毕业设计策略性外包在i业的应用及其价值

xx大学毕业论文（设计）题目:论策略性外包在IT业的应用及其价值目录TOC\o\h\z一、多元化战略所出现的问题3二、策略性外包对IT企业核心竞争力的有效提升5（一）策略性外包的内涵和特征5（二）策略性外包的理论依据5（三）IT业采取策略性外包的必要性7（四）策略性外包的优势8三、策略性外包在IT业的应用9（一）策略性外包的模式选择9（二）策略性外包战略的实施步骤10（三）规避策略性外包在IT业的误区10（四）策略性外包实例分析——索尼爱立信的成功崛起11四、策略性外包给中国IT企业的思考13蒸（一）联想患在与趁IBM上并购中的得亏与失即潜13始（二）联想衰得失对策略盾性外包应用除的启示民刮15爪五、结语角此16唤参考文献准颈16保论策略性外坏包在IT业呀的应用及其求价值鹅【内容摘要功】联：蜓面对全球化屠的经济推动誉和新的水平桌式生产结构侄的影响，I渔T企业采取惭了不同于以灯往传统的多捎元化经营的攻新的发展方奋向，而是走虎专业化道路胡，并依靠外永包逐步地成塔长和发展，威为企业的成碍长提供了一公种新的战略座选择方向。粥本文归纳了京策略性外包末的特征及优最势，分析了逢其在IT业逗中的应用和跨价值，探讨属和研究策略端性外包在企凯业竞争中的米战略优势以峰及带给中国踩企业发展的漫机遇和挑战报。垄【关键词】晶：凶策略性外包爱IT距业多元色化战略与核心竞争难力竞争汉优势然【教师点评玉】笛：阶在经济全球骂化和新的国万际分工格局泽下，企业的纸“刑归核化芳”焦成为一种新液趋势，它渡不但染强化了企业罗的核心竞争输力，垦而且提高了妙资源利用效装率。卷本文选题就唇是依据以上柄思路，字探讨了策略熊性外包在I装T业的应用葡。文章选题倾较好，应用伴核心竞争力手理论、价值象链理论等阐翼述了企业在侵资源有限的鸟情况下，如汗何应用策略齐性外包的方积式赢得竞争服优势秤的具体模式核。插文章结构合服理，垫案例分析详棍实物，论点鲜明怒，文字叙述霸较流畅，是摔一篇较好的烟毕业论文。戒摆Appli拨catio刘nand租valu危eof匠strat屯egic慧outso驱urcin功gin订the扬IT铃indu糠stry蕉Abstr尊act:塑F积acing伐the锡trade标ofg访lobal插econ被omic慌pushi编ngan驱dthe齐infl梅uence培ofn辱ewle拥velt谣ypes河thep蚕roduc必estr筒uctur匠e,th星ebus里ine模ssen概terpr阻iseo悉fIT羽adopt螺sto哑then身ewde覆velop乐ment渡direc恭tion缝diffe裙rfro何mfor面mert凝radit寺ional折dive烫rsifi调edma金nagem欣ent,诉butc刊hoose燕a浅speci英alize雁d蜜way,管and减depen农don功theo鸽ut-so移urcin悄gto惧grow厦upan斗ddev盆elop赞gradu绕ally,石prov壁iding海aki良ndof听new望choic昆eof风strat剪egyd碗irect课ionf纹orth唐egro莲wtho篇fthe星busi糠ness币enter糕prise坚.Thi除stex众tind傍ucet杏hech羽aract瓜erist嚷ican惩dadv友antag禁esof兄stra垃tegic辩out-夫souri踪ng,a伸nalyz恰ingi黎ts挥appli奉catio匹n秋and句value陡int孤heIT肝indu焦stry,铲look虾deep落erin烟toan划dstu焰dyad踏vanta框ges牙吴ofst讽rateg告icou副t-sou勾ring肤客inth惰ecom视petit瓜ion,恶which柳brin究gthe政oppo我rtuni效tyan闭dthe筑chal阳lenge页oft好heCh劝inese孤busi柄ness辈enter欠prise纪deve捐lopme盛nt.盾衫Keyw络ords:咽吩strat辅eg掌icof鸭outs脏ourci共ng芹IT脆indu诊stry租d魂ivers脚ified缺stra绵tegic掀贤core非compe旁tence吩庭compe刊titiv序eadv骡antag霞e穿伴随着全球纳经济一体化君的趋势和市持场竞争的加池剧，我国企升业尤其是I截T业中的大斩量企业在这客一新经济浪闲潮的推动下旧正在不断地筐发展和壮大碰，但同时也拍面临着企业优该在未来选玩择何种发展盼方向和道路开，来应对激姥烈的市场竞矩争，从而提否高企业核心狮竞争力，在年主营业务市链场占据主导筋地位的战略斗选择问题。各近十年来集京团公司的数影量在呈几何左级数的增长鸟,集团热的孝背后体现的药是企业希望族通过业务多牙样化和扩展捉产品线，来阻推动企业增塘长的强烈愿铜望，多元化顶方向便成为谢大部分企业押实现集团目或标的选择。线虽然有联想汉和海尔这样锣成功实施多贪元化战略的杏大企业集团坐的出现，但杨通过市场的捕检验和大量达的失败案例参证明，大多婆数的企业是徒在不具备核损心竞争优势锤的基础上盲恩目地选择多初元化战略而源导致失败。咏但是随着一谜种全新的，谁以价值链为矮节点的水平银式的生产结闭构的营“吼温特尔主义姨”降在IT行业诵的兴起，以化及全球性企伏业由缴“否多元化禁”兄向中“泡归核化尼”瞒发展的企业染成长趋势，岁策略性外包徒正成为大多影数企业所选等择的发展方闹向。大量的屿IT企业从赢OEM这一格外包模式起霸家而发展成摸长，证明了煌策略性外包龄能够打造和妖提升企业核电心竞争力，妄也是企业发弦展所应思考耍选择的一种急道路。它在蹦IT业的有述效利用和对提企业的发展诚所起到的作鹊用是具有现姜实意义的。坛一、多元化究战略出现的简问题货为了应对激碗烈的市场竞匠争和入世以响来国外大型钳跨国公司的总强有力冲击傅，中国的企此业纷纷热衷部于输“唱造大船性”燥，营建贪“萌航空母舰趋”肾式的大型集申团。但是大善多数企业选状择的多元化灵战略却在企巧业发展过程取中出现了一孔些问题，值鄙得企业对未况来战略选择贷进行深入思午考糊表1：多元谢化战略失败盆案例胡小娟多元化太多太远《互联网周刊》2胡小娟多元化太多太远《互联网周刊》2003.5.16呜环宇电子：渠过早多元化课而破产响第一个中国皆彩电行业企姨业集团膊1988年惰以表巨额贷款为穴资金来源的投多元化经营桨：空调器、衣纸箱生产线素、输出变压泛器宵1995年唤累计亏损1犁.9亿元，长申请破产老失败原因：傍选择多元化企时机不当，夕当时中国彩径电市场正处耐在成长阶段句。艳滤悄年产量只达堆40万台，追远未达到经丙济规模。雄掩注经济资源剩惧余严重不足缓，只能依靠节贷款来投资唯。搜TCL叛：行业性选叛择的失误派1992年盼之前初电叫话机蚕1992年旺茎趣彩电机1993年泳眼四彩电电工惨通讯设备泥1998年奋盗电电池彩电毫电工通讯设泛备享1999年润康音白色家电锯空调电脑电棍工信息产业切2000年脏齐辫亿家家网呀站开通笛失败原因：启准备补充份营，进入的行起业过多，且夸行业相关性策低。冲巨人集团：判盲目多元化桶经营嫌1991年台吗族巨人汉卡女1993年络赛尾房地产、墓保健品（脑筐黄金）断1995年发挑撒电脑、保坡健品、药品牌1997年绘耗傻集团危机茶失败原因：贫盲目追求多子元化经营，镰电脑业、房奏地产业、保慨健品业等行载业跨度太大条，新进入领悠域并非优势歉所在，却急多于铺摊子，奋导致企业财袭务危机的出划现。高太阳神集团陵：业务多样兆化失效塔口服液价1993年限附令石油、化晶妆品、电脑嗽、酒店等2秘0个项目销1997年羡丰乖全年亏损四1.59亿际元怀失败原因：恰实施不相关兴多元化战略衣，介入行业嘴或项目过多备过宽，没有胃实现增长产早业利润的经罩营目的，太迁阳神却困境猫重重。叙澳柯玛：需咸量力而行捕电冰享1997年父王冰疾箱、空调、鞋洗碗机、微扣波炉、洗衣穴机、电热水赴器、饮水机系、桑拿浴房秋、组合橱柜嫩等几乎全部干白色家电谨2001年脑皱锂亡离子电池、酷光电子劲失败原因：很在一年多时蒸间内进入近住10个家电脂行业，多元勺化战略过于退多头快进。勤跑皱起点较低，逃澳柯玛到1受996年拥陕有的剩余经样营资源与其宾多元化进程这相比有较大萄差距。津（数据来源你：胡小娟沙多元化太内多太远赠《互联网周擦刊》2矿003.阴5.16虏）止分析实行多肆元化战略的旺过程中，可泰以发现大多喇数企业并没海有为该战略渗的实施创造齐有利的平台屡和时机。这通些企业或是获在主业根基也未稳时就贸庭然选择实施喂；或是选择稻进入的行业歼过多而四处凭出击，实施富的速度过快私；或是企业讯能够用于投杜资的剩余资翅源与投资的卷规模和进程谱不成比例。则盲目地采取峰不适合本企备业发展的多脖元化战略，贴不仅分散了套企业有限的物资源和精力们，并且使企办业无法确定鸦经营的战略苹目标，导致竹管理、财务泻等各方面的跃混乱，最终寇不但失去了堆在原有市场肺中的优势，提在新进入的尚行业中也不拳具有竞争性暂。以春兰集疏团为例，在炉开始多元化恢战略之前曾填经是中国空捎调市场的龙蹈头，但是在户进入汽车、东冰箱、半导杰体等产业之意后，春兰失败去口“绿空调删”退这一作为企板业核心优势而的代名词，撞而其他业务防也不甚理想者，春兰这一佳品牌在消费榆者心目中的蝇认知度正在或下降。企业策走多元化道稍路，为太多岩的市场提供煎太多不同价范位的太多产挖品和服务，亚从而失去方题向，公司不泡知道要朝哪野个方向发展承，也不知道舌为什么要这够样发展，公蒸司的使命就驼失去了本来悲的意义。[美]阿尔.里斯《聚焦法则》上海:上海人民出版社2003年,第2页勒在企业尚不歪具备进行跨蜘行业多元化兔经营实力的恳基础时,如潜何选择能够抗有力提高企节业核心竞争烧力的战略呢己？而策略性渣外包战略在粮IT企业中驱的成功应用斗，对于企业便发展所起到龟的作用，给绑我们提供了坐一种在新竞犁争环境下的万选择方向和葡思考的途径液。[美]阿尔.里斯《聚焦法则》上海:上海人民出版社2003年,第2页叫二、策略性享外包对据IT擦企业核心竞床争力的有效姐提升嫂（一）梢遗策略性外包曲的内涵和特耳征旺策略性外包蜘（狡strat盆egic读outso扇urcin伯g）葬是指一个企停业组织整合劳外部最优秀歇的专业化资鸣源，授权一卫家或更多的肾长期稳定的婶战略性合作丢伙伴管理自挤己的部分非麻核心业务，麦以达到降低萍成本、提高伸效率、充分议发挥自身核翼心竞争力和泪增强企业对吊环境的迅速董应变能力，兼实现商业绩瓣效目标的一映种管理模式束。策略性外思包不同于传盾统意义上的涨单一业务活并动外包和协材作性外包，愁它是以核心芹竞争力为理削论基础，通剖过外部力量电的参与，帮驶助企业改变毫其核心业务顶的运作方式偿，使企业的流经营焦点更温为集中，以先获得快速、辩持久、一步网到位的企业狂业绩的改善尊。企业内部赌最具竞争力贺的资源与外昼部最优秀资速源的有效结样合，能够产锐生巨大的协率同效应，使雕企业最大化忍地发挥其核婆心资源的效菊率，建立起狭竞争优势。仍所以，策略增性外包的实炮质是基于优迅势资源互补伞考虑的一种直战略联盟，截是提升企业陕整体竞争能冻力和获取更浑大市场竞争绿优势的经营县管理战略。酱策略性外包炉的特征：势有效地整合文优势资源右通过外包对艺企业外部互缠补性的优势歇资源进行有率计划地搜寻眨和聚集，以批实现资源的脱有效共享和男核心能力的接互补，为创侨造企业持续范的核心竞争乒优势这一战遇略目标而服较务。嗓战略性的合地作联盟阻策略性外包胆是有别于传泉统的合资、拿合作或股权陷带有产权性凉质的联盟形乡式，它是一哨种契约形式畅的企业经营魂战略合作伙泡伴关系，并舌且这种合作遗是建立在资搬源互补的有谋效性基础之功上的，不仅粮仅是提供单离一的辅助性召活动支持，澡而是帮助企康业改变其核救心业务的运饺作方式，以听获得快速的脂、持久的企识业业绩改善全。封3响.逮雅新颖的并行音作业模式明外包的并行讲作业模式改找变了以往研饰发和营销体巾系两头小，梁而生产体系工庞大的传统射企业系统模叛式，使企业蓝的各项活动施可以在空间笛上分开，而旨在时间上并俗行，比如企偷业在研究开演发的同时，借可以将生产柱交由合作伙家伴同时进行虎。凶“低外包肯”隶所产生的并务行的作业模甲式提高了企龙业的反应速刷度，有利于桌形成先动优辰势，增强对星市场环境的跌应变能力。倾4库.含相快速简捷的乓组织结构幸实行肃“蹄外包崇”笋的企业，由系于其非核心得业务的剥离纱，业务的精秃简会带来组可织结构的变真化。企业结据构可以变得月更加精干，窝富于应变性迎，金字塔状爹的总公司、彼子公司的组谅织结构，让衣位于更加灵每活，对信息插流具有更高林应变性的扁猛平式组织结观构。件（二）远晚策略性外包布的理论依据微核心竞争力塞理论已策略性外包仗是伴随核心栋竞争力理论轰而出现和普每及的。核心剥竞争力(C堵oreC侍ompet缝ence)悬又称核心能传力,是由美理国学者普拉胞哈拉德和哈仔默（C.K亭.Prah放alad和延GaryH仆amel）帽1990年什在《哈佛商挨业评论》上士发表的《公孕司的核心竞诞争力》一文械中提出的。磨“班核心竞争力限是在一组织瘦内部经过整伴合了的知识障和技能,尤仪其是关于怎号样协调多种屡生产技能和基整合不同技雷术的知识和革技能。径”《哈佛商业评论》2003.1族核心竞争力星是建立在企脉业核心资源燕基础之上,昼协调不同桶的生产技能乞和整合多种纳技术的知识苍，通过企业障战略决策、宰生产制造、蹦市场营销、康内部组织协嫂调管理的交市互作用，使动企业获得超脑越其它竞争眼对手的持续蝴竞争优势的障独特能力。脖核心竞争力瓣就像支撑企曲业成长的根宅，它将战略雨性资源像养柱份一样，向单多元化、一向体化、战略辫联盟等企业竟的树枝、树魔冠传送，保次证企业能够忽不断发展成新长。《哈佛商业评论》2003.1东并且竞争的浆全球性、激甚烈性，以及诞资源的稀缺旋性，限制了泄企业发展多共种能力的可绘能，大量的魔全球性企业技正开始收缩磨业务范围，咐突出核心业巩务。这种调匪整的趋势正末顺应了核心伸竞争力理论惊的序“画归核化职”务潮流。归核敞化是马基兹寸于1990紫年在哈佛学藏院的博士论木文《多元化篇、归核化与轰经营绩效》偏中提出的概韵念。归核化淡经营即企业骆将多元化经味营中的弱势她业务或损害辣企业价值的单部分予以剔板除，使企业柴在适应不断些演进的企业丹内外部环境坟的同时，具梯备把握未来屑市场（产业战）的创新能饰力，并将企垦业的资源和真能力用于尚逗处在发展中透的主营业务串和价值创造事方面，借此豆提高企业经巴营管理效率尝，建立企业蜜持续成长优勺势，降低企午业风险的经棕营战略。周三多邹统钎《战略管理思想史》上海：复旦大学出版社2003第7页周三多邹统钎《战略管理思想史》上海：复旦大学出版社2003第7页航表2：谷“前多元化挣”卸回归便“对专业化粗”胡小娟多元化太多太远《互联网周刊》2胡小娟多元化太多太远《互联网周刊》2003.5.16任公司名称烈目前主要业呼务耽曾涉及过产他业斜归核化过程授当前状况亭波音飞机公葵司鸟制造民用飞墓机祝家具、澡盆黎、留声机、哑快艇、养殖电土豆等恋卖掉其余产盈业草世界最大民粘用飞机公司跪奔驰公司妨汽车制造价收购丹麦福株克斯飞机制污造公司，涉型足民用飞机迈制造业阀连年亏损，洽卖掉福克斯拴公司蚀世界著名汽乱车制造商泽诺基亚公司顿电讯行业删轮胎、彩电摸、发电设备以等筐卖掉其余产手业汪产量占劈全球24%屡（数据来源本：胡小娟患多元化浇太多太远桌《互联嗓网周刊》耍2鸭003.绞5.16盈）诉所以随着这供种损“祥多元化检”顾向僻“刑归核化液”征转变的方向遇，策略性外蚕包应运而生谱。企业应首喇先确定自己减的核心业务妙和核心竞争悲优势,通谣过策略性外埋包将非核心忠业务剥离，敏把企业内部乖的智能和资矿源集中在那素些有核心竞泛争优势的活盈动上抗,任从而确保企数业能够把更洽多的资源和档精力投入到瓣核心业务,旧创造核心优钓势,提高企杰业的核心竞占争力。价值链理论领美国管理学踩家波特（烛Micha扣elPo蛛rter）诊将企业一系鄙列互不相同惭但又关联的图动态增值活谜动描述为一慌条馒“茧价值链梯”千。价值链分丙为两大部分燕。一部分是蹦企业的基本倡增值活动，蒙也即供应链途，供应链涵阵盖整个物流惹的从供应商确到最终用户级的采购、制阴造、分销、狡零售等职能弦领域过程，室是直接为顾奔客创造价值举的活动。另床一部分是辅碍助性增值活靠动，包括组辰织建设、人份事管理、技匆术开发和采私购管理等。耀价值链的各岔环节相互联世系,相互影乏响,每个环制节的运行质既量直接影响瞒到其它环节摘,从而对整吉个价值体系容产生致命的累影响。太根据波特的止理解，企业胁的竞争优势普来源于三个桨方面张静波《绝对赢利》北京：中国商业出版社2004.6第37页张静波《绝对赢利》北京：中国商业出版社2004.6第37页紫（1）价值雕活动本身。棉价值活动是挠构筑竞争优端势的基石，胞各种不同的宣价值活动对丢企业的成功艺都是必须的汪，但是确认大那些对企业烛竞争地位有进重要影响的建价值活动显爷得极为必要裁。因为对企似业而言在重略要价值活动嗽基础上建刚立和强化竞灶争优势才能祸获得成功。诸（2）价值拨链内部联系异。价值链不壁是一些独立剧活动的简单护累加，而是炸由相互依存扁的活动构成盘的一个系统规。基本活动熊和辅助活动嘱之间存在着杆必然的联系牙，这些联系鞭是某一价值竖活动进行的街方式和成本邪与另一活动由之间的关系净，竞争优势扯正来源于此眉。驾（3）价值聋链的外部联醋系。联系不厅仅存在于企舱业价值链内阁部，而且存熔在于企业价麻值链与供应篇商、渠道价氏值链和买方吵价值链之间撤。它们各自新的各项活动耳和它们与企灯业的价值链帽间的各种联舰系都会为增湾强企业的竞喷争优势提供兼机会。侮现在企业间役的竞争体现拼在价值链的交竞争上，所闭以企业的竞吊争优势来源守于企业的价使值链的建设榜，价值链上秒的弱势环节惕会影响企业严的整体竞争钞力。但没有漠任何一家企便业能把所有车业务都做好瓶，寻求在价虑值链上的企上业合作，建铁立一条经济糠利益相连、尚业务关系紧新密的资源优患势互补的行忘业价值链，灰确保企业在酬价值链上的弟持续的竞争卫优势，是企蚀业战略选择困所要考虑的哨首要问题。蚕策略性外包鼠能够使企业砌将资源集中森于自身擅长喘的重要环节堤，把弱势环铜节交给专业磨化企业来完爆成,从而提练高企业价值跃链的整个活卖动质量和竞父争力，保证视企业的竞争庄能力。委比较优势理粥论预18世纪末臂，英国大经廉济学家李嘉像图提出了回“诉比较优势理俭论储”丙。该理论认互为:一国与生他国相比有粥相对优势,拔并实行专业宋化生产,无慕论与他国相健比是否有绝世对优势,该瓦国总可以通挣过贸易获利瘦。比较成本凝理论比绝对通成本理论更计为全面、深扒刻地揭示了各国际贸易产喂生的根源，裹强调不同发绝展水平的国介家宝斥都能从国际垫分工与国际林贸易中获益田。一国应找用出自己的优在势最大或劣坟势最小的产兄品来生产和医出口，而进当口自己不具摆备优势或劣脆势最大的产伴品。如果每汁一个国家专霉业化于生产做它具有比较乐优势的产品阅，那么贸易虑对两个国家祸都有利。比肆较优势理论构规定了不同育地区或国家泰进行专业化沙分工的结构搜和贸易方向圾。在企业运发作中策略性融外包可以使股企业运用专城业化优势转旺向从事它们挥最擅长的工枝作,并且对夺他们外包伙仆伴做耗“怕己所不欲旗”贸的事情,从迫而坐享外包裳收益。木桶原理愚即木桶的最趟大盛水量是党由组成木桶耽的最短的那众根木板决定咬的,要增加戴木桶的蓄水她量,必须将忌短木板加长元。而企业整挨体竞争能力罪的大小是由截所有生产要皱素中最薄弱硬的要素决定牲的,要使这晨些最薄弱要期素达到最好魔的水平，策未略性外包就旨是最好的方汪法。通过外涛包，企业以浆较低的交易玉成本将资源却要素的厕“以短板昂”钩替换成斑“赌长板扮”紧，借助于外弓部的优势资纤源，企业会副像木桶由需“烛短板速”公换成毁“客长板评”铲而增加蓄水冈量一样，其患整体竞争能帮力就会加强园，从而增强题企业的整体克竞争优势。红项（三）IT鄙业采取策略搁性外包的必社要性柴全球化的大断趋势药所谓经济全沾球化，指的症是世界各国虹、各地区通塘过密切的经坐济交往和经裳济协调，其各相互依存和畜联系、相互考渗透和扩张绪、相互竞争摩和制约已达龙到很高程度谅，形成了世贞界经济从资岸源配置、生彩产到流通和参消费的多层体次、多形式富的交织和融等合，使全球纹经济形成一钉个不可分割恒的有机整体砌，这种经济萝发展态势、游发展进程、屡发展趋势，漏称之为经济仇全球化。金辉杨帆《企业，你外包了吗》北京：中国经济出版社2002第53页钢经济全球化姐包括资本、杠贸易的全球议化，但影响项深刻的是生娇产的全球化票，其具体的兼外在表现是贯全球性的对氧外投资增加牲，跨国公司烂的国际化生狗产规模扩大岩，地区间的初生产联系更廉为紧密。生士产要素在世钢界范围内的反自由流动和爬合理配置，俗为全球化的叠合作与竞争姑创造了条件室。它消除了唤国家和地区新间的各种壁箭垒，促进了析地区间、国场家间的企业牢从生产、销路售到服务的治全面的合作睁。但同时也内加速了市场哪竞争的激烈户程度，市场蓄在向买方市东场转变，市乒场需求也呈污现多样化的断特点，企业却如何以更高构的产品质量接、更优的产命品质量和更定低廉的成本寿与竞争者抗赤衡，以占领盟尽可能大的配市场份额，懒日益成为企银业战略的核兵心。可以说旅全球化给企帅业带来的是薄如何由合作哪而在竞争中仔获胜的思考米。金辉杨帆《企业，你外包了吗》北京：中国经济出版社2002第53页惯策略性外包削正符合全球学化的核心思海想壤——白合作竞争，扛通过外部资刻源的互补性志优势来提升伯价值链上的摊竞争优势，挑以保证企业胃在竞争中的田主导地位。饭印度依靠从娱软件外包加办工开始，到为现在具备软范件工程所需介的需求分析要、总体设计掏、详细设计翻、软件开发局等一系列先盈进的研发技魂术，并且其榜软件质量和肚生产管理水栋平也是居世耗界前列的。义台湾地区的寸IT制造能洋力的崛起也绸是从给欧美飞发达国家做嫩OEM起步颗的，经过近谷十年的发展个，大批的台何湾IT品牌洁开始走向世拔界，从PC塘、外部设备隙、通信产品滥等整机到集藏成电路和零温部件，台湾栽地区已经成赚为全球IT款产业最重要废的制造基地图。这些都充被分地证明了佛在全球化这日一经济背景喜下，策略性性外包可以为板企业开辟出裳一条新的发万展道路，尤肯其是在IT涛制造企业，敏它可以将全目球经济的资训源优势进行弹合理的有效艰整合，发挥纵每个企业的涝特长走专业奸化道路，高垮效的资源优查势互补可以该确保企业在露合作中成长纲，在竞争中重发展。请模块化对传象统制造流程肠的改变澡20财世纪80年每代后期，出企现了一批专课门在电脑产否业价值链节苹点上专攻某铜个领域而脱叛颖而出的企芒业，如微软装、英特尔、俊戴尔、甲骨吧文等全新的秒企业，它们党不同于传统亭的多元化经座营的跨国公戴司，它们的傅业务范围极赔为单一，但杀在其主营市垫场上却占据片支配地位。向这说明个人恋电脑行业的宪价值链已被乌拆分成一个沾个独立的节估点，从个人己电脑的组装重、软件的开练发、硬件的倦生产及一系钓列的配套产劫品和售后服虚务，都已经冤成为独立完表整的产业部宅门，大量的遮专业化企业施参与其中并毁不断壮大。滩那么一种新搬的生产模式猾——回温特尔主义心就应运而生事了，这种新窑的、水平式团的生产结构白强调的是产沙业的集聚效端应，要求企被业通过细化足的产业分工进，专注于价瞎值链上某个箩或几个重要贱的部分，获摊得规模效应朵，同时不同塌企业间的互晒相协作与配始合，又可以激获得范围经涝济效应，并海保持企业在纯价值链节点湿上的灵活性虎。组这一新的生攀产结构带来太的是生产制寇造流程的改乌变，离“畏模块化龟”卖的出现改变校了传统的制弦造业流程。滤所谓模块化管就是将产业搭链中的每个困工序分别按岁一定的它“拜块砖”考进行调整和积分割，包含蹲：（1）产扔品体系或产纺品设计的模行块化；（2瞧）生产的模章块化；（3欢）企业内部别系统的模块脂化。朱文晖《走向竞合--珠三角与长三角经济发展比较》北京：清华大学出版社2003第23页绘这就表明企讽业在生产产纺品时，无需隆把所有的工沃序集中在一砌个地方，可厨以把每个工嫁序分割开，耐组成企业间歇的生产网络筑，使生产效轧率得到很大袄的提高。而拜企业间的关垂系也不仅仅唉是单纯的贸丝易关系或是发以产权为联痒系的系列关汁系，是包含则技术合作和理OEM等中约间形态在内台的多样化关袋系。这一系袋列的改变正查好与策略性答外包特点相宽适应，外包奖的并行作业饼方式正符合怀模块化的生妻产要求，新傻的生产流程东的出现是外悲包战略出现待的原因，和从成功实施的错基础。朱文晖《走向竞合--珠三角与长三角经济发展比较》北京：清华大学出版社2003第23页丝（四）么黑策略性外包靠的优势喘在一个竞争器日趋激烈的泼市场环境中菌,策略性研外包正成为陡企业获取竞录争优势的重忆要途径和企型业发展的一压种重要战略欣。这正是来剃源于其特有瑞的战略优势闻：治1曾.亲改善非核心坝业务增加整座体赢利朴企业按照其璃所具有的核董心优势将公鱼司业务划分蔬为核心业务卡和非核心业芳务，外包的棍对象正是企智业所不具备辈竞争优势，伪不擅长的非刮核心业务。歪将非核心业量务外包给更股具优势的专敏业企业，即灵可以降低自桂身的风险，佳也可以充分巷利用外部的拢优势资源，浩同时通过一绞定的合同条布款制约，其灶业务质量能怜够得到显著旗而迅速的改乐善，从而对脖核心业务的糖发展起到推汽动作用，增器加公司的整超体赢利。两2.劣突出企业对呆核心业务的忽重点管理浩将部分业务补外包外包，廉有助于企业砍将更多的时墓间、精力和碗资源投入到嫩核心业务上肌。同时对于复非核心业务程，可以对发放包项目的服横务等级、成水本构成、质有量检测制定修明确的标准杰，并要求承孝包方以合同啊形式予以承稼诺。这样企侦业就可以根短据合同的履穗行情况实现转对成本和质插量的监控，专对承包方进异行选择和限冶制，从而实赌现预期目标督。驰有利于控制稳和降低生产美成本勾由于实现了馅对非核心业盼务的成本、余质量控制，泥对业务进行于更新和优化帽设计，采用筝先进技术和党有优质服务挂等，因此能晒够有效地控它制成本。控摔制成本往往姓是企业采用妻外包的直接芬动因。他4.变不惹利为有利创这造新优势咏承接外包项罚目的外包服织务企业在提跨高外包服务尸质量的同时遍，也将发包毫方的非核心胀业务领域创晌造成为自身洒的核心领域创，打造了自菜己的核心竞瓣争力。外包蜓服务企业往贸往是所从事玻业务领域的太技术领先者株，具备一定璃的竞争优势睡，它们对所货提供外包服谜务的业务能挥够施以更佳判的优化设计枝、科学运作文与管理，并跳通过不断更绒新企业系统松和流程，来怜保证高质量蒸、高效率地爽完成承包项粒目的任务，英并由此创造属独特的竞争城优势。文5猜.贼实现企业的粮战略转型氏外包有利于板在新的市场反环境中打破魄传统行业界流限，与外包惭服务企业形梳成跨业务领尘域的战略联墓盟，增强彼乐此的竞争力独。通过外包箭战略，许多符传统意义上背的企业已经绵实现战略转得型，构筑起蜂其在主营业你务领域的主菌导地位。筑三、策略性取外包在IT总业的应用盘2003年她，全球IT盈资源外包服绑务的开支将表突破151盈0亿美元，葬全球外包市共场的复合年担增长率为1聋2暖.2%,宋亚太地区则代为15捕.1%胡。另外根据扭Corbe村ttGr帅oup饿对200余多家全球大型柜企业决策人洒物的一项关产于外包市场役的调查结果品显示，外包享已经成为一篇项企业用以魂提高核心竞柱争力、降低手运营成本、日巩固市场份装额的战略性蕉选择。朱文晖《走向竞合--珠三角与长三角经济发展比较》北京：清华大学出版社2003第29页朱文晖《走向竞合--珠三角与长三角经济发展比较》北京：清华大学出版社2003第29页勾（一）策纺略性外包的蛾模式选择林在选择外包醋方式时，应悔该结合自身船企业的实际绩实力和需要布来选择。在猴多种模式里头，没有任何摩一种方式能启够虽“怕以一概全自”稼，所以企业逐必须研究和笑决定采取能台够为自己带露来最多附加赖价值的方式亿。企业现行悉采用的主要掘外包模式；活动外包牺活动外包指柴的是原先由挽企业内部自铲营的活动改倚由外部供应踢商去执行完昆成的外包方澡式，它适用辞于在企业需械要额外资源手来掌握流程殊的时候。这暂种方式主要难是借助外部上企业的资源贤优势来执行务某一特定功海能，从而弥竹补企业自身篇在价值链上芒缺失的环节馆。活动外包南强调活动本非身的执行情住况，使企业诊能够降低风铜险并节约成丢本。活动外族包包括企业序价值链上的娘所有活动，醒如财务、人振力资源、生翅产、销售、走物流配送、盆信息管理等昏各项活动都恶适用于活动楚外包的形式相。活动外包短已经为大多辨数企业所应累用，像人们裳熟悉的IB帅M、康柏、法惠普等企业龙都是通过外范包加工而成偿长起来的。服务外包部企业仔细选吉择专业的外勤部服务供应搂商，促进企既业组织再定球义，再聚焦敢。并在必要践时根据外包逮服务提供商底的专业积累糖，创新扩大端服务层面。默企业组织可跑从与服务供恒应商的合作皇中收益，并见促使企业更哗专注于其所戒长、具备竞忌争优势的业粥务。服务外摸包让企业对邀想要达成的残目标或成果象，以及关系劣管理等有一惹明确的定义倡，企业不再泰把注意力投柴注于过程。剧服务外包的避主要方式包悼括脑力资源讲外包和管理哪外包。合包龙合包是指供运应厂商和企搞业雇主之间铃的关系，比题正规的外包烈模式更为紧犯密，通常由榆企业雇主提塔供外包业务窜所需的人员迎或经理人，土来与承包方筒共同完成外走包项目。在教合包关系下厉，双方是以印一致目标合恨作的合伙关杆系，双方的泡地位相等，海双方都有义勉务提供达成机目标所需的辟资源。但此芬种方式需要纳建立在双方巷对彼此需要门的认知以及认共同经营目挠标的基础之屠上。如果无姑法达成目标谊，企业不会沫得到任何补煮偿。利益关系网这是一种供课应商和企业辱雇主双方共盈同投资和共蝴享利益的战月略联盟的外维包合作方式李。这类关系担的本质在于肝合作双方在兰达成基准共沈识后，共同爹合作以达成看企业战略目宿标。双方共般同承担风险姜，同时共享棕利益。如果哗利益无法实以现，供应商应不会因他们为的努力和投恒入而获得任煤何报酬。摊（二）蔑讽策略性外包陪战略的实施模步骤春企业要酸成功实施外风包战略需要俱以下三个步果骤：冰第一步：企龄业内部分析逮和评估饿主要工作是真确定企业外失包的需求并细制定实施的孙策略，首先雀要考虑的是牧确定企业的衫核心能力是郑什么，不能碰只单纯地着巴眼于减少成柏本。而判定脸企业的核心嘴竞争力的标贞准，要看是放否具备用户妻可感知的价填值，核心能距力可使用户挎感受到产品百的效用；是肠否具备专有谁性，核心能雹力是企业差沈异化的有效肢来源,具有岭竞争对手难溜于模仿的独输特性；是否鸡具有潜在的亭扩展性，核吧心能力能够锈覆盖多个部强门和产品,停并能延伸出迎多个产品。就同时结合企绪业的实际情虹况确定哪些批非核心业务棉需要外包,听并收集大量宇的材料和数勒据以确定企源业的外包业唇务是否能实冈现预期目标伸。挥第二步:选酷择外包业务课的服务提供时商和签订合搂同触所选择的承浮包方是否具舅备外包业务某所需的专业害竞争优势是女选择的标准捎，好的外包孙商能够提供专比自己生产忌更好的质量咬和效率，从强而能够降低尤风险和成本伟，实现整合归外部资源提帅高企业绩效碍的目的。在盲评估外包服满务供应商时辣，应集合各仁方面的专家收，仔细分析呼企业内服务脊等级、需要另解决的问题棒、质量标准摊及详尽的需宅求等各方面宾，并从信誉测、技术力量茶、规模与实辟力、服务态烛度、财政状讽况等方面去到审核服务提丝供商。在签深约时应注意有合同对各项姓服务条款的怜定义是否明舰确，同时,剑应当考虑可奔能发生的变对化和问题,遭应商定一个开处理这些变友化和问题的改程序。这样烦,才能保证粮业务外包健饮康进行,卓于有成效。室第三步:外含包的实施和星管理倚在业务外包耍实施过程中勉,企业应该帆保持对外包届业务性能的赔随时检测和伙评估,与外访包商保持经仁常性联系和调沟通，并在希出现问题时友及时协调解弯决，,以做黄进一步的磨牵合与改进。团同时注意帮逮助企业内部这员工适应这旗一新的经营困方式，保证挑企业组织的柿管理的有序李和稳定，确兽保战略的顺垦利实施。眼（三）惧座规避策略性考外包在IT慨业的误区窝误区一：外提包有可能会村使企业失去盲对一些产品丝或服务的控耐制，从而增纸加了企业经爽营的不确定透性和独立性扮，进而影响妄到企业整个脏业务的发展侵。但是在专锣业性、技术猫性很强，更路新速度飞快神的IT领域观，精细化和璃模块化要求葵每个企业要崭想占据领导俱地位,就需谣要在最核心圾的地方有专骗业和专长，明并且再强的扇企业也不可艳能万事包办附。庸误区二：I逢T外包服务恩只能做IT抗部分。廉现在的IT爸外包服务已咱经不仅局限详在企业的I腔T设备范围劣，也可以提交供与企业相伍关的一些非扎核心业务的溪外包管理，窗包括财务、匀采购、人力剃资源、客户灵管理等价值耳链上的活动峰。喷误区三：外慈包只有大企盐业才需要、膜才能做得起折。外包不仅寻不是大企业饲的专利，中气小企业相带比大企业来厕说，更需要塘IT外包服善务。一方面贝，要维护企竿业复杂的应屑用系统，就乘不得不雇佣浮不同类型的讨IT人才，葛企业需要花东费庞大的精腹力，来应对草IT人员流还失、系统的好升级、维护财，资金更加贼捉襟见肘，代从而导致企浊业信息化难南以顺利实施牲。另一方面松，随着互联章网向纵深的闲推进，企业脸信息化的实货现需要更加竞专业的IT情技术，以及别高效的I象T技术管理酸来完美结合腔，这些不是烤一般的企业束IT人员能黎够完成的。嚷因此，在这谢种背景之下桨，越来越多谷的中小企业汉开始关注I止T服务市场鸭。翻（四）策罪略性外包实殿例分析桌——训索尼爱立信垦的成功崛起陆作为全球第框三大的滴制造商爱立猴信，从20烟00年起就疏开始出现业慌绩下滑的趋摊势，其醉业务的经营览更是出现了答许多问题，画爱立信企业限的整体经营绞也逐步地陷甚入了困境。暮从爱立信公沟司公布的２糊０００年财蹦务告中可以刺清楚地看出老，其业诱务的业绩在奔２０００年秋出现大幅度胳下跌的现象拣，全年共亏栽损１７亿美絮元，全球市悉场占有率也遇从１５％降捆到１０％左歇右。弯爱立信晚部门总共损津失了16.潮8亿美元，啦3%的市场稿份额转移给右了诺基亚挨。新华网财经新闻那爱立信拘业务亏损既隔有来自诸如未诺基亚、摩墓托罗拉、西妹门子等强劲殊竞争对手的迎激烈竞争，声更重要的原亚因则是在于才爱立信对于据市场的轮反应速度慢没，类型戏单一及产品窝质量的问题眉，造成爱立羞信在市惑场缺乏竞争衔力。同时索承尼作为全球互最大的电子决消费产品制蛙造商，却一派直无法在手陪机市场领域趁建立起自己丰的竞争优势惰，虽然其推陶出的产品在币质量和外观完设计上都受润到消费者的刺认可，但由胸于其受制于势通讯技术和服营销体系的粮限制，只能轨成为市定场的第三级片力量。新华网财经新闻啦图1廖伟明中国市场品牌研究报告《世界商业评论》2004-12-07的：单驰200发3年中国手冒廖伟明中国市场品牌研究报告《世界商业评论》2004-12-07即2003年售中国预贩购率示意图喊（单位：%饮）宁校填妈冷2003年器中国品疫牌忠诚度示雅意图（单位陶：%）娇（数据来源黑：廖伟明调中国假市场品牌研勺究报告碗《世界商业谣评论》汁2004-队12-07多）氧在2003狼年，爱立信机在市场丝上的品牌影按响力只排在床第三位，而础索尼的影响别可谓处于末功流，只占1判.捐04%；手忆机的预购率嘱爱立信也远鹅远低于诺基镰亚、摩托罗钱拉、三星等擦市场巨知头，只排在派第五位，占岸3夕.21%学，索尼则为监1址.0拨4%，比例幻过低；在品吃牌忠诚度上肉，索尼却排语在第三位，伶占据26擦.浪27%的比海例，爱立信惭所占比例则革较低，只有突6.24%刚。以上的数搞据说明爱立厉信和索尼在贸市场都电具备某一方填面的优势，度但都无法构栽成企业占据颂市场主导的呆绝对竞争优骑势。厌面对此种情互况，爱立信减和索尼以及鄙时、主动的差战略调整来漠面对市场的往变化。爱立羞信顶副总裁郝建花民说：袍“驱这次调整就焰是要把人力织、现金流等壮资源集中到榆別人不能做串我們能做、涝而且利润空私间更大的领也域，也就是访把好钢使在恭刀刃上。令”湾爱立信与索锯尼在俘2001年僵10月1日鄙正式将栽业务合并，基组建索尼爱锣立信移动通芦讯公司。这肿是一次典型嗽的以双方优栏势资源互补洁，共同投资辰共享利益的远利益关系式予的策略性外顷包战略联盟帜合作方式。流爱立信总裁退兼首席执行并官译思文凯与说：“通拨过合并爱立野信和索尼公史司在产业方恢面的互补能仔力，并随着曾产业迅速向希移动互联网垃方面转化，权新公司的独破特定位是成绞为电信产业慰世界领先的号制造商。”桃索尼爱立信足整合了兽索尼在消费尾性电子和娱鉴乐产品沸领域的核心德优势奉——件音乐、图像轨和游戏方面伸的专业经验卷，以及卧爱立信其领咬先的移动通差讯技术枣和拥全球最大的创移动通讯运涌营商用户基铺础膛这两方面的叼优势，从而运构建起了自笔己的核心竞零争力，即生骄产富有娱乐究性的电访子消费产品盛。号爱立信和索党尼将它们在暂北京的生产效工厂合并作屋为索尼爱立冠信的生产基睛地，爱立信眼应用其在通膨信领域的领您先技术和品窝牌优势专注半于的技燕术研发、品性牌推广。索模尼则利用其爽在消费电子油产品的经验涉负责的圾外观设计，要生产和市场艺营销，给手坏机注入更多讲的娱乐元素尚。边索尼爱立信锐在2002切年推出了第并一批产品，虎虽然并不成成功，但通过红近两年的磨污合，索尼爱大立信的战略勒在市场膛已经开始初痰现成效了。强索尼爱立信辆在2004均年旦索尼爱立信瞧出货量挖达书到兰1260万勺台，比去年镜同期增长5末6%；销售科收入达到2蝇0.05亿制欧元，比去浴年同期增长绝40%；税归前收入达到仙1.4亿欧不元，净利润具为5500侄万欧元，分稻别比去年同注期增加94仙00万欧元欧和1200威万欧元慰，付增长砖了托204%痛和添28%。抚所以互补双额方核心优势炒的策略性外蔬包被证明是牛成功的。漂弄宁表四2004年索尼爱立信财务年报绢：索尼爱典立信财务数境据对比2004年索尼爱立信财务年报缩年度哗项目厕2002瓶全年特2003全进年雪2003第锁三季度雾2003第长四季度搭2004第惜三季度妄2004第蜻四季度眉2004丰全年沾出货量（百蜻万）胜22.9房27.2冷7.1帆8.0兵10.7佣12.6奋42.3贴销售额（百控万欧元）怕4176必4673条1305疮1437舒1678揭2005向6525鲁税前收入（敲百万欧元）喷-291辉-130衡39嘴46味136添140竿486逃净利润（百涂万欧元）梁-241克-86弱62胞43焰90肯55胶316今（数据来源内：笔者根据初2004年星索尼爱立信墓财务年报整矛理而来）奶四、策略性魂外包给中国继IT笛企业的思考映（一）联想阀在与IBM不并购中的得咐与失妨在2004井年的敬12月8日台，联想宣布颜与IBM的巨并购正式成趁功。所收购沈的资产包括蜂IBM所有践笔记本、台河式电脑业务熔及相关业务堪，包括客户蛇、分销、经善销和直销渠尼道：谣“龙Think年”及品牌及相关员专利、IB絮M深圳合资鹅公司（不包法括其X系列渠生产线）；投以及位于大输和（日本）雨和罗利（美念国北卡罗来渠纳州）研发册中心。为了献此次收购，利联想集团共歪付出了6.盖5亿美元现尸金、6亿美哀元股票，同典时承担了I触BM公司5另亿美元的债枪务，共计1胁7.5亿美虽元。IBM发将持有联想跃集团18.龄9%的股份余。李静揭秘联想并购IBM之后《企业文化》李静揭秘联想并购IBM之后《企业文化》2005-01-0516[美]伊恩.本吉尔.珀斯《制胜外包》北京：人民邮电出版社200417杨成刚《外包：让财富连动》北京：经济日报出版社200218[英]查尔斯.盖伊詹姆斯.艾辛格《企业外包模式》北京：机械工业出版社200319李品媛《企业核心竞争力研究——理论与实证分析》北京：经济科学出版社200320朱爱东核心能力在多元化经营中的作用河南大学学报(社会科学版)2003年9月第43卷第5期21康敬琦核心竞争力与跨国公司在华发展战略之研究《商业研究》2003/08总第268期22叶永玲《虚拟经营战略》上海：上海三联书店200523王永年“外包”与“外包”战略的应用《技术经济》2003年第五期24叶萍实行业务外包，提升企业竞争优势《经济师》2003年第三期25王淑云论企业核心业务战略外包《商业研究》2004。10总第294期销由此，联想叔全面接管I胆BM的全球篮PC个人电箩脑业务，与浓IBM漆将在全球P沙C销售、服婚务和客户融喜资领域结成旋长期战略联早盟们。联想与I将BM的并购娘，是典型的促策略性外包掌的应用。联款想曾经的多贼元化战略并神没为其带来惧预期所期望笼的发展业绩派，于是联想汉开始了战略垒转型，回归饮其主营业务渡——版PC电脑业晕务。但对于吸联想而言。册若要寻求新挠的利润增长吗，单纯的国吨内业务已经种无法满足这汉种需求，因稍为如今偿20%的国头内市场占有烘率已近极致背，芳国内市场已孔无太大的上仿升空间。所速以联想寻求颤开拓国际市室场，走国际雁化道路成为拿战略目标的颂首选。但仅帐由联想依靠割自己的能力哲去开拓渠道乐，打造品牌酬，不但分散即了联想有限药的资源，并拣且增加了战检略实施的风巨险所以联想州通过此次对法IBM的个饺人电脑业务焦的全面并购遮，可以借助幸IBM已有划的营销渠道狼和销售体系阻为自己的国张际化道路铺共路搭桥,同分时可获得I罢BM在PC决电脑领域的剖研发和技术笑优势,为联尸想提升国际糟品牌的地位居和形象创造钉基础。导另一方面I勾BM的PC索电脑业务在复2003年己净亏损2.锋58亿美元宗,PC业此务已经成为我IBM的一距个沉重包袱猾，继续保留绝的意义不大肃。如果把P盼C业务以及勒有关技术转无包出卖,I眨BM不仅在晒这次交易中西可以获得一璃笔巨大的收并入,也实现桌了对联想集晋团的战略投软资,IBM译一跃成为其奏第二大股东责。同时IB周M未来业务坡的着眼点在堂于服务器存大储以及计算乔机芯片等技邀术含量更高驾、盈利能力纹更强的高端锻市场。IB枕M将不赢利仇的非核心业嗽务外包后，虾将其战略重矿点和资源全脆力发展咬服务器及I珍T服务等高役利润业务震，IBM成针功实现了从支传统意义上头的PC制造兽销售商向高百端IT服务撑提供商的战倘略转型。学但是综合分线析联想的并嫩购过程,联厚想在未来存童在着以下几裳种风险:流潜在的品牌焦危机易导致崖客户群体的移流失光在这次并购掉中,联想最渣为看中的是项成功收购I秩BM的诸“器THINK恳PAD乔”惧商标。联想着在未来五年粱内可以使用妈IBM商标唯，而之后将群只拥有Th胞inkPa亩d和Thi架nkCen绞tre商标放。不联想希望依棋靠IBM巨胶大的品牌优急势提升自己矮的国际化形送象,宿吸纳IB订M的客户群约，从而大幅垒提高其全球李销售额,有征效拓展国际办市场。但是凡在五年后，染IBM留给调联想的软“父THINK铜PAD看”路商标还有多脖少价值是值分得怀疑的。臂因为个人电拜脑目“拾THINK隶PAD胆”沫商标只不过帅是IBM的作一个子品牌略，是依托于迷IBM的强袜劲的技术领继先优势和品些牌优势基础问之上的，可峡以说拌“竹THINK肆PAD废”欢并没有自己断的品牌基础严，如果失去激了IBM的拳品牌支持，在它将失去其怖原有的价值摘,联想也无昆法实现其预傅期的目标。龟究其原因就稳在于联想缺萍乏其在国际咸市场的核心激竞争力，梳联想在全球物IT界没有摄标杆力量，缝它嫁并恩不是骑技术器研发的领袖钻，币也无法涨代表最高的谁品质和最优电质的服务，住当郑“炸THINK骑PAD帽”询商标转到了胆联想名下，醒它就不再是汗背靠一个强挥大的主品牌诉，而若只学是成为联想千这一国际弱割势品牌束的一个子品现牌捕，联想也就拥无法实现依轰靠这一品牌驻价值而提升指自有品牌竞毁争优势的目搬的榜。社而这一潜在寇的品牌危机上也会使联想荷有失去IB供M原有客户袜群体的危险矛。因为购买穿IBM个人黄电脑的客户纳群体是相信强IM在IT拣领域的品牌磁和技术优势蹦,但面对在剧国际市场知相名度尚低的商联想,I贷BM原有客劈户群体将很腥难保持其原昏有的品牌忠绵诚度,所以啦有造成原有闲客户群体流仆失的危险。荡并且这一危纯险现在已经隆有显现的可炮能，占IB极M整体个人豪电脑业务1供0%的原有病的美国政府撞和官方机构堵的定单将很拴难留住，并誓且IBM的禾大客户通用叶电气已考虑活转为购买戴单尔的个人电咳脑产品。疲如何保持住乓品牌优势，智防止猾IBM原有绸客户群窜体的流失趋，是伟这次并购案僚留给虹联想盛思考解决的近最严峻课题呼，如果这部镜分最有价值孙的资产流失酷，冤则茶意味着此次如联想收购I疯BM个人电厅脑业务取将轻是一次失败流的收购。择二者企业文拿化的融合难泽度峰联想在成功革并购IBM策的PC个人鹊电脑业务后押，将面临如派何将IBM氧原有的企业树文化进行有容机整合，从尊而创造新联斤想文化的问樱题。IBM剖是引领IT身尤其是PC衡潮流的企业殃领袖，它的霉蓝色巨人的冻企业形象被咸赋予太多的叮美国文化的部内涵。如何凉把具有鲜明霞中国文化背窃景的联想企射业文化注入送收购的IB抽M业务领域区，使之有效据的融合，将援是联想必须南思考的第二齿个课题。同档时对于分布耕于全球20狱0个国家的乎IBMPC跪业务，联想草如何整合当送地的文化和椒经营布局，驳对于处理国浊际业务经验亿尚浅的联想拿而言，也是营有相当难度祖的。确优秀人才流闪失的危险颗根据此次并传购协议，联产想购买的不明光是茎IBM个人炕电脑业务的咏办公机构、本场所坏、技术设备舍等，IBM起的员工也被评算做无形价安值，酱被统一打包区收购。联想割希望通过此踩次收购能够殊获得支撑I鹊BMPC业嘴务优势的人彩才基础，从杠而能够延续穷和提升IB觉M在PC业水务领域的核浑心竞争优势猎。但对于这斑些寿近万名分别棚来自160视个国家和地芬区记的海外员工徐，如何劲进行有效的狼管理对联想裳来说是一个男巨大的挑战圣。泻对于为曾经贷作为世界第员一的蓝色巨拥人工作过的芳员工，突然愈间成为在国牧际IT业界离尚不具备广回泛知名度的蜡联想员工，喉这种员工心忍理落差，以乳及如何适应铁联想企业文辨化，都是联陡想需要认真芦考虑的。财务风险扑在这次并购筐中，联想摸付出惰了误17.5亿寺美元的成本挑代价坊，包括僵6.5亿美四元的现金和盼价值6亿美雹元的联想普里通股奏，脆同时虹承担IBM汇原有的跑5亿美元的纳净负债夺。呼另外，联想继将在收购I欢BMPC拌业务的17炊.5亿美元灰外，再支出捐7.05亿手美元作为服烫务费用，从答明年第二季驼度起开始分怜三年唤支付，电联想为此次完收购的总音支陡出阀将阀达到24.仪55亿美元精。联想为此轮次的并购可苹谓倾其所有汁，联想还将详继续为生产伏投入注入资顿金，所以联帝想在并购后膝，其短期利所润下滑，资输金链紧张将管不可避免。种（二）联想胆得失对策略院性外包应用处的启示江由联想在此质次策略性外皮包并购中所棉扮演的角色骨可以