组织行为学心理授权

组织行为学专题

心理授权谷冠鹏河北大学管理学院.4组织行为学心理授权第1页0.授权（国际公认培养企业领袖导师）斯蒂芬·柯维：“授权最简约表示是：让他人去做原来属于自己事情”。亨利·法约尔：管理所处时代背景已经发生了很大改变，没有一个领导者有足够知识、精力、时间来处理一个大企业、大企业面临全部问题，授权式管理成为必须。管理是经过他人完成工作一个程序或艺术。管理不再是“做事方法”，而是“让人做事艺术”。举重若轻才是管理者正确工作方式。企业领导要从“详细问题处理者”角色转换为“管理者”角色。组织行为学心理授权第2页授权三要件授权行为普通由3种基本要素组成：【工作指派】不但要让下属得悉工作性质和工作范围，而且要让下属明确他所要求工作绩效。【权力授予】在指派工作同时，授予下属推行工作所需要权力。【责任创造】为了确保指派工作能顺利完成，在授权同时必须为承受权力下属创造完成工作责任，在主管与下属下之间建立起一个连带关系。主管在进行工作指派和权力授予之后，依然对下属所推行工作绩效负有全部责任。即所谓“授权不授责”标准！0.授权组织行为学心理授权第3页有效授权基础性工作【1.工作分析】（职位分析）整个人力资源管理体系基础。内容包含“岗位规格”和“员工规格”2大部分，其中与授权直接相关是“岗位规格”中“岗位职责”与“岗位权限”2项。[授权者本人工作分析]选择授权任务。授权前，对自己全部职责和权力有一个全方面、准确把握，按责任大小分类排队，不一样工作对应不一样授权要求。自己只做最主要20%就行了，其它80%都能够授权。授权工作清单：（1）必须授权工作。本不该管理者亲自去做，授权风险最低，即使出现失误也不会影响全局。（2）应该授权工作。部属完全能够胜任日常公务。员工们对此有兴趣，以为有意思或有挑战性。这类工作授予下属意义，除了能够节约你时间和精力之外，更有利于调动员工主动性。0.授权

斯蒂芬·柯维认为“授权艺术全部内涵和奥妙在于：做什么？让谁做？怎么做到最好？组织行为学心理授权第4页（3）能够授权工作。含有一定难度和挑战性。要尤其注意为受权下属提供完成工作所需训练和指导！（4）不能授权工作。关系到企业前途、命运、声誉，直接影响企业业务拓展。或者除非主管本人，他人无法完成。[被授权者工作分析]明确界定被授权者应负担新工作责任，然后据此准确界定其完成工作所需权力，并对授权后风险进行评定。[与授权相关者工作分析]授权意味着权力结构和权力分布改变，以及组织资源整合,必定包括其它岗位或部门配合和支持，所以有必要在授权时重新做一下授权相关者们工作分析。依据授权后权力结构改变，对相关者岗位关系、岗位责任、岗位权限等做出对应调整，以最大程度地配合被授权者工作。工作分析令授权变得精细、准确、协调，提升了授权有效性，但只能定性地要求被授权者应该推行什么职责、拥有什么权力，却无法对授权后效果进行控制。0.授权组织行为学心理授权第5页【2.绩效管理】授权后效果控制绩效管理使授权者能够及时、准确地把握被授权者真实绩效，能够为付酬、培训、升降等奖惩决议提供依据，为被授权者提供及时绩效反馈，为提升下一步绩效制订出正确改进计划，从而确保授权连续有效。[绩效指标体系设计]在工作分析基础上，与被授权者一起，从被授权者详细任务与职责中提炼出绩效指标，对每一个指标赋予适当权重，并要求出考评者、考评方法和数据起源，构建完整绩效指标体系。设计绩效指标时，应考虑5个基本元素：时间、数量、质量、安全和成本。[绩效目标体系制订]依据绩效指标体系，逐一协商制订出双方皆认可量化目标，构建完整绩效目标体系。绩效指标体系与绩效目标体系组合在一起被统称为绩效标准体系。[绩效监控与指导][绩效考评][绩效改进]0.授权组织行为学心理授权第6页【3.薪酬管理】授权意味着被授权者任务和职责增加。按照责、权、利相统一标准，他薪酬理应因授权而作适当调整。按照薪酬管理原理，首先岗位薪酬应适当地上调。另首先，因为被授权者绩效指标和绩效目标会因授权而发生改变，所以绩效薪酬也应作对应调整。【4.培训与发展】有效授权并非一授而就，因为被授权者需要一个培训与发展（培养）过程。所以，从员工培训与发展角度看，授权应有计划、分步骤地实施。[制约授权]对缺乏工作经验新员工，可交给他们最基本事务性工作，同时对其行为进行实时监督检验，促使其尽快熟悉工作程序和方法。授权者是指导者身份。[弹性授权]当下属有了一定工作经验，但技能尚不足时，能够不定时交给下属一些含有挑战性工作，同时给他们相当工作支持。授权者应饰演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，使其尽快成长起来。0.授权组织行为学心理授权第7页[不充分授权]当下属已含有相当经验和技能时，授权者可将主要工作交给他做，如主要项目标谈判、企业主要客户造访、企业主要决议参加等。授权者此时就摆脱了详细指导阶段，成了下属坚强支持者，而这类下属通常已是中层骨干。[充分授权]实施充分授权通常是企业关键员工，是企业重点培养对象。对这类员工，只需把任务交给他，就能够信马由缰，让其自由发挥。授权者此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行了。0.授权组织行为学心理授权第8页1.心理授权概念心理授权（PsychologicalEmpowerment）是伴随授权理论而产生。学界主要从2个路径对授权进行探讨和研究：关系路径与动机路径。早期学者对于授权管理探讨和研究主要基于关系路径。【关系路径】从企业角度出发，强调管理层将一定管理权力授予下级员工，将授权看成是管理层将权力向企业员工授予和与企业员工进行一定资源分享。侧重于对企业管理者怎样向企业员工实施授权研究，认为授权就是将权利分配给其它人以完成特定活动过程，即把决议权从组织一个层级移交到另一个层级。这种取向也称为自上而下授权或结构授权（Structuralempowerment）。组织行为学心理授权第9页1.心理授权概念比如，Kanter（1977，1993）认为个体被授权程度取决于信息、支持、完成工作所需资源、连续发展机会以及组织机动性等原因。仅仅关注组织高层怎样将权力下放给基层员工行为，忽略被授权者心理体验。未能将授权正确作用到员工意识中去，满足员工真正需求，从而改变员工工作心理、工作状态和行为。所以，在企业管理实践中，授权办法实施并未到达其应有效果。【动机路径】主要是从员工心理知觉视角出发，强调管理者对下级员工授权后员工心理体验。只有当下属感受到自己“被授权”才有可能产生态度及行为上改变。所以，授权办法能否真正发挥作用，在很大程度上取决于被授权者心理感受。授权是组织对员工一个内在激励，有利于增强企业员工自我效能感。组织行为学心理授权第10页1.心理授权概念组织行为学心理授权第11页1.心理授权概念Conger、Kanungo（1988）最早认为研究者应该改变以前研究范式，从关注授权管理实践到关注授权后个体所产生体验，从个体体验角度来定义授权。在Conger、Kanungo（1988）研究基础上，Thomas、Velthouse（1990）深入深化了对授权认识，提出了心理授权概念。Thomas、Velthouse（1990）指出【心理授权】是个人从能产生激励和满意感工作中取得主动、有价值经历，是一个内在激励过程，是一个连续工作动力，是个体体验到被授权一个心理状态或认知综合体。组织行为学心理授权第12页1.心理授权概念Thomas、Velthouse（1990）指出，员工授权心态不能仅用自我效能感解释，而应该包含4个独立认知维度：工作意义、感知能力、选择权、影响力。【工作意义】（Meaning）：指个体依据自己价值体系和标准，对工作目标和目标价值认知；【自我效能】（Competence）：指个体对本身完成工作能力认知；【自主性】（Choice）：指个体对工作活动控制能力；【工作影响】（Impact）：指个体在多大程度能够影响所在组织在战略、行政、管理和运行等方面结果。授权认知理论研究深化了员工心理授权理论，并为员工心理授权学术研究奠定了理论基础。组织行为学心理授权第13页1.心理授权概念Spreitzer（1995）提出了心理授权4维模型员工心理授权是一个由员工感知工作意义（Meaning）、自我效能（Self-efficacy）、自我决议（Self-determination）和影响力（Impact）组成员工内在工作动力概念。心理授权反应了员工对自己工作角色主动态度，表明员工希望并认为他们能够塑造自己工作角色，影响自己工作环境授权能够挖掘员工潜在能力，调动员工工作主动性，使员工对环境有更加好适应性，提升反馈速率。组织行为学心理授权第14页组织行为学心理授权第15页1.心理授权概念Corsun、Enz（1999）认为，授权是授予权力或方法情感一个动机过程。Lee、Koh（）指出授权授权是行为和知觉方面整合，是下属知觉工作意义、自我效能、自主性和工作影响4个维度心理状态，受上级授权行为影响。Lee、Koh认为授权包含2个方面，首先是上级对下属授权行为，另首先是下属感知这种授权行为心理状态及授权感知（feelingofempowerment）。组织行为学心理授权第16页2.授权理论基础参加式管理（ParticipativeManagement）理论参加式管理理论以“社会人”人性假设作为理论基础，主张让企业员工在不一样程度上参加组织决议，即授予员工决议权利，并认为这么为满足员工社会需要和自我实现需要提供了机会，员工工作态度和工作行为会愈加主动，对组织及工作本身更满意。员工卷入（EmploymentInvolvement，工作参加）理论员工卷入理论指出应该让员工参加影响到他们决议过程中，并为员工提供必要信息资源支持、适当奖励和学习机会。组织行为学心理授权第17页3.心理授权结构3.1单维说Conger、Kanungo，1988认为授权应该是属于内在激励构念，其所隐含涵义是“使能够”，是一个提升自我效能感过程。授权不但能够提升自我效能感，也能够减弱自我效能感。上下级授权不一定能够带来员工绩效提升，而且因为授权过程中操作方式不妥或控制不好可能会使得权力失控，最终造成绩效下降。组织行为学心理授权第18页3.心理授权结构3.2三维说Menon，。从员工认知心理视角来界定授权。Menon提出了一个考查授权综合性心理方法，认为授权3个维度分别是：【控制感】（Perceivedcontrol）表达了传统授权方法中分权、提升员工自主性等办法效果；【胜任感】（Perceivedcompetence）与Conger和Thomas等人“自我效能感”类似；【目标内化】（goalinternalization）则代表了授权动力方面，反应了员工对组织目标承诺程度。【目标内化】才是心理授权最显著原因，而不是通常人们所认为感知到控制力。组织行为学心理授权第19页3.心理授权结构Fulford、Enz（1995）认为心理授权3个维度分别是工作意义、自我效能和个人影响力。Bryan（1999）、Zimmerman（1995）指出心理授权3个维度是内在成份、相互作用成份和行为成份。Corsun等（1999）则认为心理授权包含工作意义、工作能力和影响力3个组成维度。他们研究表明【影响力】和【自我决议权】属于同一个隐变量。组织行为学心理授权第20页3.心理授权结构3.3四维说（1）Brain、Jeffery（1998）个体内部授权量表由4个部分组成：自我效能、群体定位、自主性、主动认同。【自我效能】：个体对本身完成工作能力认知；【群体定位】（Grouporientation）：个体参加群体活动主动性；【自主性】：个体表示观点、做出决议选择、追求创造性处理方案；【主动认同】（Positiveidentity）：个体对本身现实一个态度。由64个项目组成，a系数在0.80-0.89之间。（2）Spreitzer（1995）提出了心理授权4维模型：工作意义、自我效能、自我决议和影响力。每个分量表由3道题组成，整个问卷有12道题，采取利克特7分等级量表进行评价。a系数在0.79-0.85之间，得到广泛应用，是当前授权研究领域比较成熟测量工具。组织行为学心理授权第21页3.心理授权结构组织行为学心理授权第22页4.心理授权测量：案例1案例1组织行为学心理授权第23页组织行为学心理授权第24页组织行为学心理授权第25页组织行为学心理授权第26页4.心理授权测量：案例2案例2组织行为学心理授权第27页心理授权结构以往研究中出现频次比较高几个维度分别是自我效能、工作意义、工作影响、自主性和目标内化。所以，本研究将心理授权建构为一个5维结构，包含自我效能、自主性、工作意义、工作影响和目标内化。结合已经有研究，分别定义为：【自我效能】个体对自己成功地完成工作能力认知和评价；【自主性】个体表示观点、做出决议选择、追求创造性处理方案能力；【工作意义】个体依据自己价值观和标准，对工作任务和目标产生价值感受；【工作影响】个体认为自己在多大程度能够影响所在组织在战略、行政、管理和运行等方面结果；【目标内化】个体对工作目标认知和内化。组织行为学心理授权第28页组织行为学心理授权第29页组织行为学心理授权第30页组织行为学心理授权第31页组织行为学心理授权第32页方法：项目分析组织行为学心理授权第33页方法：探索性因子分析组织行为学心理授权第34页组织行为学心理授权第35页共同度0.650：表示5个公共因子累计能够解释题目“M49”65%方差（所携带信息）公共因子方差（所携带信息）最终保留28个题目组织行为学心理授权第36页方法：验证性因子分析组织行为学心理授权第37页组织行为学心理授权第38页指标变量因子负荷量：工作意义因子6个测量指标因子负荷量分别为0.68、