企业市场营销战略讲义课件

第六章

企业市场营销战略急市场之需应环境之变赶技术之潮造发展之势

获竞争之利战略营销现代企业为什么需要战略营销？第一页，共四十页。一.企业战略的含义与特点11.02工程第一节企业战略及战略机会(一)企业战略的含义:是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，以未来为主导，为求得长期生存和不断发展，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案而进行的谋划。第二页，共四十页。1、企业现在和将来经营成效的测量标准，即战略要达到的目标。2、发展企业同外部环境关系的准则。包括企业将开发什么样的产品和技术，产品在何处销售，销售给谁，企业怎样获得胜过竞争者的优势等。3、在企业内部建立内部关系和运转过程的规则。4、企业用于指导其日常经营和运转过程的规则。第三页，共四十页。(二)营销战略特点

长远性

全局性

抗争性

客观性

指导性

可调性

广泛性(一)企业战略的含义第四页，共四十页。战略营销是指企业对营销活动的总体的、全局的、动态的和长期的谋划。战略营销的实质是企业在资源配置的基础上发展其核心能力的过程。战略营销的实质是什么？第五页，共四十页。企业总体战略经营单位战略职能部门战略企业最高层次战略：任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等职能部门战略：财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备、服务等等经营单位战略：事业部、子公司的目标、任务、竞争特色、战略点、组合方案等(二)企业战略层次划分11.11第六页，共四十页。是保证企业正确进行长期发展决策的必然要求是有效提升企业竞争力的客观要求企业战略的意义：是适应消费结构的迅速变化的客观要求是增加企业凝聚力的客观要求是保证企业正确进行长期发展决策的必然要求第七页，共四十页。二.企业战略机会：含义:1、市场机会：指市场上所存在的尚未完全满足的市场需求。2、市场机会分为环境机会和企业机会（1）环境机会：由于环境变化客观形成的市场机会（2）企业机会：指适合企业目标和资源条件，使企业有利可图的市场机会识别和评估第八页，共四十页。企业战略机会评估----SWOT分析法

（一）SWOT分析法的含义SWOT分析是将企业内部与外部环境中有利与不利的方面放在同一个框架中进行分析，以综合评价企业从事某一行业的可行性及风险。。

S：企业内部的能力（Strengths)W：企业的薄弱点（Weaknesses)O：来自企业外部的机会（Opportunities)T：企业面临的外部威胁（Threats)在运用SWOT分析法研究企业的战略性营销规划的发展时，就是要强调寻找四个方面中的与企业战略性营销密切相关的主要因素。

第九页，共四十页。（二）SWOT分析的步骤：

1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。第十页，共四十页。SWOT矩阵：

机会（O）劣势（W）优势（S）威胁（T）SO战略（增长性战略）

ST战略（多种经营战略）

WO战略（扭转型战略）

WT战略（防御型战略）

第十一页，共四十页。（三）SWOT分析的内容

1、优势与劣势分析（SW）

竞争优势可以是以下几个方面：（1）技术技能优势（2）有形资产优势（3）无形资产优势（4）人力资源优势（5）组织体系优势（6）竞争能力优势可能导致企业劣势的因素有：（1）缺乏具有竞争意义的技能技术；（2）缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产；（3）关键领域里的竞争能力正在丧失，等等。

第十二页，共四十页。2、机会与威胁分析（OT）10.22旅游2潜在的发展机会可能是：(1)客户群的扩大趋势或产品细分市场；(2)技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务；(3)前向或后向整合；(4)市场进入壁垒降低；(5)获得购并竞争对手的能力；(6)市场需求增长强劲，可快速扩张；(7)出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会，等等。危及公司的外部威胁(T)：(1)出现将进入市场的强大的新竞争对手；(2)替代品抢占公司销售额；(3)主要产品市场增长率下降；(4)汇率和外贸政策的不利变动；(5)人口特征，社会消费方式的不利变动；(6)客户或供应商的谈判能力提高；(7)市场需求减少；(8)容易受到经济萧条和业务周期的冲击，等等。第十三页，共四十页。 最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：一是在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；二是如何建立公司的未来资源。第十四页，共四十页。第二节企业战略规划及内容知识点:企业战略制定的基本步骤,

企业战略业务单位的组合安排及评估.

第十五页，共四十页。定义公司的业务和使命制定目标体系职能部门业务战略计划设计合理的业务组合业务单位、产品和市场层次公司、部门层次计划新业务、制定增长战略分析现存业务组合

企业战略规划：由企业任务说明书、企业目标描述、企业业务组合、业务战略计划的制定等一系列工作及指导性文件所构成的。第十六页，共四十页。

1、企业的业务和使命是什么？企业业务的定义是从产品和技术的角度；企业使命陈述是从市场（顾客）的角度。

沃尔马：业务定义是我们经营折扣店。使命陈述是我们以最低方式向美国的中产阶级提供价值。迪尼斯:业务定义是我们经营主题公园。使命定义是我们创造梦幻-----一个体验地道的美国风格的地方．露华浓：业务定义是我们生产化妆品。使命陈述是我们销售生活方式和自我展现，成功与身份，以及回忆、希望和梦想。

一、规定企业任务（业务和使命）

第十七页，共四十页。

2、规定企业任务需要考虑的因素

（1）企业的历史和文化（2）企业的业主和最高管理层的意图（3）企业面临的环境因素（4）企业资源情况（5）企业的竞争优势（独特能力）第十八页，共四十页。

3、任务报告书遵循的原则（1）市场导向（2）切实可行（3）富鼓动性（4）具体明确第十九页，共四十页。海尔的理念系统：企业精神：敬业报国，追求卓越；海尔作风：迅速反应，马上行动；经营理念：真诚到永远；服务理念：用户永远是对的；人才理念：人人是人才，赛马不相马；管理理念：日清日高，日事日毕。第二十页，共四十页。嘉陵的理念系统精神理念：启动科技动力，传感全新时代，品质至善至美，服务至诚至周。经营理念：以人为本，以市场为导向，服务社会，创造一流企业。经营战略：一业为主，多元经营；以厂为主，向外发展；优化集团，精益管理。经营目标：与社会共同成长进步。行为基准：竞争、协作、创造、奉献。第二十一页，共四十页。二、确定企业目标10.29旅游11、投资收益率

是指一定时期内企业所获得纯利占该企业全部投资的百分比。2、市场占有率

是指一定时期内本企业某种商品的销售额(或者售量)在同一市场上同类产品销售总额(总量)中所占的百分比也叫市场份额。3、销售增长率

是指计划期产品销售增长额与基期产品销售额的对比关系，即：其他条件一定，产生销售额的增长意味着企业能够实现更多的利润。 另外，产品创新、塑造产品与企业的良好形象等，也是企业的重要战略目标。

第二十二页，共四十页。多重性，时限性，数量性，可靠性，层次性，阶段性，协调性，社会一致性第二十三页，共四十页。三、发展战略方案（一）密集性增长策略

（二）一体化增长策略（三）多元化增长战略第二十四页，共四十页。密集增长

如果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会，则可采取密集增长战略。通过产品与市场的对应关系，可将这一战略分为三种

1．市场渗透。即企业通过改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场、短期削价等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售。包括：千方百计使现有顾客多购买本企业的现有产品；把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品；想办法在现有市场上把产品卖给从未买过本企业产品的顾客。

2．市场开发。即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。

3．产品开发。即企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。第二十五页，共四十页。

1.市场渗透

2.市场开发

3.产品开发4.多角化现有市场新市场现有产品新产品产品--市场扩展方格第二十六页，共四十页。一个企业把自己的业务经营扩展到供、产、销不同环节，以寻求更多的市场机会。

（1）后向一体化：公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、契约、兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权。

（2）前向一体化：公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和销售建立联系取得控制权或所有权。

（3）水平一体化：企业通过收买、兼并契约、同类企业，以扩大生产规模，或与同类企业实行合资经营。第二十七页，共四十页。原料供应商A公司大（制造商批发商用户零售商消费者B公司(国内外同种类型的企业)前向一体化后向一体化水平一体化一体化成长即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化

即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业

即企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化

第二十八页，共四十页。多元化成长企业实现多元化增长的必要性：10.28旅游2(1)原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性(2)外界环境与市场需求的变化性(3)单一经营的风险性与多种经营的安全性

注意事项：运用多元化增长战略，要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力；具有足够的资金支持；具备相关专业人才作为技术保证；具备关系密切的分销渠道作后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；企业的知名度高；企业综合管理能力强

第二十九页，共四十页。

（1）同心多元化：11.04旅游1

企业利用现有的技术、经验、特长开发新产品，增加产品的门类和种类。如收音机企业，可生产录音机和电视机等。新业务是从圆心逐渐向外扩展，没有脱离原有的经营主线，风险小。电视机收音机核心技术电子技术第三十页，共四十页。（2）水平多元化：利用现有的营销渠道和人员，采用不同的技术增加新业务。如生产脱粒机的，现在生产农药、化肥等。技术和生产进入了全新领域，风险较大。（3）跨行业多元化：企业发展与现有产品、市场和技术都无关的，有潜力的新业务（新产品、新市场、新技术），这样做可以分散企业的风险，但不可忽视进入新的业务领域，也具很大风险。第三十一页，共四十页。四.战略业务单位的组合安排及评估（一）划分战略业务单位（二）对战略业务单位进行评估和分析1、波士顿咨询集团法2、美国通用电器公司法

第三十二页，共四十页。（一）划分战略业务单位业务领域可以从三个方面加以确定：顾客群，顾客需要和技术一个战略业务单位可以是一个部门，或一个部门中的某类产品，甚至某种产品、品牌战略业务单位应有以下特征1、有单独的业务或一组相关的业务；2、有不同的任务；3、有竞争者；4、有认真负责的经理；5、掌握一定的资源；6、能从计划战略中得到好处；7、可以独立计划其他业务。第三十三页，共四十页。

（二）对战略业务单位进行评估和分析企业必须通过其所经营的各项业务去实现其使命和目标，

将有限的资源配置到几种不同的业务上，形成业务组合，并不断作出调整以保持和市场变化的适应性。第三十四页，共四十页。

问题业务高增长率低市场份额

转为明星或淘汰需要现金满足需要明星业务

高市场份额高增长率需要大量资金投入以支持其增长

现金牛业务

低增长高份额已经建立的、成功的战略业务单位产生大量现金瘦狗类业务

低增长低份额低利润潜量

相对市场份额 高低市场增长率低高1、分析现有战略业务单位:

波士顿咨询集团成长—份额矩阵?第三十五页，共四十页。波士顿咨询集团法和多因素组合评分法。前者简称ＢＣＧ法，后者简称ＧＥ法。ＢＣＧ法的基本做法是：将产品按“销售增长率”和“相对市场占有率”分成明星类、问题类、金牛类和瘦狗类，每类产品有不同特点和营销策略：然后分析现有产品组合中各种产品属于哪种类型，分别采取相应的营销对策：a.发展策略。对明星类产品，加大营销力度，努力提高市场占有率，尽早得到利润；b.维持策略。对金牛类产品，加强营销管理，维持现有市场份额，争取更多收入；c.收割策略。对瘦狗类产品，由于没有市场发展前途，所以采取逐步收割、撤退的策略。部分问题类产品，根据问题所在，也可以采取收割策略。d.放弃策略。对部分问题类产品和瘦狗类产品采取放弃策略，即清理、拍卖、出售，收回占用资金。第三十六页，共四十页。2.多因素组合评分法ＧＥ法ＧＥ法的基本做法是：采用由多因素所构成的“行业吸引力”和“业务实力”两个评价指标，然后将企业现有产组合的每个产品在一个分成“九个象限”的矩阵中进行评价打分，最后分别采取不同的营销对策。a.投资／发展：扩大投资，力争优势，积极发展；b.维持／收获：维持现状，保持稳定，争取盈利；c.收缩／放弃：停止投资，准备淘汰，收回资金。第三十七页，