额。(2)停工断料影响\o"工时"工时，缺货损失指标。除了直接减少的营业额损失外，尚有企业形象受损等间接损失。4)价格绩效指标。价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形。通常用年采购总额、各采购人员年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额、各采购商品年度采购基价及年均采购基价等。它们一般是作为计算采购相关指标的基础，同时是展示采购规模、了解采购人员及供应商负荷的参考数据，是进行购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制指标则是展示采购改进过程及其成果的指标如平均付款周期等。3、采购效率指标品质、数量、时间及价格绩效指标，主要是衡量采购人员的工作效果的指标，而采购效率指标通常用来衡量采购人员的能力。(1)采购金额。(2)采购金额占销货收入的百分比。(3)订购单的件数。(4)采购人员的人数。(5)采购部门的费用。(6)新厂商开发个数。为使供应来源充裕，对惟一来源的商品，常要求采购人员必须在期限内增加供应商家数，此绩效指标，可用唯一来源商品占所有主力商品的比率来衡量。(7)采购完成率。以该指标衡量采购人员努力工作程度的绩效指标。完成率＝本月累计完成件数/月累计请购件数。完成件数有两种计算标准，第一种标准是由采购人员签发订购单即算，另一种标准面必须等供应商交货验收完成才算。不过，采购人员若为提高采购完成率，使议价流于形式或草率，则将得不偿失。(8)错误采购次数。指末按照有关的请购或采购作业程序处邵的案件。譬如错误的请购单位、没有预算的资本支出请购案、未经购单位主管核准的案件、未经采购单位主管核准的订购单等。此误次数，应要求降至零。(9)订单处理的时间。（10)其他指标。4、物流绩效指标物流绩效指标越来越受到企业的关注，这些指标在很大程度上与供应链的运营状况有关。（1）库存库存的存在一方面降低了企业在生产过程中停工待料的风险，另一方面也加大了企业的成本。库存的成本主要是资金占用和保管费用，企业应该将现有库存占用资金的利息及保管费用进行比较考核。\o"零库存"零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料(包括\o"原材料"原材料、半成品和\o"产成品"产成品等)在采购、生产、销售、\o"配送"配送等一个或几个经营环节中，不以\o"仓库"仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。所以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。（2）运输运输标准包括实际运输成本与预期目标的比较、逾期与滞留费用、运输承运商质量和交货绩效水平以及运输前置期指标等等。（3）客户订单履行这个标准用于衡量一个公司如何满足下游客户，包括及时交货的比例、从客户订单到交货的总时间、被退还的订单，以及商品质量保证声明等。采购与物料计划人员已经越来越重视从全面供应链方面对采购进行管理，如对库存的管理就涉及到下游的活动。供应商绩效指标传统上，虽然企业一直也在进行供应商的考核工作，但是一般都只是对重要供应商的来货进行定期检查，没有一整套的规范可遵循。供应商绩效考核是对已经通过认证的、正在为企业提供服务的供应商进行的定期监控和考核，其目标是了解供应商的表现，促进供应商的提升供应水平，并为供应商奖惩提出依据，确保供应商供应的质量。同时在供应商之间选择，继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。目前，关于供应商的绩效指标主要有：（1）供应商的数量（2）供应商的质量像泰金宝这样的生产型企业是要求供应商在提供产品的同时要提供相应的质量文件，如过程质量检验报告、出货质量检验报告、产品成分性能试睡报告等。（3）供应商关系企业有必要对与供应商的关系进行考核，可进行等级评估。（4）准时交货比例如果供应商不能按计划交货，往往给企业的生产计划带来极大的麻烦，除了企业应尽可能提供较可靠的需要预测给供应商外，亦须对那些不能如期交货的供应商以经济上的惩罚，甚至取消供货资格。准时交货率=准时交货的数量÷总采购数量×100%（5）进货残缺和退货次数这是对供应商评价时很重要的指标。除了上述指标以外，现在很多企业开始关注考核供应商的支持、配合与服务指标，以此来评价供应商在支持、配合与服务方面的表现。通常也是定性的考核，相关的指标有相应反应与沟通、表现合作态度、参与本公司的改进与开发项目、售后服务等。战略绩效指标采购需要那些反映采购部门支持全企业和企业内所有部门目标的能力的标准。这意味着减少对纯粹的效率指标（例如当前这批采购的成本）方面的重视而更关注效果标准（反映采购的战略贡献），包括企业实施电子采购的情况、供应商在产品设计过程中的工作、关注供应商成长的费用及其收益等等。下面列举常见的战略绩效指标，换句话说，这些指标表现了随着采购部门从运营层次向战略层的转变，采购绩效的评价系统也要随之调整：用于考察供应商的采购预算的百分比通过质量认证的供应商的比例供应商参与早期早期产品设计或其他价值增值活动供应商提供技术、使公司可以提供给客户特别的最终产品从而带来收益供应商的开发与培训比例供应商的选择与评价的总成本供应商前置期指标公司衡量采购活动对资产回报、投资回报及价值增值的贡献用于长期合同的采购费用比例运用公司范围的协议获得的节约供应商的质量水平、成本绩效以及与世界水平的绩效目标相比较的交获表现电子采购比例采购对于产品开发生命周期的贡献采购提前期供应商参与前期产品设计比例供应商成长费用与收益内部客户对采购工作服务满意度由战略资源外包实现的投资和资产回报零部件标准化带来的节约考核本身并不会改变绩效。但是，通过将测评和针对改进的行动计划结合起来，加上一个好的奖酬体系来激励员工，将能保持组织的竞争力。3.2采购绩效考核与评估的指标和标准绩效考核对于完成既定目标至关重要．有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定\o"绩效考核指标"绩效考核指标时．首先需要确定出详细的\o"关键业绩指标"关键业绩指标(\o"KPI"KPI，\o"KeyPerformanceIndicators"KeyPerformanceIndicators)．这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些\o"项目"项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的\o"可靠性"可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。采购绩效考核与评估的关键是要制定一套客观的、能够充分展示采购人员绩效的、对考核对象有导向作用的指标体系，同时要制定相应的、合理的、适度的标准，只有这样才能真正发挥出采购绩效和评估的监督、激励、惩罚的作用。3.3绩效管理与绩效评估策略规划策略规划通常指中、长程规划，采SWOT分析，包含生产企业内部能力的优势（Strength,S）与劣势（Weakness,W）分析与机关外部环境的机会（Opportunity,O）与威胁（Threat,T）分析。就前者而言，企业内部优势代表企业本身所具备执行某项特定任务的「长处」、「优点」或「筹码」；劣势则指企业本身无法执行某项特定任务的「障碍」、「弱点」或「问题症结点」，企业的优势与劣势可能来自于组织成员的动机、组织文化、组织资源或组织能力等。就企业外部的机会与威胁分析而言，主要是外在经济、社会、文化环境给企业带来的机会与威胁，面对外在环境的机会，应积极开发利用；然面临威胁时，也应尽可能克服或设法加以转换（李允杰、丘昌泰，民92）。1．采购绩效考核与评估的指标采购人员在其工作职责上，必须达成适时、适量、适质、适价及适基本任务，因此，其绩效评估自应以此“五适”为中心，并以数量指标作为衡量绩效的尺度。2．采购绩效考核与评估的标准1)历史绩效。当采购部门，无论是组织、职责或人员等均没有重大变动的情况下，可选择企业或公司历史绩效作为评估日前绩效的基础。2)标准绩效。当历史绩效难以取得或采购业务变化比较大的情况下，可以使用标准绩效作为衡量的基础。标准绩效设定要遵循三个原则。(1)标准要固定。标准绩效一旦建立，就不能随意变动，要有持续性和连续性。(2)标准要富有挑战性。标准的实现具有一定的难度，采购部门和人员必须经过努力才能完成。(3)标准是可实现的。可实现是指在现有内外环境和条件下，经过努力，确实应该可以达到的水平。一般依据当前的绩效加以衡量设定。3)行业平均绩效。可以借鉴与本企业采购组织、职责以及人员等方面相似的同行其他企业或公司的绩效标准，也可以应用整个行业绩效的平均水准。4)目标绩效。标准绩效是代表在现状下“应该”可以达成的工作绩效；而目标绩效则是在现状下，非经过一番特别的努力，否则无法完成的较高境界。目标绩效代表企业或公司管理者对工作人员追求佳绩效的“期望值”。3.4目标管理与绩效标杆学习 当组织设立愿景与策略后，则据以订定目标，就时间层次而言，依序有长、中、短程目标与年度目标；就组织层次而言，则依序包含组织目标、单位目标、个人目标等，构成目标体系，作为管理依据，即为目标管理之意义。标杆管理的定义它是一种流行的建立绩效标准、过程、测量方法和目标的方法，它本身并不是一种专注于采购管理环节的方法，而是企业和部门层次的管理者常用的一种方法，标杆管理是一种通过和该企业最大的竞争者或者行业的领导者进行比较，对产品、服务、流程、行动和方法进行持续评价的方法。一般说来，标杆管理过程要求和最好的公司比较获得测量绩效，发现最好的公司是如何实现他们的绩效水平，并且把这些信息作为建立公司绩效目标、行动和战略计划的基础。标杆管理的作用它帮助企业识别最好的企业或是部门所采用的办法，并且应用于自身商业活动中，这可以直接导致绩效的提升。标杆管理也能打破因循守旧的状况，就像泰金宝这样被动的生产模式，企业的管理者开始关注企业外部的情况，考虑到底是什么能让自己的绩效水平处于同行业领先地位，这有助于帮助企业获得有价值的市场信息。标杆管理的实施条件1、结构条件足够的财务能力、充足的时间、拥有足够的标杆管理知识并能够灵活运用、具备竞争力和发展潜力、拥有核心过程的资料2、文化条件有抱负、有变革的欲望、愿意共享信息、管理承诺、雇员参与3、技能条件有关的过程资料，如企业流程图、理解不同的运作过程如何影响企业的竞争优势和关键成功因素、过程的绩效标准。，一旦企业能成功地实施标杆管理，所取得的收益也是很大的。标杆管理的类型1、根据实施标杆管理活动的主体不同划分：战略标杆管理、运营标杆管理、支持性活动的标杆管理2、根据作为标杆的对象的不同划分：内部标杆的管理、竞争者标杆的管理、广泛标杆的管理、流程标杆的管理。而在组织设定目标的同时，组织往往也会尝试找出绩效卓越的厂商、公司定为标竿，学习其卓越的理由，以提高机关绩效。标杆管理的过程，分为五个阶段如3-1图标杆管理实施的过程3-1阶段问题特点计划哪些采购绩效类型要设立标杆选择哪个企业的相应部门作为标杆目标如何才能取得他们的数据和信息决定哪种产品、流程或部门要实施标杆管理识别标杆管理目标识别需要的数据和信息资源分析为什么标杆企业会做得更好?本部门与所确定的标杆企业差距有多大？本部门可以直接运用标杆企业最优策略？能否设计出更好的提升绩效水平的方法确定为何标杆目标企业会成功确定如何引入标杆企业的最好办法识别未来的趋势和绩效水平整合和公司最重要成员沟通对标杆企业的发现根据对标杆管理的分析结果制定运营目标和部门目标实施在实施计划形成的过程中，确定负责实施计划的人员建立时间计划，观察并且及时更正目标和计划建立标杆管理沟通系统成熟在企业所有层次中继续使用标杆管理在标杆管理过程中不断提高绩效水平设定绩效指标一般而言，绩效指标分成两大类：量化绩效指标与质化绩效指标，量化指标通常指可以统计数据加以表示的指标，如单位成本、产出比例、投入产出比等都是；质化指标则往往涉及价值评断的指标，仅能以主观感受加以表示，如抱怨分析、满意水准、个案评鉴、例外报告。绩效指标的设定应兼顾两者，而非现行绩效评估作业较重视量化绩效指标，而忽略质化指标的重要性。对于绩效指标的设定，也可参考Kaplan与Norton(2000)所提平衡计分卡架构，由顾客、财务、内部程序与学习成长等构面设定绩效指标。绩效评估以评估的标的区分，可分为个人绩效评估、计划绩效评估、及组织绩效评估，藉由上述绩效指标，可据以评估个人、计划、组织绩效，了解是否达成既定目标，此系统化评估绩效过程即为绩效评估。供有效益的服务或产品，一般所称绩效包涵效率、效能与满意度，效率强调经济效率、回应效率及生产效率；效能系指产出的品质是否良好；而满意度指工作者对其工作之感觉或情感性反应。简单来说，效率强调以对的方法做事，效能指做对的事，而绩效结合两者即为以对的方法做对的事。而绩效管理强调组织管理以绩效与成果为依归。绩效报告，绩效评估后，为求绩效资讯公开，应作成绩效报告，也为符合课责要求。奖酬制度。绩效评估的结果除了作为课责依据外，也应以奖酬制度结合，以达激励作用，促使绩效好者可继续维持，绩效不佳者可改善。现行企业机关采行绩效奖金制度，即是希望达成绩效与奖酬结合。第四章泰金宝的现状及内部环境分析4.1泰金宝公司存在的问题（怎么应用）泰金宝地处苏州市吴江经济技术开发区，这里有大多的工厂都和它一样生产电子类产品，是一个为品牌电子产品加工组装的企业。泰金宝的生产线目前分为三个厂，还有一个在建的工厂不包括在内，在泰金宝的几个工厂中，第二工厂在各方面都是最好最快的生产线，第二工厂的生产流程可以被描述成一个拥有若干基本工作流程的工作车间，在采购循环内部控制中使用的主要文件包括：1)请购单。由存货仓库、销售部门向采购部门提出商品采购申请并编制的单据。请购单预先编号，并注明所须采购商品的种类、数量以及请购人。2）订单。由采购部门编制的授权供应方提供商品的预先编号的文件。订单上包括供应方名称、采购项日、数量、付款条件、价格等，这一凭证常用于表明商品采购的批准手续，并将其送交采购方用作表明购买意愿。3)验收单。企业收到采购的商品时由验收部对商品进行验收，并据以编制的有关收到的商品种类、数量、供方名称、订单号以及其他有关资料的凭证。验收单须预先编号。4)卖方发票。是由卖方送来的标明采购的商品的种类、数金、运费、价格、现金折扣条件以及开票日期的凭证，它详细说明了由于某项采购业务而欠卖方的贷款金额。5)借项通知单。反映由于退金和折让而减少向卖方付款金额的凭证。其格式常与卖方发票相同，用于证明应付账款借项记录。6)付款凭单。用来建立正式记录和控制采购的凭单，它是采购日记账中记录采购的基础，也是支付贷款的依据。一般来说，付款凭单正本必须随附卖方发票，验收单和订单副本。同时生产中任何工作都可能发生一些工作上的偏差。为生产一个产成品，需要做出许多的决策，因此在决策制定和步骤选择过程中，也很有可能发生各种错误，包括人为因素和设备问题等。1、缺少必要的流程措施保证库存质量，一线员工容忍那些较差质量的工作发生，而经理们也没有设定较高的质量标准供员工遵循（这一点CEO必须尽快采取措施加以纠正）2、不是所有的人都对各自工作的质量负责——工作中表现出的责任感不强烈，部门成员缺乏合作，无法作为一个团队在一起工作，而部门经理们也对各自的地盘过分保护，生怕侵犯到各自的利益。最初我对这个公司的印象概括其实可以运用到对大部分公司的描述上来——每个人都在试图很漂亮的完成自己的工作，但却会被一次次他们知道不该发生但却偏偏发生的问题和危机而搞得垂头丧气，焦头烂额，甚至彻底失去信心。另一个很明显的生产问题是，组织在面对各种生产流程中的问题时总是处于被动，即，总是以一种“救火”模式在运作：被动地等待着问题的发生，并孤立的处理每一个问题。似乎他们对问题的本质、真正原因以及问题相应的重要性都知之甚微。另外，CEO与工厂经理都认为，评测一个工厂的运营效率对提高整体的工作绩效是非常重要的，但他们不清楚到底应该衡量、评估些什么。来自管理人员的一个最大顾虑就是，生产员工只是每天做着重复的工序，没有接触到什么文件性的对企业来说重要环节或工作内容，所以，他们认为从生产流水线一线员工那里得到的数据是否可靠，还有待考虑。4.2针对泰金宝的现状提出一些意见实时支付以及降低订单循环周期也被认为是提高绩效的突破口。然而，由于直接提高服务或产品交付速度或缩短订单循环周期的努力不大可能带来较好的生产结果，除非生产运作的各项活动都在控制之内，否则建议将降低内部产品拒绝率和返工率作为优先级最高的部分首先解决。另外，改进内部流程和产品质量必将对最终交付产品以及其他的生命周期带来正面的影响，比如对成本的影响等等。若想取得绩效提升项目的成功，关键是要掌握诊断性的评估信息，这一环节可以将问题分解为尽可能小的部分，将复杂问题简化。通常在生产领域，该步骤意味着至少要深入到独立的操作层面——而且有时可能有必要继续深入到更低的细节层次，如一台机器设备，一位操作员或一件产品等。在数据录入流程中设置一些检查点（checkpoint）是非常明智的选择，同时向数据录入过程中涉及的人及时提供正确的反馈信息等措施都可以很快改进数据报告的质量。在这一阶段关键的几个步骤包括：1、

在将生产日志送去数据录入前，要让负责的主管对这些数据进行重新的检查，以保证输入的数据是必要且正确的。在多数情况下，部门主管只能保证录入的代码是正确的，但仅仅这一点还不够。2、当数据被录入进计算机后，计算机程序将证明那些代表出错问题的代码是否有效。如果没有效，一个报错信息将出现在屏幕上，并被输出，数据日志也将被退回到部门主管那里等待纠正。随后，部门主管需要对此做出正确判断，决定应该使用何种代码，而使用了错误代码的操作员也将收到一份关于其所犯错误的详细说明。依次循环，这样的反馈过程每天都会发生。3、如果有必要，可以对问题清单进行适当的变更，以便使问题的名称更容易理解，也方便增加那些新识别出的问题。尽量将那些笼统概括的问题进行分解，划分为若干具体的小问题。例如，我们通常意义上所说的“污点”，可能在实际生产流程中的多个阶段产生，每个阶段又可以由多种原因导致产生等等。为包含所有这些原因，要不断地对最初问题清单进行扩充，这使得在短短几周内，清单内容由原来的70个问题猛增至130个问题，并最终达到163个问题。4、

要不断地对质量报告表格进行修订，使他们更容易使用。最后要将该表格与现有的生产日志进行结合，这样就有了我们图3所示的表格形式。通过这一形式，我们可以节省掉一张纸的记录工作量，但工作的效果丝毫没有减弱。当然，数据永远不可能100%正确，但仅有的几个错误或疏漏不会影响整个系统的正确性和完整性，更不会对系统的有效性和可用性带来实质性的影响。这一幕对于那些怀疑绩效评估效果和力量的人来说是一个很好的明证，尤其是引入责任制后的绩效评估管理更显出其强大的效用。当人们知道什么是最主要的，清楚自己的责任是什么，也知道他们做什么可以影响到最终结果的时候，绩效就会被明显提升。在管理圈子中流行着这样一句话“做那些可以被评估的事情”，在这里我要补充一点，“只有我们清楚自己对哪些被评估的事情负责时，才去做他们。”在这里，明确“自己的责任是什么”非常重要，因为这并不代表所有人都会因为损坏的产品而受罚，而只有相关责任者才会。但与此同时，损坏发生的次数又与部门的命运有关，因为它将影响部门总积分并被公布在公司墙上的公告板上。也许对组织来说，最重要的变化就是他们不再以一种被动的方式去响应突发问题了。工作的重心由原来的“解决问题或缓解问题”转向“寻找问题并消除问题”。当然，有些问题必须通过各种可能的方式去解决，但每周的例行会议可以帮助我们重新审视我们的业绩，设置工作的优先级，使用事实数据信息而不是靠某个人拍脑袋来做出判断，制定决策。我曾有过这样的经历，也是本文的很重要的一件事，一位工厂经理由于采购供应没有跟上生产物料需求而被责怪。但事实上，责任并不在该经理身上，生产部门所提供的生产计划缺乏连续性，生产排程中的图表充满了错误，导致了此次事故发生。可以毫不夸张地说，如果没有综合绩效评测系统，经理们就永远无法知道他们所负责的部门领域里到底发生了什么。正如该工厂的CEO所说，“当我们开始真正着手研究数据的时候，我们才意识到，我们过去所听到的大部分问题都是真实且重要的，并不是什么无稽之谈。”4.3采购绩效考核与评估的方式和技巧（再具体些）在生产采购过程中，要运用方法和现在的技术实现企业采购目标以及生产目标.常用的绩效评估(绩效考核)方法，总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法，例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等；行为导向性的绩效评估方法，例如，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；特质性的绩效评估方法，例如，图解式评估量表等。

1、结果导向型绩效评估方法业绩评定表法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法(KPI)等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象。

业绩评定表法，也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。它的缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。

目标管理法，是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前,“现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。20世纪60年代以来，目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。由此可见这种方法的优点是能够通过目标调动起员工积极性，千方百计地改进工作效率；有利于在不同情况下控制员工的方向；同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。它的缺点是目标的设定时可能有一定的困难，目标必须具有激发性和具有实现的可能性；对员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。

关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

个人平衡记分卡(BSI)，是哈佛大学的罗伯特.卡普兰与波士顿的顾问大卫.诺顿在20世纪90年代最早提出的，它包括财务纬度，顾客纬度，内部业务纬度及学习与成长纬度。在此基础上的个人平衡记分卡能够比较全面的进行评估，通过个人目标与企业愿景的平衡，将平衡计分卡引入人力资源管理，而这一平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。

2、行为导向型的绩效评估方法与结果导向型的绩效评估方法不同的是，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评估法、360度绩效评估法等都是以工作中的行为作为主要评估的依据，也就是说评估的对象主要是行为。

关键事件法，是客观评估体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。

行为观察比较法，也叫行为观察量表法，是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评估标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。这种方法的优点是能够有一个比较有效的行为标准，可以帮助建立工作岗位指导书；缺点是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。

行为锚定评估法，也称为行为定位评分法，是比较典型的行为导向型评估法。它由美国学者史密斯与肯德尔在美国“全国护士联合会”资助下研究提出的，兰迪特和吉昂在1970年证明它可用于工作动机的评估，所以在20世纪70年代，得到广泛的应用。它侧重是具体可衡量的工作行为，通过数值给各项评估项目打分，只不过评分项目是某个职务的具体行为事例，也就是对每一项职务指标做出评分量表，量表分段是实际的行为事例，然后给出等级对应行为，将工作中的行为与指标对比做出评估。它主要针对的是那些明确的、可观察到的、可测量到的工作行为。这种方法的优点是评估指标有较强独立性，评估尺度较精确；对具体的行为进行评估，准确性高一些。它的缺点是评估对象一般是从事具体工作的员工，对其他工作适用性较差；另外一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底部，科学设计有助于避免这种情况，但实际中难免出现类似情况。

360度绩效评估法，360度考核法,是爱德华＆埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。

3、特质性绩效评估方法

除了结果导向型绩效评估方法和行为导向型绩效评估方法外，还有一类评估方法，那就是以心理学的知识为基础的评估方法—特质性绩效评估方法，以图解式评估量表为例。图解式评估量表，是一张列举了达到成功绩效所需要的不同特质（如适应性、合作性、工作动机等）的特质表,每一项特质给出的满分是五分或七分，评估结果一般是如“普通”、“中等”、或“符合标准”等词语。这种方法适用广、成本低廉,几乎可以适用于公司内所有或大部分的工作和员工。它的缺点是针对的是某些特质而不能有效地给予行为以引导；不能提出明确又不具威胁性的反馈，反馈对员工可能造成不良影响；一般不能单独用于升迁的决策上。

其它绩效评估方法还有:直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。4.4采购绩效考核与评估人员1．采购绩效考核与评估人员的选择评估人员的选择与评估的目标有着密切的联系，要选择最了解购工作情况的人员，与评估目标实现关联最紧密的部门参与评估。常选择以下几类部门和人员参与评估。1)采购部门主管。采购部门主管是对所管辖的采购人员实施采绩效考核与评估的第一人，采购主管最熟悉采购人员所做的工作务，以及工作绩效的优劣，因此，由采购主管负责评估，可以更全、公平、客观地评价每个采购人员的采购绩效，但也应考虑主管进评估可能包含的一些个人情感因素，而使评估结果出现的偏颇。2）财务会计部门。财务会计部门掌握着企业产销成本的所有数，全盘管制着资金的获得与付出，因此，财务会计部门可以从采购成本的节约对公司利润的贡献，采购成本节约对资金周转的影响等方面来评价采购部门的工作绩效。3)销售部门。当采购项目的品质与数量对企业的产品质量与销售影响重大时，销售主管人员应参与采购部绩效的评估。4)供应商。供应商与采购人员工作接触最多、最频繁，供应商对企业采购部门或人员的意见，可以间接了解采购工作绩效和采购员素质。但对供应商的意见要全面分析、正确对待。5)外界专家或管理顾问。聘请外部采购专家或管理顾问，针对全盘的采购制度、组织、人员及工作绩效，做客观的分析，可以避免企业各部门之间的本位主义和矛盾。2．采购绩效考核与评估方式对采购人员进行工作绩效考核和评估的方式，也可以分为定期或不定期式进行。1)定期绩效考核与评估一般以目标管理的方式进行，即从各种绩效指标当中，选择当年度重要性比较高的项目定为考核目标，年终目标实际达成程度加以考核，则必能提升个人或部门的采购绩效。使用这种方法主要是以工作业绩为考核重点，比较客观公正。但应避免人们会特意追求考核目标的提高，而忽略其他方面，因此，要求目标的选择要高一些，选择要全面。2)不定期绩效考核与评估一般以特定项日方式进行，适用于新产品开发计划等，例如企业要求某项特定产品的采购成本要低于某一比例，并以此成果给予采购人员适当的奖惩。这种评估方式对提高采购人员的士气衬很大帮助。。当前生产类企业绩评估的发展趋势5.1向综合化和系统性方向发展

在生产类企业不断发展的今天，采购环节的重要性已与生产制造、营销管理一样成为企业起的重要组成部分，对采购质量的计划、组织、协调和控制、通过对供应商质量的评估和认证等等成为企业生产的重要一环。新的制度，新的方法，新的理论不断出现也为企业发展提供更科学更具体有力发展方向。绩效评估和方法只是企业管理的一个方面。但是它也有自己的发展趋势和发展规律。企业业绩评估所涉及的信息基本涵盖了整个企业，营销、研发、人力资源、财务、生产等部门都是信息的主要来源，从评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告，到企业所处的行业，竞争环境、限制因素、生命周期等都要进行充分协调，才能使评价体系发挥有效作用。涉及到的环节越多，评价可能越准确，但产生错误的环节就越多，因此更需要系统的、现代化的评价方法和手段。5.2绩效评估体系创新思路5.2.1采购绩效的改进方法1、绩效改进切人点采购绩效的改进一般可以从三个方面人手，第一，营造良好的组织氛围，充分发掘潜力。做好采购管理规划和采购人员管理，建立良好的采购T作程序、控制\o"采购价格"采购价格与成本、加强\o"供应商管理"供应商管理、掌控\o"采购计划"采购计划和购货合同执行．按质量合格率分级、制定改善供应商方寒、在供应商推行\o"IS09000"IS09000。第二，以业界最佳指标为奋进点，不断寻找差距，优化工作方法。第三，对采购商品供应绩效进行测评，通过排行榜方式，奖励先进，鞭策落后。2、强化内部管理提升采购绩效不同的企业的管理方式及水平有很大的不同或差距，一般来说跨国公司由于有较长的在市场经济下经营的历史计较健全的企业制度。与其他部门相比较，采购部门对人的依赖性更大，采购部门工作的大部分内容是人与人的交往。从管理角度提升采购绩效主要有以下几方面：制定采购管理手册。建立合格的采购团队，提供必需的资源；选聘合格人员担任采购人员并培训；设立挑战可行的工作指标、\o"激励"激励采购人员；掌握采购知识、提升技术能力、提高\o"风险管理"风险管理能力；具有协作精神、具有供应链\o"全局观"全局观和国际视野、具有良好的道德素养。3、应用科学技术(1)建立企业\o"内部网"内部网：内网获取信息，免去了频繁召集会议的辛苦；外部电邮传送图纸或技术文件，供应商获得清晰原件．又快又准(2)使用国际互联网：节约\o"采购成本"采购成本、缩短\o"采购周期"采购周期、增加\o"采购流程"采购流程透明度、增加有效供应商、促进企业现代化、知已知彼、百战百胜(3)推行\o"MRP系统"MRP系统：MRP系统中的数据不仅全面，而且实时性好，许多采购人员所需的数据如采购历史数据如采购量、历史价格、供应商信息等、一种物资有几个合格供应商、供应商的基本情况(地址、联系方式)、采购\o"前置时间"前置时间、采购申请单、收货状态、\o"库存"库存量、供应商的货款支付状况等均可查询(4)使用\o"条形码"条形码：产品\o"包装"包装上使用条形码，包含了物料名称、物料编号、价格、\o"制造商"制造商信息用读码器扫描直接输入电脑中，迅速准确，避免了手工输入工作量大容易出错。(5)与供应商进行\o"电子数据交换(EDI)"电子数据交换(EDI)：首先定位好，把供应商作为企业的一个部门来管。传递信息多、采供信息交换快、数据准确好、无纸化俭省。4、与供应商建立合作伙伴关系与供应商共同制订成本降低\o"计划"计划、签订长期采购协议、供应商参与到\o"产品设计"产品设计中去。5、通过开发优秀新供应商来降低采购总成本成立供应商开发小组，聘请具有好的业务素质和好的\o"职业道德"职业道德、熟悉相应法律法规，掌据业务理论知识，胜任采购评审工作；熟悉产品并在其专业领域享有声誉，接受\o"审计监督"审计监督的人员采购评审号家。采购物料要坚持就近和\o"本地化"本地化原则。6、正确选择\o"采购方式"采购方式\o"招标采购"招标采购、\o"竞争性谈判采购"竞争性谈判采购、\o"询价采购"询价采购、\o"定点采购"定点采购、\o"集中采购"集中采购、\o"分散采购"分散采购、\o"现货采购"现货采购、\o"远期合同采购"远期合同采购、\o"直接采购"直接采购、\o"间接采购"间接采购等任何采购组织，包括供应商，融洽、和谐、流畅的工作气氛是搞好各项工作的基础。如果采购组织内部存在剧烈的矛盾，采购人员与供应商之间互相不信任，缺乏合作诚意，工作人员的首先感觉是如履薄冰，处处小心行事，本来全部精力应投在刀刃上，但事实上却严重分散了注意力。采购工作人员要经常把自己的业绩与同行高水平相比，不要对已经取得的成绩沾沾自喜，采购行业高手很多，特别是有过多年跨国采购经验的高级职员，他们的经验值得借鉴学习。采购组织的管理职能部门，应定期将采购人员的业绩、供应商的绩进行测量，并进行排名，再配以相应的奖罚制度，这样，采购业务就会不断改善，。5.2.2绩效改善措施(1)质量改善措施。质量的好坏多用“不合格数与总商品数的比”来衡量，因此，可以采取以下办法：①依据质量数值大小对供应商进行排名，并定位出前几名最差应商，令其在规定的时间内进行改善，否则降级处分。②对有希望的供应商帮助其进行质量改进，派出相关技术人员、质量管理人员、采购人员等组成的小组，现场分析研究，与其一起制定改善方案。(2)成本降低措施。成本问题多用价格差额比率来衡量。①按照比率对供应商进行排名，对最差几名供应商的定价合理性进行分析研究，并令其限期改进。②对表现较好没有欺诈行为的供应商，通过帮助其改善包装运输方式等途径来降低商品成本。对于有欺诈行为的供应商，要进行罚款、警告、终止供货合同等处分措施。(3)挑选供应商措施。多采用及时供应率来衡量供应的好坏。及时供应率=（商品及时供应数/商品需求总数）*100%因此，可采取以下改进方法。①依据及时供应率数值大小对供应商进行排名，定位前几名最差供应商，分析原因所在，对属于供应商原因物料，责令供应商限期改善。②对于市场行情较好的物料，其稳定性要求较高，应提前一段时间向供应商做预测提醒，以便供应商安排适量的库存。(4)增加采购柔性措施。拓展供应商，重点商品保证三家以上供应商供应，能避免独家供应商以及饱和的供应商群体。(5)考核实力措施。根据以下几个方面，针对具体供应商设计“实力问卷调查表”，通过打分方法获得供应商的实力量化数值：①技术水平。②管理水平。③指标稳定性。④合作意识。⑤沟通能力。(6)评价服务措施。根据以下几个方面，针对具体供应商设计“服务问卷调查表”，通过打分方法获得供应商的服务指标量化数值。①商品退货配合。②上门服务程度。③管理水平。④服务意识。⑤竞争公正性表现。⑥沟通能力。(7)评定采购工作效率措施。采购工作效率：(期间采购成本总额/期间工作总人数)*l00％。通过以下改进方法可以提高采购工作效率。①调查行业平均水平和最高水平，分析研究寻找差距。②大多采购工作效率数值正常度与采购流程设置的合理性有关。流程简单实用，采购工作效率就会提高。(8)测定人员流动比率人员流动比率：(年流入／流出人数)人总人数*100％采购人员进出比率取值范围应是7％——15％，总体保持平衡、与业务需求相匹配。若<7％，则可能因为违反“流水不腐”的自然原则，而发生严的采购问题，进而影响采购质量、成本、供应及时性等；若>15％，则可能导致采购技术的交替传播环境不成熟，从而导致工作人员采购操作熟练程度不够等问题。(9)测定供应商流动比率。供应商流动比率；(年流入／流出供应商)*100％供应商流动比率取值范围有待研究，总体上应保证采购业务的正常开展。①常值〈20％，理想数值为“零”。②对垄断技术供应商尽量不采用，仅非常重要时才使用独家供应商。③独家供应商比率在某种程度上也反映企业产品技术的层次。新专利、新技术商品的独家供应的可能性较高，大众商品通常不会产生独家供应商。(10)确定订单周期。“订单周期”是采购合同中所确定采购商品从下单到完成人库的时间差额。(11)提高库存周转率的措施。库存周转率：(年销售额／年平均库存值)*100％①根据市场预测计划和采购市场的供应行情，及时进行；抢占以支持市场的销售计划，减少积压。②掌握产品的生命周期，对需求不大的老产品，采购计划要小心谨慎。5.2.3按照程序进行采购绩效评估按照现代项目管理理论，一个项目管理包括五大过程，即项目启动、项目计划、项目实施、项目控制、及项目收尾，这五个具体管理过程之间是一个前后衔接的关系。每个项目管理具体过程都有自己的输入和输出，这些输入和输出就是各个具体过程之间的相互关联的要素。一般而言，上一个阶段的输出一定是下一个阶段的输入，同时，下一个阶段的输出也可能成为上一个阶段的输入。按照项目管理理论，我们也可比采购整个过程按照现代管理理论划分：即（1项目启动也就是项目的可研阶段，相当于企业采购的市场调查，收集信息，研究类似项目过去的成功或失败的原因，编制生产采购预算等；（2）项目计划，即项目立项阶段，相对于采购的落实需求，即采购人所采购项目的资金、质量、工期和有关投标人的资质等级、产品技术参数，和采购代理机构进行磋商，以便采购代理机构准备编写招标文件；（3）项目实施，相当于企业采购的组织招标阶段，即编写招标文件、发布招标公告、组织招标、抽取专家评标、定标、发放中标通知书等；（4）项目控制：即项目实施过程中的管理和监督，相当于采购的履约和验收，履约是中标供应商按照合同供货或实施工建设，管理部门实施管理和监督，发现偏差和问题进行控制和调整，使项目的实际与计划相吻合。（5）项目收尾：即项目竣工和验收。相当于采购的验收，采购的结果、效果、影响如何，要进行绩效评估或项目后评估。（1）在采购项目启动阶段（市场调查、编制预算），评估主要以定性为主，但定性的基础是大量的定量分析；（2）在采购项目立项阶段（采购人和招标代理机构落实需求），评估主要以定性为主，看项目的决策是否符合国家和本地区经济的整体发展要求，可行性研究是否科学可行、可行性研究的依据是否真实等；（3）采购项目实施过程的评估主要以定量分析为主，辅之以定性分析。定性分析是指：信息发布的公款和及时性、开标程序的合规性、招标文件编制的规范性、专家抽取的保密性和评审的公正性等，定量分析是：采购中的效率问题，即从采购计划下达，到采购代理机构组织招标的时限长短、招标次数、中标次数和废标次数、供应商投标次数等，都可以说明采购代理机构的工作效率和工作质量如何，通过供应商踊跃程度可判断政府采购招标是否公开公正和公平，如果没有暗箱操作行为，自然广大供应商愿意参与竞争，否则供应商不会花费成本和时间来陪榜的。（4）采购项目控制，即采购管理部门和采购代理机构对中标供应商在履约过程中的管理和监督，这个过程的评估仍然以定性为主，辅之以定量分析。对采购管理机构来说，评估其对供应商按合同供货或按合同施工中的管理监督是否到位，是否负责性，对不诚信的供应商是否处罚等；对采购代理机构来说，是检验招标结果，同样要求采购代理机构参与履约验收，帮助采购人协调和供应商之间的不一致和出现的问题，评估采购代理机构的工作态度和公正行为。辅之以定量是指管理部门检查次数、处罚次数、采购代理机构参与履约的次数、回访的次数等。（5）采购项目结束或竣工，这一阶段的评估是对采购结果和使用结果的评估，是对采购绩效评估最重要的部分，也是最难把握的部分。该部分的评估主要以定量为主，辅之以定性。定量分析指：采购节约金额和节约率、采购规模、采购成本和效益等，定性分析是指：采购项目的社会效益、环境效益和政治效益等。在绩效预算方面建议按照：“投入——产出——成果——效益——满意度”建立指标体系；在财政支出绩效评价方面，参照国外经验，借鉴企业管理的办法，按照投入——过程——产出——成果的逻辑程度进行指标设计等等。总之，我们认为这些理念，无论是对绩效评价、还是绩效预算、支出绩效，都对采购绩效评估体系的建立提供很好的借鉴。 结论本文首先介绍了采购、采购绩效、采购绩效评估等一系列基本概念以及其目的，分析了现有的采购环境及采购措施和制度方法等，对泰金宝生产流程和采购流程进行了总结和概括，并提出了一些与之相对应意见。通过以上分析主要得到如下结论：泰金宝地处吴江经济技术开发区，周围全是生产企业，发展该企业供应商的绩效制定和考核已经刻不容。泰金宝的内部采购各部门体制和信息技术水平落后是该企业生产环节最主要的问题所在。泰金宝在现有供应商的基础上应该完善供应商的考核制度，为企业提供战略型的合作伙伴。要利用现有的技术，并一些同行的经验对采购部门中评估方法和制度进行学习和借鉴，其他行业的也可以用来与之作比较，完善本企业的体系。像这种生产类型的企业在原料采购环节是最重要，所以，在人员的调配上也是很关键的。在我国长三角地带此类以生产电子元件的企业都可以依次为例，建立属于自己的采购绩效考核体系。今后，通过对本论文的研究，不仅对泰金宝电子有限公司的改进建立采购绩效评估指标体系与评价方法有重要的指导意义，而且对我国其他地区的生产类企业在采购环节上和生产上都有理论上的指导意义。致谢感谢我的导师姚志刚老师，在我选题、选材料写作方法等你方面进行的指导，是本论文终于完成。导师的导师渊博的知识、严谨对待学科态度让我羞愧，同时也促使我改变自己平时的学习习惯，让我端正了学习态度。对于在这段写论文过程中，我通过从论文选题、资料搜集整理、组织论文结构、拟提纲、初稿、成稿等一系列过程，磨练出了细心和耐心，也提高并锻炼了自己的意志力，这段短短经历为我素质及其他方面的有了很大提成。在此能得到指导老师的不吝教诲和大力帮助，向他致以深深的谢意。感谢您的无私指导和帮助，老师，您幸苦了!参考文献[1]张涛，文新三.企业绩效评价研究[M].北京：经济科学出版社，2002[2]朱新民，林敏晖，物流采购管理[M].北京：机械工业出版社，2002[3]沈小静，倪东生，生产企业供应链管理[M].北京：中国物资出版社，2002[4]骆温平，物流与供应链管理[M].北京：电子工业出版社2002[5]道格拉斯·K·麦克贝思，尼尔·费罗森，季建华等译，战略采购管理[M].上海：上海远东出版社2001[6]陈志强，绩效管理方法应用方案（中小企业管理人员必备工作手册）[M].上海：上海远东出版社2006基于C8051F单片机直流电动机反馈控制系统的设计与研究基于单片机的嵌入式Web服务器的研究MOTOROLA单片机MC68HC（8）05PV8/A内嵌EEPROM的工艺和制程方法及对良率的影响研究基于模糊控制的电阻钎焊单片机温度控制系统的研制基于MCS-51系列单片机的通用控制模块的研究基于单片机实现的供暖系统最佳启停自校正（STR）调节器单片机控制的二级倒立摆系统的研究基于增强型51系列单片机的TCP/IP协议栈的实现基于单片机的蓄电池自动监测系统基于32位嵌入式单片机系统的图像采集与处理技术的研究基于单片机的作物营养诊断专家系统的研究基于单片机的交流伺服电机运动控制系统研究与开发基于单片机的泵管内壁硬度测试仪的研制基于单片机的自动找平控制系统研究基于C8051F040单片机的嵌入式系统开发基于单片机的液压动力系统状态监测仪开发模糊Smith智能控制方法的研究及其单片机实现一种基于单片机的轴快流CO〈,2〉激光器的手持控制面板的研制基于双单片机冲床数控系统的研究基于CYGNAL单片机的在线间歇式浊度仪的研制基于单片机的喷油泵试验台控制器的研制基于单片机的软起动器的研究和设计基于单片机控制的高速快走丝电火花线切割机床短循环走丝方式研究基于单片机的机电产品控制系统开发基于PIC单片机的智能手机充电器基于单片机的实时内核设计及其应用研究基于单片机的远程抄表系统的设计与研究基于单片机的烟气二氧化硫浓度检测仪的研制基于微型光谱仪的单片机系统单片机系统软件构件开发的技术研究基于单片机的液体点滴速度自动检测仪的研制基于单片机系统的多功能温度测量仪的研制基于PIC单片机的电能采集终端的设计和应用基于单片机的光纤光栅解调仪的研制气压式线性摩擦焊机单片机控制系统的研制基于单片机的数字磁通门传感器基于单片机的旋转变压器-数字转换器的研究基于单片机的光纤Bragg光栅解调系统的研究单片机控制的便携式多功能乳腺治疗仪的研制基于C8051F020单片机的多生理信号检测仪基于单片机的电机运动控制系统设计Pico专用单片机核的可测性设计研究基于MCS-51单片机的热量计基于双单片机的智能遥测微型气象站MCS-51单片机构建机器人的实践研究基于单片机的轮轨力检测基于单片机的GPS定位仪的研究与实现基于单片机的电液伺服控制系统用于单片机系统的MMC卡文件系统研制基于单片机的时控和计数系统性能优化的研究基于单片机和CPLD的粗光栅位移测量系统研究单片机控制的后备式方波UPS提升高职学生单片机应用能力的探究基于单片机控制的自动低频减载装置研究基于单片机控制的水下焊接电源的研究基于单片机的多通道数据采集系统基于uPSD3234单片机的氚表面污染测量仪的研制基于单片机的红外测油仪的研究96系列单片机仿真器研究与设计基于单片机的单晶金刚石刀具刃磨设备的数控改造基于单片机的温度智能控制系统的设计与实现基于MSP430单片机的电梯门机控制器的研制基于单片机的气体测漏仪的研究基于三菱M16C/6N系列单片机的CAN/USB协议转换器基于单片机和DSP的变压器油色谱在线监测技术研究HYPERLINK"/detail.htm?3