杰克韦尔奇与通用变革发展之路

杰克·韦尔奇与通用之路第一页，共六十九页。2《商业周刊》每年评出25位全球最佳管理者杰克·韦尔奇---1995，96，97全球最佳管理者第二页，共六十九页。3《中国经营报》2001/2/20杰克·韦尔奇---年薪最高的CEO素有“全球第一CEO之称”的JackWelch去年的年薪达到了1670万美圆，还获得了GE300万份期权，其实施期权的时间定为Welch退休以后。第三页，共六十九页。4赞誉之辞GE全球最受推崇的公司最富竞争力的公司（12个事业部在市场上均数一数二）市场价值最高的公司JackWelch最受美国人尊敬的CEO年薪最高的CEO“掌握全局的赢家，企业再造的典范”“本世纪最优秀的公司领导”---著名管理大师杜拉克的赞誉第四页，共六十九页。5

伯乐---鲁本·古托夫1960年，韦尔奇加盟GE，成为一个初级工程师。一年后，他痛感公司官僚体制的窒息，欲辞职另谋他就，在告别聚会即将举行之际，他年轻的上司鲁本·古托夫极力挽留他，在餐桌上对韦尔奇展开了近四个小时的说服攻势，最终使他答应留下来为GE效力，条件是他将不受公司官僚作风的滞碍。古托夫此举为GE留下来了他们历史上最伟大的领袖之一。第五页，共六十九页。6杰克·韦尔奇的主要业绩1981年从前任琼斯手中接任第八任总裁，更新企业新观念，拟定企业新战略，几度重组GE。GE的市场价值从1981年的120亿美圆增至1995年的1570亿美圆，1998年的2800亿美圆，目前的4000多亿美圆，为全球最强大的公司GE被多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司1998年，《财富》排行榜首；《福布斯》500强和《商业周刊》1000大第一名第六页，共六十九页。72000年度，GE在英国《伦敦时报》“全球最受尊敬的公司”评选中连续三次名列第一；连续四年被《财富》杂志评选为“全美最受推崇的公司”，并蝉联“全球最受推崇的公司”。本人荣膺美国“时代”周刊2000年度全球风云人物。公司2000年度业绩达到历史最高水平：销售收入1300亿美圆，利润127亿美圆。近五年，投资者回报率平均34%/年；1980年以来为平均28%/年。将GE从一家以传统产业为主的百年老店发展成为充满生机与活力的全球最强大的多元化企业。第七页，共六十九页。8管理精粹“面对现实、注重质量、追求杰出、重视并发挥人才作用”在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的行业，并在其中争做第一名或第二名，才能对抗可怕的通货膨胀带来的增长迟滞。对企业环境的变化抱欢迎态度。企业这个竞技场是对手相遇、发生冲突的运动场，输掉比赛的人是因为把脑袋埋在沙子里，而赢得比赛的人是因为就对手的能力和比赛场地作出了精确的评估。第八页，共六十九页。9杰克·韦尔奇---成功了！至1997年16年的变革说明谁能够在环境改变之初就洞察一切，谁能够顺应环境的变化、接受变革，谁能够正视现实、果断行动，谁就能最终在瞬息万变的市场中立于不败之地。第九页，共六十九页。10为什么？杰克·韦尔奇具有无与伦比的变革精神卓越的领导能力出色的管理艺术最重要的对管理及领导本质的正确理解极强的政治和经济洞察力对大公司战略管理层次的深刻理解第十页，共六十九页。11管理的定义战略层次图第十一页，共六十九页。管理定义同济大学经济与管理学院雷星晖第十二页，共六十九页。13第十三页，共六十九页。14组织有机整体系统 整体=局部+（+、-、0）

管理的关键系统与环境之间的关系系统要素之间的关系第十四页，共六十九页。15环境特定的时间特定的地点和特定的组织有关第十五页，共六十九页。16综合运用资源资源人、财、物信息、知识、。。。运用所拥有的---运用可以运用的综合要求很高管理绩效的评价：有效性=效率X效果第十六页，共六十九页。17职能计划组织领导控制决策创新第十七页，共六十九页。18目标目标是预定的最好地达到利益相关者各方满意必然是妥协方案第十八页，共六十九页。19第十九页，共六十九页。20第二十页，共六十九页。21第二十一页，共六十九页。22第二十二页，共六十九页。23

战略名词第二十三页，共六十九页。24第二十四页，共六十九页。25海尔是海---张瑞敏海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流，容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结的整体。随着海的号令执着而又坚定不移地冲向一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃”不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。第二十五页，共六十九页。26海尔应像海。因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀，不仅要广揽五湖四海有用人才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的“无私奉献、追求卓越”的企业精神。同心干，不分你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的贡献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远，海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个海尔人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越奉献的同时得到丰厚的回报。海尔人将和整个社会融为一个整体。海尔是海。第二十六页，共六十九页。27《杰克·韦尔奇与通用之路》评析“做生意很简单”---“做生意不简单”化繁为简面对现实力求改变挑战官僚主义利用员工智慧挖掘好办法，并付诸实施第二十七页，共六十九页。28学习、学习、再学习知识经济背景学习型组织合法的抄袭任何好办法都值得在GE推广第二十八页，共六十九页。29传播、再传播懂得激励和讲解领导者---卓越的传播者（唤起员工热情的秘诀）---是播种机变革从高层开始改变官僚主义机构的根本如：中国的政府机构改革领导是破冰船第二十九页，共六十九页。30过去，不去理它？不是！而是更关注现在和将来JackWelch说：使通用脱颖而出的是一种文化------利用这种广泛的多样性作为学习机会的无穷来源，作为产生办法构想的库房，其涉猎的范围和内涵的丰富是全球其他企业无法与之相媲美的。这种文化的核心是对于组织学习能力的理解，是从认识到行动的迅速变化，是主要的商业竞争优势。第三十页，共六十九页。31第一部分：做一个领导者，而非管理者是职能观念上的理解问题（管理的职能）管理者所处层次技能要求高层管理人员概念技能人事中层管理人员技能技术基层管理人员技能第三十一页，共六十九页。32补充：Legend联想总裁柳传志:“三心”基层人员要有责任心中层人员要有上进心高层(层)人员要有事业心第三十二页，共六十九页。33接受变革，不要惧怕（对环境变化的态度）变革正以比企业反应更快的速度发生着经济长波理论80年代开始，GE的变革70年代末期的高通货膨胀来自亚洲（日本、韩国为首的四小龙）的竞争压力GE的SBU调整制造业的衰弱，服务业的兴起第三十三页，共六十九页。34经济长波理论

技术中心---经济中心

190019502000第三十四页，共六十九页。35要领导，而不是管理（领导职能）无能的管理者是企业的杀手，而且是职业杀手对领导职能的理解：组织成员的追随与服从领导者所拥有的权利职位权利---法定权利（管理者）个人权利---个人影响权、专长权第三十五页，共六十九页。36提出正确的问题你所面临的全球竞争环境如何？在最近三年中，你的竞争对手做了什么？在同一时期，你是怎样做的？他们在将来可能对你构成什么样的威胁？你超越他们的计划是什么？这个问题框架，事实上就是战略管理中的动态SWOT分析框架：即环境的机会和威胁分析；企业自身资源能力的优势和劣势分析第三十六页，共六十九页。37培养与你构想一致的管理者（组织职能）必须构建团队我们寻找的。。。是领导者。。。他能够激发活力，调动情绪和有效控制，而不是使人沮丧、让人颓废和硬性控制。第三十七页，共六十九页。38正视现实，果断行动（决策）在21世纪，你是选择烤面包机还是CAT扫描仪（传统产业还是高科技、还是高科技改造传统产业）是选择继续建筑施工，还是多元化，什么时候可以考虑多元化。简单、一致、不断灌输改变人们观点的唯一办法是持之以恒、反复强调（企业文化建设/CIS设计/经营理念手册）组织变革的步骤：解冻---改革---冻结第三十八页，共六十九页。39第二部分建立主导市场的公司

SBU战略业务单位如何实现可持续的竞争优势要数一数二，但不要使市场过于狭窄（对市场竞争的态度）当您是市场追随者时，一旦市场中的老大打个喷嚏，你就会染上肺炎寻求量的突破（量的飞跃、突破的重要性）我认为自己无论行动的多么迅速、多么敏捷，都是不够的购并NBC第三十九页，共六十九页。40重组NBC，使之起死回生你虽然什么都不懂，但你可以挖来最优秀的人才，给予他们世界上所有可能的支持，让他们放手去干是GE的全部管理哲学第四十页，共六十九页。41不要只关注数字“数字不是蓝图，只是结果，我从来不谈论数字”---只是强调公司文化的一种方式应“大力宣扬软件”---公司的价值观和文化如果用三个标准来衡量企业的运行状况，那就是消费者满意、雇员满意和资金周转正常。如果最后获得了利润，说明各环节运行良好。第四十一页，共六十九页。42抄袭---是合法的：因为它倡导了一种好学精神如今一个有效的假设是：别人、别的地方，会有一个更好的主意90年代初，发起“倾力解决计划”，并渗入到企业文化，产生群体对新思维渴望的压力采纳IBM、Johnson&Johnson、Xerox等的建议成功而迅速地打入了中国市场第四十二页，共六十九页。43第三部分构筑无界限的组织我们不得不摒弃任何阻碍我们向自由、迅速和无界限进步的东西摒弃管理者，摒弃官僚主义摒弃传统的管理思想和方法任何层次都是坏的层次。世界正在以这样的步伐前进，任何控制都将变成限制，阻碍着你的进步组织结构的扁平化ThomasCannon---组织发展的“五阶段说”第四十三页，共六十九页。44象小公司一样精干灵活速度是关键---“小公司行动的更迅速：他们知道在市场上犹豫不决是要付出代价的”机构要精简，增加灵活性“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来”第四十四页，共六十九页。45消除界限系统思想整体=∑局部+Δ“Δ”：系统与环境的关系以及系统要素之间的关系消除“外来（NIH）综合症”合作共赢第四十五页，共六十九页。46第四部分利用人们的竞争优势“我的全部工作是关于人的工作，我不会设计发动机，我只能把赌注押在人上”要能使通用的职工按照三个标准工作速度（官僚主义惧怕速度，速度减少了控制）简单（要有使业务简单化的勇气）自信（消除不安全感的良药）第四十六页，共六十九页。47利用每一个人的智慧民主参与式管理：1956年，杜拉克的“目标管理”“要解除他们的管理枷锁、官僚主义的束缚和前进道路上的功能障碍”“倾力解决”计划（1989年开始，历时10年）---两层含义雇员必须能够面对面地向老板提出建议老板应该尽可能使雇员当场得到回复

剔除老板因素第四十七页，共六十九页。48“倾力解决”计划的七个步骤：选择讨论的话题选择适当的功能交叉的组来解决问题选择一个“倡议者”，由他监控建议一直到实施由与会者们召开三天（或两天半）的会议，草拟出改善公司规程的建议和经理见面，由他们当场对每个建议作出决定必要时开会，使建议付诸实施让这一过程和这些话题和建议一起进行下去第四十八页，共六十九页。49创造工人们自由发言的空间“那些做第一线工作的人对如何把事情做得更好有一些很有分量的看法”延伸---上天揽月强化预算目标强化延伸目标（应尽力去做所能做到的）第四十九页，共六十九页。50第五部分推动服务业和全球化

以两位数的速度增长“产品服务的增长机会是无限的”开展服务业---这是未来的浪潮“（服务）市场之大是我们无法想象的。然而我们仍将继续去制造。。。没有产品，你只能灭亡”（变“橄榄型”为“哑铃型”）将通用转变为服务型公司（1994制定战略规划）。1998年利润构成60%来自服务业第五十页，共六十九页。51靠金融服务盈利“我们下个世纪的目标是成为一个全球化的服务性公司，同时也销售高质量的产品”---但靠产品盈大利已不可能通过购并发展“通用资本事业部”靠购并涉足信息技术、工商咨询、系统管理、租赁、保险、物流等领域第五十一页，共六十九页。52转向全球性思维---建立多元化的跨国集团经营全球化，而非公司全球化高级经理的当地化“任何全球化扩张都充满了风险和文化冲突”2000年，GE的大部分收入来自海外第五十二页，共六十九页。53第六部分推动全公司质量行动重视质量---降低成本，加快速度，以提升竞争优势80年代早期，Welch实践了重组计划80年代中期，他倡导速度、简化与自信（3S）90年代，他热衷于消除等级界限90年代后期，他以最大的热情专注于“质量”第五十三页，共六十九页。54使质量成为每个雇员的工作“2000年以前，我们不仅要做到质量更好，而且要成为比竞争对手好一万倍的公司”五年内成为达到6Sigma质量等级的公司（摩托罗拉化了10年）6Sigma---在每100万次操作中只发生3.4次失误“武士阶层”方案---推行其目标和方案（无腰带不提拔）绿腰带黑腰带黑腰带师第五十四页，共六十九页。55实现质量目标：检测、分析、改进和控制第五十五页，共六十九页。56第七部分全美最严厉的老板

最受崇敬的经理“我们没有警察，没有监狱。我们必须以我们员工的正直作为第一道防线”出现道德问题，Welch的处理方式迅速将肇事者开除昭示未来的肇事者将落得同样的下场让每一个人都知道他本人和丑闻没有关系“只要违规一次，你就完了”第五十六页，共六十九页。57第八部分关于2000“我希望通用能以小公司的灵魂发展成大公司的体魄”2000年，新任董事长和首席执行官会是JackWelch的克隆吗？走好，韦尔奇！（2001/12，新任FIAT战略顾问）第五十七页，共六十九页。58来了！伊梅尔特------GE新掌门2001/9/6，韦尔奇正式宣布退休，将GE交给了45岁的杰弗里·伊梅尔特。（GE为历时6年5个月零两天的“接班人选拔计划”划上了句号）伊梅尔特生于1956/2/19，俄亥俄州辛辛那提，父亲是GE飞机发动机部经理，母亲是学校教师。在GE橡胶公司相遇妻子Andrea，生有一女。天生具有领袖能力，爱好高尔夫。获Dartmouth大学经济学和数学双学士学位，哈佛MBA。第五十八页，共六十九页。59管理风格：“我相信在管理方式上严格要求和强硬无理之间是有区别的。”第五十九页，共六十九页。60为什么会是伊梅尔特？1994年韦尔奇选定的24位候选接班人当中，并没有他的名字；就象当年琼斯最初列出的侯选名单上没有韦尔奇一样；2000年11月，韦尔奇终于宣布即将任命他为接班人时，曾引起世界媒体极大关注；1997年，当韦尔奇和董事会决定伊梅尔特出任GE医疗系统集团总裁兼首席执行官时，敏感的人已经似乎已经察觉，伊梅尔特上了候选人名单。而伊梅尔特正是藉此机会证明了自己的实力。第六十页，共六十九页。61伊梅尔特的主要业绩上任伊始，立即实施“6”的质量控制。它是一种从统计方法中派生出来的质量控制理论，最初由摩托罗拉一位管理人员于20世纪80年代发明，却因GE的应用成果而闻名。GE使用这一管理办法，1999年节约了20亿美圆；是最积极地接受电子商务的GE经理人之一。GE透露其医疗系统公司2000年已揽到10亿美圆的网上订单，相当于整个GE2000年预计网上销售额的10%；第六十一页，共六十九页。62在他掌舵的3年里，医疗设备业务收入高达15亿美圆，约占全球收入份额的20%。他还为公司制定了雄心勃勃的计划：5年以后收入增加到30亿美圆，占全球总销售的30%；他的才能为公司员工所公认。此前，他在GE已经走过了18年，分别在销售服务、市场调研、产品管理等部门任职。第六十二页，共六十九页。63根据《财富》杂志的分析，伊梅尔特获选的原因可能有三：首先，他的年纪比较轻，可望在未来20年里持续领导GE；其次，他非常受员工爱戴，并且能留住打算离职的人才；最后，虽然他不曾同时领导过一个以上的部门，而且只在GE10个重要部门中的3个工作过，但是，他的成长能力很强。第六十三页，共六十九页。64一场最受关注、事前推测最多、事后评论最厉害的公司人事更替的好戏结束了。伊梅尔特的两个竞争对手詹姆斯麦克罗尼（GE发动机集团总裁）和罗勃特纳达利（动力系统集团总裁）则分别跳槽到