企业员工绩效管理讲座

企业员工绩效管理

中国人事科学院企业诊断中心主任主讲人甄源泰研究员第一页，共二十四页。​（一）员工绩效管理的哲学A1人性中天然有（性善）：

对自己工作成果的自爱心；自我实现的心理需求；争雄求胜的好强心。2人性中天然有（性恶）：

爱好安逸的惰性和天然想偷懒倾向；谋求个人利益（精神物质）的冲动；对社会或组织规则发自本能的抵制。第二页，共二十四页。​（一）员工绩效管理的哲学B泰罗归纳的管理工作指南：

（1）每个人每天的工作时间都应当有（一项大的）明确任务；（2）每个岗位都应当有标准的工作条件和适用的器具；（3）结束工作时，每个人都应当了解自己的工作会得到什么回报（高酬还是受损）。第三页，共二十四页。​(二)员工绩效管理的根本目的1为有效地控制企业经济目标的实现过程，收集可以分析个人责任的信息。2对员工劳动行为差异排序，为落实到每一位员工的激励措施提供依据。3通过共同参与绩效管理，推进管理者与被管理者相互沟通，彼此协作。4在绩效管理活动中深化企业文化建设，谋求企业的可持续性发展。第四页，共二十四页。​（三）员工绩效管理的地位对企业经济目标来说，考核是把它分解成每位员工的阶段性具体工作；对企业规章制度来说，考核是把它转化成针对每个岗位的具体纪律；对企业管理工作来说，考核是把它落实成每位管理者的日常管理活动。第五页，共二十四页。​（四）员工绩效考核的主要原则1人人平等，可记录的事实与可比较的状态是唯的评价依据。2领导期望应当是清晰的、具体的、经双方共同确认后不会被单方修改的。3过程应当公开，结果应当沟通，被考核人的意见应受到尊重，考核人的公正性应当得到监察。4考核人要对被考核人完成指标做事前指导事中支持、事后检查，不能“只认结果，不管过程”。第六页，共二十四页。​（五）员工绩效管理的基本步骤1绩效目标设定管理

事前：约定与指导2绩效实现过程管理

事中：支持与监督3绩效结果考核管理

事后：分析与鉴定第七页，共二十四页。​1.1考核指标设定---总目标（1）企业总目标是考核指标的大方向依据：企业发展战略、中长期发展规划形成：结构化总目标、总计划（2）由企业总目标分解而形成团队绩效指标由总目标分解出部门目标、岗位目标由总计划分解出部门计划、个人计划（3）由团队绩效指标确立员工绩效考核指标态度业绩能力第八页，共二十四页。​1.2绩效考核能力指标设定

个人能力持有态：工作能力

1承认个人能力差异潜在能力（30%）经验：工龄业务龄社会职称知识：学历专业证书

2注重岗位工作实际表现显现能力（70%）岗位任职资格为基础目标分解能力培养计划分段实施具体可量化

第九页，共二十四页。​1.3绩效考核态度指标设定

个人能力发挥态：工作态度

1理想工作态度：雷锋倾向最佳工作模式2最低职业道德：纪律要求出勤守纪保密3尽可能量化：客户访问率服务满意度出错率4尽可能贴近岗位：个性化指标个性化纪律第十页，共二十四页。​1.4绩效考核业绩指标设定

个人能力转化态：工作业绩

1考核目标要兼顾近期与长期主要考核指标（70%）直接与企业目标关联辅助考核指标（30%）间接与企业目标关联

2职能部门的业绩考核指标以分解计划为主

第十一页，共二十四页。​

2.1绩效实现过程管理的内容（1）绩效目标（计划）执行的扶持帮助下属目标的分解与组装实现过程的指导与协调难题解决与条件保证（2）绩效目标（计划）监控的具体实施注意关键环节防患于未然维护发展趋势（3）绩效目标（计划）结果的通报纠偏及时提醒沟通纠偏第十二页，共二十四页。​

2.2绩效实现过程管理要则

[1]“遵循基本目标”的原理[2]“适应组织特点”的原理[3]“抓住关键环节”的原理[4]“注重发展趋势”的原理[5]“辨析例外情况”的原理[6]“强调直接把握”的原理第十三页，共二十四页。​2.3绩效实现过程管理的组织

A绩效管理责任人

各级直线主管为主体的日常管理活动一级考一级上级考下级顶头上司考上级主管批B绩效管理审批人

把关而不是替代制衡第一关C绩效管理协调人

各级人事职能部门咨询技术协调关系监督组织

第十四页，共二十四页。​3.1绩效结果考核管理的流程

[1]划出运作网络（按组织系统明确考核责人）[2]确定考核指标（根据岗位明确考核指标）填写：考核指标确定准备表（岗位工作说明书）填写：考核指标确认书（目标责任书）[3]记录考核结果（由考核责任人记评价分值）由考核对象做自我评价，呈送考核责任人；由考核责任人做出考核评价呈送考核审批人；[4]由考核审批人填审批意见，退考核责任人；由考核责任人将考核结果通知考核对象并面谈；[5]由考核责任人将记录表交由人事部门存档。第十五页，共二十四页。​3.2绩效结果考核管理的节奏[1]考核工作自身的节奏：

工作成绩考核可天考，也可周考、月考、季考；工作态度考核月考为最常见；工作能力考核半年为最短，一般为一年；[2]考核结果应用的频率：颁发奖金可以周发、月发、季发、半年发；调整工资常见为一年一大调，年中个考虑任用每年一次，也可依工作需要随机而定；确认培训灵活性大，常要按工作需求来确认。第十六页，共二十四页。​（六）员工绩效管理的主要用途

颁发奖金提高工资决定任用强化培训第十七页，共二十四页。​（七）员工绩效管理的档案管理

1人事部门须指定专人为每位员工建立绩效管理档案，记录原始资料、整理考核结果、统计分析态势；2人事考核档案的使用应由专人管理，以防资料的失真、丢损；3如果条件允许，应尽量延长个人档案的保存时间。第十八页，共二十四页。​(八)可能引起的消极心理

沟通是绩效管理的症结：

1如果不能使企业监控目标自然融入个人追求，绩效管理便很难让员工愉快地主动接受；2如果不能使管理者在管理技术与职业道德上保证水准，评价标准、测量技术常常不被认可；3如果管理者者只是依据理性思考，而不顾及人的情感，其绩效报告必然是坏消息多于好消息，而坏消息是不受欢迎的；4如果绩效管理被舆论看成与企业既定观念不一致的“非正统的独出心裁”，抵制便事在必然。第十九页，共二十四页。​(九)可能诱发的积极心理

1如果能使员工了解绩效管理是企业运转需要，学会淡化私人感情、排除个人偏见、形成良好习惯，“公事公办”地实施是可能的。2如果能使员工参与管理，在制定目标、设计测度等方面有充分的发言权；无疑会加深理解，大有助益。3如果能使绩效管理虑及实际情况与人情，在测度、评价时允许一定的灵活性，员工会拥护。4如果能使员工舆论认可绩效管理为“正统的公事”，成为员工习惯了的“当然的工作”，肯定是绩效管理的理想境界。第二十页，共二十四页。​(十)绩效管理中的管理者须知

1管理者要建立“管理意识”：明白让下属有序地分担自己的工作；而不是仅仅身先士卒地干在头里来“榜样带动”。2管理者要学会“管理技术”在工作的全过程中指导下属完成所分担的工作；而不仅仅是出现问题了再当“事后诸葛”。3管理者要善于“管理沟通”：知道如何争取员工的理解与支持，而不仅仅满足于“发号施令”。

第二十一页，共二十四页。​(十)绩效管理中的管理者须知

1管理者应当是教练员启发思路判断正误咨询技术2管理者应当是合作伙伴

解决难题提供帮助鼓舞士气3管理者应当是协调人

加强沟通衔接工作关系排解纠纷第二十二页，共二十四页。​

(十一)绩效管理的被管理者须知

1在绩效管理中被管理者如果调整心态，绩效管理并不一定是“消极监控”，也能变成“表现舞台”。2在绩效管理中被管理者如果能主动参与，自觉努力完善之，绩效管理有可能成为企业组织的凝聚力。3在绩效管理中被管理者如果认同企业文化中的积极部分，形成良好习惯，绩效管理将对劳资双方都有利。第二十三页，共二十四页。​内容总结企业员工绩效管理。​。（2）每个岗位都应当有标准的工作条件和适用的器具。4考核人要对被考核人完成指标做事前指导事中。依据：企业发展战略