海尔内部控制阶段概述青岛红信

控制(Control)阶段第一页，共四十九页。控制阶段-目录MeasureAnalyzeImproveControlDefine改善结果风险评估防错法标准化控制计划统计过程控制长期流程能力确认评估改善效果年度效果预算成果移交报告结束经验共享步骤13制定控制计划步骤14实施控制计划步骤15文件化/共享第二页，共四十九页。方法论-DMAICDefineMeasureAnalyzeImproveControlStep13-制定控制计划Step15-文件化/共享Step14-实施控制计划第三页，共四十九页。Process活动内容控制项目选定制作控制计划简要表修正

FMEA控制方案选定SPC,GRAPH控制共享控制方案传播标准化内容为了维持流程的改善效果,选定控制项目，制定和实施控制计划,建立优化的控制系统等一系列活动。Process改善成果维持标准化输入标准化Control第四页，共四十九页。Control–目的Control阶段的目的是把通过改善活动得到的结果反映在Process和制品服务等上,使改善活动的成果得到维持的活动大部分的改善活动限于短期活动,与此相反Process的运营是长期连续并反复的因此为了长期维持改善活动的结果,改善结果应在Process的运营体系中确实地得到反映和控制可以通过Process的监控来控制改善成果.SPC是使其容易控制的工具.如果学到的知识和经验可以和其他类似部门共享并扩散,那么组织的成果就会更大其他组织对类似Process的问题苦恼的情况也很多.你们学到的知识和经验对于他们可能会是很大的帮助第五页，共四十九页。控制阶段采取的措施对控制计划的文件化及执行实现改善后预期的利益改善事项的维持及长期工程能力确保传播流程知识及学习内容

对TEAM的奖赏第六页，共四十九页。所有重要的

KPOVs，修正了的KPIVs控制计划及方法对所有

KPIV/KPOV的响应计划

对

KPIV及

KPOV抽样方法及测量系统控制工具

优化了的流程、标准操作程序及文件化

对相关人员实施的培训

控制阶段的

Output第七页，共四十九页。Control阶段Roadmap

ControlStepStepStep13-控制计划树立Step14–控制计划实行Step15–文件化/共享定义(Definition)实施对改善结果的危险性评价并反应到控制计划上来.将控制计划应用到现场，通过抽样、监控等方法实现对控制项目的有效控制.确认项目的改进效果，对项目的结果进行文件化.活动(Activity)对改善结果的危险性评价控制计划制定及改正标准化对项目控制计划

Monitoring确认长期工程能力掌握年间预想成果现场移交下期推进项目导出提交和结束报告工具(Tools)ControlPlanFMEARiskAssessmentFoolProof(MistakeProofing)标准化AuditSPCCapabilityAnalysis成果计算基准培训,传播,会议…etc.输出物(Deliverables)更新了的FMEA对潜在风险制定对策控制计划书SOPControlChartCp,Cpk,Pp,PpkSigmaLevelDPMO,ppm,%,RTY预想财务成果/体制改善效果培训资料，会议记录等文件下期推进项目检讨资料项目报告书第八页，共四十九页。测量系统分析(MSAforYs&Xs)工程能力研究(LongTermCapabilityStudy)控制计划评价(EvaluateControlPlan)标准化(Standardization)CHAMPION承认(ProjectApproval)调整及问题解决移交给PO(TransitiontoProcessOwner)项目发表(Presentation)不是所有项目必须经过所有阶段.但…控制计划制定(EstablishControlPlan)成果验证(BusinessCase)文件化(Documentation)FoolProof检讨(MistakeProofing)DMAICRoadmap:Control阶段流程图第九页，共四十九页。Step13-树立控制计划

DefineStep13–制定控制计划ImproveMeasureAnalyzeStep14–实行控制计划ControlStep15–文件化/共享对改善结果的危险性评价失误防止反映到控制计划标准化第十页，共四十九页。定义及推进步骤定义把改善结果应用到Process中，在实际运营之前将危险性评价的结果反映到控制计划中,并在推进Mistakeproofing后整理成为Process运营的基本关联标准.推进步骤Input最佳条件最佳对策方案实际ProcessPilot结果Team

成员OutputUpdate的

控制计划改订的关联标准实际Process最佳条件/最佳对策方案反映到控制计划标准化Mistakeproofing危险性评价第十一页，共四十九页。重要成果培训目标重要性在制定改善计划后应用到实际Process时,因考虑不周而造成失败的情况很多因此,应事先掌握因为改善活动而变更的要素在实际Process中可能发生的危险情况,

将防范措施列到控制计划中.为了使Process能够在无任何变动的情况下得到有组织和系统性地运营，控制计划应被标准化后再实施和共享。培训目标可以估计由于在现场适用改善结果所带来的危险性，应评价并树立相应对策.可以对需要控制的项目树立控制计划和构筑控制System.可以制/改订与控制计划关联的标准.第十二页，共四十九页。对改善结果的危险性评价存在什么危险性?当需要决定一些事项时,都要考虑这个决定的实行可能带来的意外结果.虽然要决定的事项本身很完美,但可能会有因实行上的失误或控制的失误或不完善的控制体系而引起较大的问题.已经决定的事项本身也可能存在问题.所做出的决定是否根据对正确信息的判断和分析而得出,有无遗漏的信息?目前为止的决定果真明确吗?也有根据不明确的想法做出决定的情况.在Control阶段需要在实际Process中实行改善,因此要仔细考虑在Process中出现严重缺陷的可能性.改善案所要求的前提条件涉及高难度,熟练度,专业性等问题时将如何处理?已改善的Process是否能与相临Process协调运行?其他Process的CTQ是否会因此改善的Process而受到影响?问题所带来的具体危险和损失是什么?第十三页，共四十九页。危险要素的发掘-CTQ的详细展开

可以参考显示CTQ展开过程的Treediagram预测一下危险性.CTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQ1CTQ5CTQ3CTQ7CTQ2CTQ6CTQ4CTQ8X1X3X6X7是否可以说各个X因子只对Project的CTQ(CTQ3)有影响?Y对Process有影响的因子对改善结果的危险性评价第十四页，共四十九页。危险要素的发掘-ProcessMap集中于所有ProcessPSIOCProject的范围与此相同时,哪个Process需要进行危险性评价?KPIV’s是什么?KPOV’s是什么?对改善结果的危险性评价第十五页，共四十九页。FMEA反映改善活动结果的主要项目控制方法对新发生的项目

RPN评价Input是什么?Input出现故障的情况?劝告的行动措施是什么?Output影响是什么?原因是什么?如何发现预防？

有多坏?有多频繁?有多容易发现?第十六页，共四十九页。

失误防止的定义

在现场,任何非正常状态能够马上被发现并对其采取措施。

(MistakeProofing:失误防止).

一般通过利用光电子传感器或Switch等感知非正常状态,并发出警报和及时停止全工程,根本解除不良或浪费.失误的防止第十七页，共四十九页。在IMPROVE阶段决定Y=f(X)关系式中的“f”.而且,为了实现Y变量的最佳成果得到了对必要X因子的运营范围相关的信息.在ProjectTeam解散后有必要确认对X因子设定的范围是否合适及是否是每天可操作的范围.要维持Project的长期成果.在控制计划上反映第十八页，共四十九页。

朱兰的三部曲时间品质计划020400品质控制改善前的区域品质控制改善后的区域Feedback运营/开始间歇性出现的急剧的上升现象运营期间的品质控制COPQ慢性废弃现象SixSigma

以上品质改善控制计划的反映第十九页，共四十九页。

控制计划书可按如下形式制作.控制计划的反映第二十页，共四十九页。标准化的必要性根据改善对象因子的变更及环境的变化控制基准也也将发生变化。如何通知所有的人并使其遵守？标准是流程或产品，服务等的基准.公司的全体员工必须要按标准来运作.这是减少散布的组织内部协定.没有标准化所有的人都根据自己的主观意志行事.将使所有为改善成果所付出的努力付之东流并重新返回到以前的流程状态.人员的变动导致新的问题.比过去好还是不好取决于运气.

标准化第二十一页，共四十九页。现场控制项目标准体系完善标准设定成果测量纠正措施YesYesYes标准修正NoNoNo标准体系的构筑第二十二页，共四十九页。Step14–实行控制计划Step13–制定控制计划SPC(计量/计数型控制图)确认长期工程能力评估改善效果Step14–实行控制计划Step15–文件化/共享DefineImproveMeasureAnalyzeControl第二十三页，共四十九页。定义及推进顺序定义将改善结果应用到流程和执行之前,评价其危险性并反映到控制计划，在推进

Mistakeproofing后,准备流程运营所需的基本条件的关联标准.推进顺序Input控制计划运营标准Output流程

现状(SPCdata)长期工程能力长期工程能力执行控制计划PDCACycle第二十四页，共四十九页。

对控制项目的

Monitoring流程测量系统输入输出1.异常要因感知4.验证及Monitor3.修正实施措施2.阐明根本原因我们向上输入变量希望实现有效的监控第二十五页，共四十九页。异常原因(assignablecause)引起的非正常品质变动普通原因(chancecause)引起的自然变动统计性控制状态(instatisticalcontrol)脱离控制状态(outofcontrol)的异常状态

对控制项目的

Monitoring控制范围内的散布控制范围外的散布3

5第二十六页，共四十九页。目的对改善的结果通过

Pilot实施验证,其结果是对短期状况的

Monitoring没有充分反映长期变动要因.持续地对流程实施监控和管理，观察流程的长期能力是非常重要的我们发觉的

VitalFewX’s中长期变动要因是异常原因(Specialcauses)

如果长期工程能力没有变化则说明我们失败于异常要因的排除或控制。即,放弃了DMAIC核心改善对象.直到现在为止流程中还有许多异常要因.返回到Measure并对没有进行Analyze而保留的许多因子再进行检讨.我们希望的是把长期工程能力和短期工程能力对齐.即排除流程中的所有异常要因.长期工程能力确认第二十七页，共四十九页。长期工程能力确认(例)계량형工程能力比较-Cp:1.06(改善前)1.37(改善后）,-Cpk:1.00(改善前)1.33(改善后)-PPM:3337（改善前)21.5（改善后),-σ:4.213(改善前)5.59(改善后)*IMD工程平坦度改善条件下变更为LPSZCoating条件变更后因

E/B厚度发生的散布减少.改善前改善后第二十八页，共四十九页。Step13–树立控制计划预想成果掌握

现场移交下期推进项目导出承认及结束项目报告共享及传播Step14–实行控制计划Step15–文件化/共享DefineImproveMeasureAnalyzeControl第二十九页，共四十九页。

定义及推进顺序定义通过项目执行掌握预想成果，把项目结果文件化。将本项目成果和成功经验作为案例并将其应用到可能的事业场以共享.推进顺序Input项目推进全部经历Output改善后一年期内的预想成果项目经历共享的知识项目文件化完成报告共享/扩散预想成果现业务移交资料文件化下次推进项目第三十页，共四十九页。

重要成果和培训目标重要性

确认项目结果对经营和财务成果的贡献度，掌握体制改善效果，最终评价6SIGMA活动价值.或项目执行结果

只有移到Proces

Owner才能维持持续性改善状态.将通过项目活动所取得的经验和技能传播到组织内部进行共享以取得

Synergy效果.培训目标可以证明项目成果的各种数据，确保与FEA一同掌握年间预想效果.制作项目最终报告书.整理和共享所获得的知识.第三十一页，共四十九页。

年间预想成果掌握收益增加效果销售量增大销售价提高等投入费用节俭单价降低经费节俭等效率提高-工程品质提高

-资产减缩等结构及流程改善B/S结构改善L/T简短业务正确度提高满意度提高顾客营业员供应商避免费用及收益减少避免发生预防费用未来收益增大顾客/物量销售价财务成果体制改善效果其他타对外信任度企业

知名度各种奖赏无直接性的效果“1个

Project发生多个效果!!!”无直接性的效果第三十二页，共四十九页。计算基准财务成果是指因项目推进而直接反映到经营的效果财务成果=利益改善效果–推进时发生的费用以在项目管理系统里注册的所有6SIGMA项目为对象.(所有

BB,GB项目)

项目成果计算时间为1年

项目结束后1年间成果(或预想成果)例)02年12月完成的项目以03.1-03.12月为止计算成果※长期性(1年以后)发生的财务效果将不记入项目的财务效果组织单位别成果控制是成果发生财务年度基准计划与实际按财务核算时间为单位控制(月,季度,半年期,年度)项目财务成果只汇总当年相关时间内发生部分组织本单位的财务部门及FEA负责验证本部门的财务成果

掌握年间预想成果第三十三页，共四十九页。

年间预想成果掌握FEA:

FinancialEffectAnalyst第三十四页，共四十九页。现业务移交顺序制作流程指南训练预防保全文件化移交现业务移交第三十五页，共四十九页。

流程指南要文件化!!!

标准操作程序(StandardOperatingProcedures)

指南

运用照片没有文件等于不存在。现业务移交第三十六页，共四十九页。移交的程序指南物理性存在“容易接近”:知道的场所利用可能时间

是现在的:适用于现工程周期性点检改正日期记录(草案及修正案)符合使用者.没有理解…不能成功!用旧的指南做新的作业危险且效率又低用多种方法解释有多种结果!现业务移交第三十七页，共四十九页。优秀的训练(Training)条件明确的目标技术示范参加者及讲师确认日程及计划文件化现业务移交第三十八页，共四十九页。项目文件化的目的

给担当流程的负责人或职员提供项目及其细节方面永久性记录改善结果及依据文件化以防止问题再发为了对您的小组所获得的知识有效保管及共享将项目的核心内容文件化以使其他人也能从中受益对业务移交最便利及普遍的文件化作业是,通过与流程有关联的标准类或规格类进行传播/培训.现业务移交第三十九页，共四十九页。1. PJT介绍报告书2.DMAIC工具文件化3. 体现工具改善工程能力研究4. 收尾的控制计划5. 费用结果文件化

6. 经营层签名

PJT介绍记录LIST在本阶段你主要的目的和业绩是什么？

遇到过未预想的状况吗？重新进行PJT时，同样或另采取的措施是？

对PJT结果满意吗？

为连续改善这流程的最高机会是什么？

为项目结果给队发奖，我做过什么贡献？

项目文件化目的第四十页，共四十九页。

流程登录书

-修正目标提问预测的影响企业的是什么？

问题是什么？问题的焦点是什么？

过去有没有对这问题的改善？是怎样适用的？

流程的差距是什么？

队员和队的CHAMPION是谁？队和进行者有多大的效果？得到的主要经验(好的坏的)是什么？

为矫正未整理的采取了什么措施？成功的障碍物是？第四十一页，共四十九页。

项目计划-修正目标提问最终检讨后完成了吗？分析阶段突出的预想结果是什么？对它的措施完了了吗？现在设置使用VisualWorkplace了吗？计划促进的怎样？

第四十二页，共四十九页。

控制计划提问怎样制定控制计划和对策计划？

流程表现不好时由谁负责？

责任者离开会出现什么状况？

怎样保障流程连续维持现成果的控制计划？

在计划中日常流程强化和预防保全的计划包含了吗？

环境及安全等的法律规定事项是怎样解决的？

计划的所有要因都具备了吗？

存在对策计划时，对策活动是否以

FMEA结果为基础？

第四十三页，共四十九页。PROCEDURESISODocumentation

标准化及顺序书合适的顺序有变更吗？遵守ISO方式了吗？谁是流程指示/控制责任者？

作出什么样的努力使流程连续贡献出新的水准成果？关联人员会感谢吗？为流程负责人水平的提高，使用了什么知识传授方法？第四十四页，共四十九页。

培训为支援长期性的成果，流程负责人和运营者是否受到合适的培训？

怎样向运营者和支援者传授流程知识？怎样培训新的人员对流程的维持和运营？为影响所