2023年度销售薪酬绩效考核方案

2023年度销售薪酬绩效考核方案3篇

销售薪酬绩效考核方案1

人力资源是现代企业最为关键的组成局部，也是企业生存与进展的根底。而要做好企业的人力资源工作，就要从绩效考核与薪酬治理入手，制定符合企业实际状况的绩效考核制度与薪酬治理机制，不仅能使企业员工猎取满足的酬劳，产生企业归属感，更能够使员工自我价值得到表达，从而让企业与员工共同成长与进展。除此之外，一个企业的绩效考核与薪酬治理制度也从另一个角度表现出企业的治理水*。本文通过对绩效考核与薪酬治理的概述入手，对绩效考核与薪酬治理中易消失的问题进展分析，进而提出将绩效考核与薪酬治理有机结合的方法。

一、绩效考核与薪酬治理概述

绩效考核是一项带有系统性特点的工程，而绩效考核的核心就是增加企业的综合实力以及对企业的获利力量起到促进作用，绩效考核体系有着很显著的优势，因此在目前大多数企业中都应用了绩效考核体系。而一个企业假如要制定其战略进展目标，就必需具备完善、可行的绩效考核体系，从而使战略进展目标能够更好地进展分解到企业每个员工。绩效考核的主要目的就是使企业的经营目标或是战略目标得以实现，同时使企业价值标准得以维护。由于绩效考核所涉及到的范围包括企业的战略目标与进展规划，因此作为现代企业高效治理工具之一，绩效考核对于企业员工的创新精神与工作热忱有着至关重要的影响。设立切合企业实际状况、科学、可行、合理、具备操作性的绩效考核体系，是目前大多数企业重要的工作目标与战略规划。

而绩效考核体系中的薪酬体系则是指每个员工的薪酬会依据团体、个人或组织绩效的衡量标准变化而产生变化的薪酬体系设计，这种薪酬体系是基于到达目标程度以及员工的行为来实施评价的，因此这种薪酬体系不但有利于组织标准的强化、对员工行为的鼓励，而且对实现组织目标有着积极的推动作用。

二、绩效考核与薪酬治理中易消失的问题

（一）考核依据

目前有局部企业在应用绩效考核体系时，并没有定出清楚的绩效考核标准，其中带有很强的主观性，使绩效考核失去了其客观性与公正性的特点，使得绩效考核对每个人的标准不尽一样，所起到的效果也就可想而知。在企业设立考核标准时，应以员工主要工作职能为中心开展，基于对员工工作的详细分析，保证员工工作内容与绩效考核的评价标准息息相关，这样才能积极调发动工的积极性。另外，在设立考核评价标准时，还应设立具有挑战性且合理的目标，才能更好地激发员工的创新意识与协作意识。

（二）主观因素

由于在绩效考核过程中，最为关键的就是考核者。目前有一些企业的绩效考核人员在实施考核的过程中，带有剧烈的主观意识，单凭个人好恶来确定员工的绩效考核成绩，这种状况极大地阻碍了绩效考核的牢靠性，甚至对企业的生存进展会带来巨大的负面效应。

（三）沟通反应不准时

在实施绩效考核的过程中，沟通与反应不准时的现象也普遍存在于现代企业的绩效考核体系之中，主要表现为企业应用绩效考核只是流于形式，对于考核出的成绩不予重视或是只是为了考核而考核，从而造成虽然在绩效考核中投入的时间、人力、物力不少，但是所得到的绩效考核成绩却置之不理，并没有对参加考核的员工进展应有的奖惩，使得工作考核成绩好的员工失去积极性，更使得过且过的员工对工作更为懈怠，对企业来说，就埋下了肯定的隐患，以致于企业对于员工的评价标准缺失，无法实现企业的淘汰制度，将使企业失去核心竞争力。而另外一个较为常见的问题就是，企业在进展绩效考核时，部门间、上下级间缺少必要的沟通与反应，在考核过程中根本以考核人员自主完成，被考核者关于工作绩效的考核没有说明或是申辩的时机，同时也不能对组织目标与自身工作业绩的差距进展有效了解，使得员工对于绩效考核的公开性以及公*性产生肯定的质疑。

（四）考核周期

目前大多数企业对于绩效考核的周期并没有一个明确的规划或规定，有的*时不进展绩效考核，只是到了年底进展总体绩效考核，而有的企业则频繁地进展绩效考核，其周期甚至每周进展一次考核，前者面临的问题是，时间拖延过长，考核者已经无法对被考核者的工作业绩或表现进展精确的评价与考核，此时只能借助主观印象与感觉开展考核工作，使考核成绩失真，而后者造成的后果是企业在绩效考核的本钱投入上过大，给考核者以及员工都造成了不必要的额外工作负担，不利于企业开展自身主营业务。

（五）考核方法

目前对于绩效考核来说，并没有一套明确、标准的考核资料，而由于企业的绩效考核治理人员可能由于专业性不够强或是缺少相关阅历等问题，造成企业的绩效考核方法并不全面，有些工程甚至模糊不清、内容重复、缺乏评价标准等，从而无法到达对被考核者的工作内容进展有效考核的效果。

（六）薪酬设计不合理

合理的薪酬治理体系应是基于精确的岗位等级与评价之上的，而目前多数企业对于内部岗位等级的划分并不明确，从而造成薪酬设计不合理，主要表达在几个方面：一是企业的组织构造、进展战略以及经营发生了转变，相应的岗位职能也随之变化，但并未对其进展准时的重新评价，二是岗位评价与在岗人员评价混淆，无法真实地评价岗位等级。

（七）薪酬构造

在应用了绩效考核与薪酬治理体系的企业中，在薪酬安排制度上所施行的制度为岗位绩效工资制度，也就是主要由津贴补贴、绩效工资以及岗位工资组成员工的工资。但存在的问题就是，企业在设计薪酬构造时，对企业内部的效劳类员工、生产类员工、业务类员工、技术类员工以及治理类员工所采纳的是一样的薪酬构造体系，并不能按员工的工作内容进展合理的多元化安排，更不能表达出与员工工作内容相关的劳动酬劳。三、绩效考核与薪酬治理有机结合的方法

（一）考核标准明确、客观

企业所制定的考核标准应是量化的、可直观观看的，同时考核的标准应简洁易懂，使考核者与被考核者都能明确考核的内容与标准。同时在制定考核标准时，应对企业的自身特点进展充分考虑，设立切合企业实际状况的、有针对性的且与员工主要工作内容、职能相关的考核标准。一套完善的绩效考核体系所包括的内容应有：完成工作任务的质量与数量、员工共性特征、工作技能、工作费用与本钱掌握以及对工作业绩有影响的态度与动机等。同时应设置合理的权重与比例于员工业绩与员工素养之间，从而保证员工业绩与员工素养的兼顾性。除此之外，在用于考核的描述用语上，应尽量使用带有界定性的语言，避开模糊不清的评价造成不必要的误会。

（二）加强绩效考核人员的培训

首先应选用客观、公正的考核人员负责绩效考核工作，从而在绩效考核的过程中表达出客观性与公正性，同时对负责考核的人员进展有针对性的培训工作。通过培训，考核治理人员应对绩效考核的重要性予以足够的重视，以确保考核治理人员能够对考核更为投入与重视，还要对考核治理人员进展指导，使其能够深入了解考核标准与考核的内容，并对考核的结果负起责任。另外，还要使考核治理人员充分了解到考核标准中的关键点，使考核治理人员的推断力与观看力得以保证。

（三）设立考核面谈反应制度

提高和改良绩效是绩效反应的主要目标，设立有效的反应机制，能够使被考核者明确了解在工作中的进步与问题所在，从而在以后的工作中能够加以提高与改良。为使考核反应的有效性得以保证，就要设立相关的员工面谈机制，从而加强员工与上级之间的沟通，通过这种机制，员工能更为直观地了解自己的缺乏，而治理层也能借此实时了解员工的感受与态度，有利于企业在进展进展的同时，对战略进展目标进展修正。治理人员应以绩效考核的结果为依据，持续与员工保持肯定的辅导与沟通，并对设立的工作目标实施调整、分析与回忆。

（四）申诉审核制度

对于应用绩效考核的企业来说，设立申诉审核制度也是特别有必要的。由于绩效考核在肯定程度上还是不行能做到完全公正、客观。因此申诉审核制度是员工与企业考核治理人员进展有效沟通与申诉说明的有效途径，对于企业来说，应在设立申诉审核制度的同时，预备好各个员工的考核资料，以备发生辞退员工的状况时，与员工保持良好的沟通，而对于员工来说，则能通过这个途径为自己的工作业绩与态度进展申诉说明。有利于企业内部形成良好的工作气氛。

（五）健全岗位评价体系

薪酬治理的根底就是岗位评价，而要保证岗位评价的精确性与有效性，则应通过以下几方面：一是设立工作等级序列，并以此为依据将企业内部全部岗位的职位待遇、薪酬等级等进展确定，二是岗位评价机制应动态化，随着企业的进展与战略方向的调整，对岗位的评价也应相应有所变化，从而能够使评价机制真正反映出该岗位在企业中的重要性，三是保证岗位评价的公开、公*、公正，选择政治思想素养较高的员工代表或治理者来进展评价实施，四是健全岗位评价的权重与要素，企业应对各岗位职能进展深入讨论分析并依据职位说明书，将岗位评价中的权重与要素进展界定，实现各岗位的量化评价。

结语：综上所述，对于现代企业来说，合理应用绩效考核与薪酬治理制度是企业保证竞争活力，以及在剧烈的市场竞争中取得更好的生存与进展的重要环节。现代企业应结合自身实际状况来制定相应的绩效考核与薪酬治理的目标与规划，并在实施过程中进展不断修正，使绩效考核与薪酬治理制度能够真正地发挥出其应有的作用与功能，客观、公正地反映出企业员工的状况。

销售薪酬绩效考核方案2

1、绩效考核目的预期目标：制订绩效考核标准，以增进考核之客观与公*性，并达最正确之鼓励效果。

对公司全体员工进展绩效考核的主要目的包括以下五个方面。

1.了解员工对公司的奉献。

2.为员工的薪酬决策供应依据。

3.提高员工对公司治理制度的满足度。

4.激发员工的积极性、主动性和制造性，提高员工根本素养和工作效能。

5.为员工的晋升、降职、培训、调职和离职供应决策依据。

2、绩效考核对象

公司全体在职员工，但以下状况暂不纳入考核范围：

（1）尚未转正的员工及见习员工。

（2）月出勤未到达60%以上的员工不列为考核的对象。

3、绩效考核成员构成

（1）绩效考核人员。绩效考核小组由四人组成，主体考核者（员工的直接上级）负责评分，考核小组其他三位成员分别为部门经理、人资部经理、品牌经理参加、监视考核过程。

（2）总经理保存对评估结果的建议权，并参加绩效考核相关会议，提出相关培训、岗位晋升以及员工惩罚的要求。

（3）绩效考核主体责任人应娴熟把握绩效考核相关流程、考核制度、考核扣分标准，做到与被考核人的准时沟通，公正完成考核工作。

4、绩效考核内容

主要涵盖财务维度、客户维度、内部管控维度、学习成长维度，品德操守、执行力、改善提升力量、团队合作力量、沟通协调力量、团队治理及专业技术力量等。

5、绩效考核周期

（1）考核每月开展一次，考核时间为次月的7日之前完成，完成后交由人资部。

（2）收集考核数据：每月1日—31日之间，由绩效考核人收集被考核人的考核相关数据。

（3）考核实施：次月5日之前，绩效考核人依据所收集的数据，完成被考核人的考核。

（4）绩效考核复核：次月7日之前，复评人员将完成考核结果。

（5）提交考核表格：每月8日，绩效考核小组将确认后的考核结果提交公司人资部。

（6）核算薪酬：人资部供应员工考核评分数据给财务部，由财务部依据员工考核得分计核考核当月员工工资数额。

（7）整理考核资料：人资部负责考核结果整理归类。

6、绩效详细记录

各部门经理或负责人*时应针对考核工程，查核所属人员之工作表现，并随时记录其优劣事迹，作为考绩评核时之重要依据。

7、考绩等级设限规定

（1）当月有以下情形之一者，考绩不得列为优等

A.有旷工记录者；

B.有记过记录者；

C.事假超过3天或病假超过4天者。

（2）当月有以下情形之一者，考绩不得列为良等

A.有旷工记录者；

B.有记过记录者；

C.事假超过5天或病假超过7天者。

（3）应加减：

A、应加：通报表扬1次加1分，嘉奖1次加3分，记功1次加6分，记大功1次加10分；

B、应扣：警告1次扣1分，通报批判1次扣3分，记过1次扣6分，记大过1次扣10分；

C、应扣：迟到早退一次扣1分，旷工一次扣3分，连续旷工3天以上的可除名。

D、应加：全勤加3分，合理化建议和创新的实施依据权重加分和嘉奖。

E、各部门选购物品前要把握市场选购价，学会询价、核价，低于市场价的要予以适当加分嘉奖，超出市场价的要酌情予以扣分。

（4）零容忍行为：

1、严峻诋毁公司形象。

2、贪污和吃回扣。

3、泄露公司机密。

一旦发觉，除名或追究法律责任，其他严峻违反公司制度和规定的行为，按相关制度或规定处理记过。发生上述行为者，实行考核一票拒绝制，即可直接确定为不合格。

个人考核总体评分=财务类指标得分+内部掌握类指标得分+客户（效劳对象）类指标得分+学习与成长类指标得分+嘉奖类指标得分-惩罚类指标得分

个人考评表中分“优”“良好”“合格”“差”四个档次，对应分值如下：90分以上为优秀，79分以上为良好，60分及以上为合格，60分以下为不合格。

8、绩效考评等作业

（1）人事行政部应于每月月底前打印『公司员工绩效考核评分表』，发给各部门经理实施评分等作业，并将考评等级直接填写于考绩表上（由人资部供应公司各部门负责人绩效测评表；由公司各部门负责人供应下属员工绩效测评表）。

（2）由财务部向人资部供应公司各部门完成利润的经济指标数据；由人资部供应各部门员工的出勤状况和岗位职责履行状况。

（3）评等之结果，人资除审查外并应予保密与建档治理，以做为被考核员工薪资调整、年终奖金发放、职务晋升之主要参考依据。

9、工资核算方法

（1）员工绩效考核评分到达60分者，只能拿根本岗位工资全额，无绩效工资；绩效考核评分等于及高于60分者绩效工资=绩效工资全额乘以相应百分比；员工绩效考核评分低于70分者：第一次予以书面警告，其次次予严峻警告，并考虑予以降职或劝退。试用期员工不参与考核，待转正后再行考核。

（2）考核结果连续三次优秀以上的员工可将其根本工资提高10%；连续六次优秀以上的，可晋升一级职位工资；整个年度被评为优秀的，可提升一级职位。

10、绩效工资核定程序

（1）由财务部向人资部供应公司各部门完成利润的经济指标数据；

（2）由人资部供应各部门员工的出勤状况和岗位职责履行状况；

（3）由人资部供应公司各部门负责人部门绩效测评表；

（4）由公司各部门负责人供应下属员工绩效测评表；

（5）人资部依据汇总数据资料，测算出各部门员工定量或定性的工作绩效考评分；

（6）绩效考核结果与考核薪酬局部挂钩，经公司领导审批后予以兑现。

11、绩效考核其他规定

（1）每个部门月初把工作规划表交给人资部，下个月初各部门经理按着工作规划表程序进展考核：工作完成率、工作过失率，本钱掌握率等，（财务维度由财务部打分、客户维度由品牌运营部打分、内部流程由部门主管打分、学习成长维度由人资部打分）

（2）各个部门经理考核时肯定要遵循公*、公正的原则，如有舞私隐藏的，假如发觉要视情节进展相应处理，可记小过或大过。

（3）对于绩效不佳之人员，主管应了解其真正缘由，进而从旁帮助辅导，安排相关培训或训练以改善绩效。

销售薪酬绩效考核方案3

一、考核根本状况

（一）考核目的

为了供应销售经理与员工双向沟通的有效途径和有效评价房地产销售人员的工作业绩，准时改良和提升工作品质，鼓励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营治理水*和经济效益，特制定本方案。

（二）考核形式

以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。

（三）考核周期

销售人员实行月度考核的方法，由销售部经理统一进展考核。

二、业绩考核操作方法

（一）业绩考核的原则对销售人员实施考核。

销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，个人销售业绩打算自身收入，对销售人员进展综合评分制度。

1.1每一个月一次的销售部综合考评，按销售部实际人数排名的前10%（不含主管）和后10%（不含主管）做出升降级评定，实行末位淘汰制度。

1.2内部人才竞争实行公*公正的“赛马制”，提拨优秀销售人员为中层干部，依据企业内部评分来提拨人才。

2、评定时间：

评定时间一般安排在每个月5日进展。

3、评定标准：

销售业绩（60%）+业务水*（20%）+综合素养（20%）=综合分数（100%）

4、评分标准：

销售业绩=（实际销售面积/2个月内销售部总销售面积）*100

业务水*=（专业熟识度+工程熟识度+业务熟识度）*100

综合素养=（接待礼仪+工作态度+表达力量+亲和力）*100

备注：业务水*和综合素养考评由各工程主管与营销经理各占50%做出考评。各项总分值100，于每次测评前5天做出。

5、定期公布优秀销售人员在公司内部板报上，同时对评分末位的两位销售人员亮“黄牌”。

三、相关奖惩规定

（一）嘉奖规定

①受到客户表扬，每次酌情赐予嘉奖。

②每月销售冠军奖500元。

③季度销售能手奖800元。

④突出奉献奖5