企业战略的阶段管理

徐沁博士/首席咨询师盛高咨询企业战略的阶段管理第一页，共九十五页。目录企业的定义企业的运营与战略设计战略管理的工具介绍战略性管理战略管理的举例战略实施第二页，共九十五页。一个人的个性由以下一些因素决定213自我认知期望的认知外部认知拥有突出而鲜明的个性的前提是使这三个方面完美结合第三页，共九十五页。

一个公司的个性特征取决于以下因素213公司的自我认知公司所期望的认知市场认知第四页，共九十五页。一种观念认为：企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略。

以未来为主导在经营活动之前有目的有意识地开发建立强大而灵活的态势适当地定位是一种观念第五页，共九十五页。274156内部文化内部精神外部定位外部市场观念内部的公司形象与外部的公司形象——对公司个性特征的全面描绘产品使命38公司管理观念形象组织沟通客户第六页，共九十五页。企业名词的定义：企业：有效利用自身资源获取盈利的组织概念解析；工厂：行业概念，泛指从事的行业特点；公司：企业在市场经营中采取的管理形式企业的经营管理：有效的组织别人去做你认为对的事，从而达到即定目标的过程；企业资源：资产（物质）、信息（无形资产）、资金、人力资源（创新、创造）、时间第七页，共九十五页。企业的经营过程

调查/分析战略决策、战术目标确定（数据化的目标决策）计划设定资源支持组织设定组织成立运作保证其有效分工无空白扁平、高效无交叉制度用人——培训——团队建设第八页，共九十五页。制度：

1、人力资源的开发与管理（对人的使用）

2、财务管理办法（对钱的使用）

3、考核办法、薪酬制度（激励与福利）

4、业务流程（权力分配，对权力的使用）第九页，共九十五页。举例：一个产品方案的确定程序技术销售财务市场部提出总经理提交反馈其他部门

提交董事会如行业协会、同行业、顾问第十页，共九十五页。有效手段预算财务审计原因措施改进预算外开支报董事会权力、任务、利益的分配总经理董事会同意监控执行财务核算成果考评计划

反馈第十一页，共九十五页。二、企业的运营与战略：利润是生存的必要条件，但利润不是目的。利润就像人体所需要的氧气食物水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。人活着需要吃饭，但活着不是为了吃饭。乔治默克二世在50年说要牢记药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来，如果我们记住这一点，就绝不会没有利润，记得越清楚，利润就越大。第十二页，共九十五页。未来不在过去的延长线上第十三页，共九十五页。业务/市场环境

BusinessandMarketingEnvironmentE环保政治/法律P/LE经济T科技S社会市场/生意环境Marketing/BusinessEnvironment外部环境在不断的变化第十四页，共九十五页。大环境不断改变政治(Political)经济（Economic）社会（Social）技术（Technological）法律（Legal）环保（Ecological）PESTLE第十五页，共九十五页。经济增长流程

AdoptedfromRostow.W.196212345671、基本社会2、准备起飞3、起飞4、趋向成熟5、高度消费6、高度消费后期7、怎么办？找寻新经济动向：如知识型社会找寻品质经济动力完结：衰退经济发展期间第十六页，共九十五页。

产业结构分析：五种作用力与结构因素产业内现有竞争对手竞争对手的多寡和实力对比产业增长速度固定成本或库存成本的压力产品歧异化程度及转换成本规模经济导致大幅度增容的风险退出壁垒潜在进入者规模经济程度产品差异程度资本需求大小转换成本高低获得分销渠道难易程度与规模无关的成本优、劣势新进入者的威胁替代品识别替代产品替代产品的价格/性能比替代品对本产业的影响替代品或服务的威胁供方供方产品是否本产业的主要投入品本产业是否供方主要客户供方产品是否歧异化或有转换成本供方前向整合的威胁供方产业的集中度买方买方是否大批量和集中购买本产业产品占购买者成本的份额及其对质量的影响本产业产品的标准化程度买方的转换成本买方的利润率买方后向整合的威胁买方的信息是否充分供方侃价实力买方侃价实力第十七页，共九十五页。五力图（FiveForces）某个行业/市场中某一家公司渠道管理渠道管理供应商客户渠道管理渠道管理渠道管理替代者（品）机会威胁······机会威胁······机会威胁······机会威胁······机会威胁······新加入者竞争对手321第十八页，共九十五页。案例:啤酒→健康饮品传呼机→手机→PDA掌中电脑(Motorola的失策)诺基亚树木砍伐，厕纸→电缆→无线电线传输，发展无线通讯行为吸引力，增长率诱惑各大家电企业投资手机成功仅有TCL，其余投资均为失败。要不要做地产第十九页，共九十五页。市场力量MarketingForces市场Market政府政策GovernmentPolicies竞争对手Competitors客户Customers中间人Intermediaries供货商Suppliers代替者Substiutes压力团体PressureGroups创新Innovations政治Political经济Economic社会Social科技Technological法律Legal环保Environmental(Greenissues)微观InternalandImmediateEnvironment(Micro)宏观ExternalEnvironment(Macro)Lam,1999第二十页，共九十五页。管理方法的转变·随着经济的增长和市场改变，管理方法有所改变经济增长管理趋向ManagementOrientation传统生产产品销售顾客市场知识农业工业前后期信息EconomicGrowth第二十一页，共九十五页。三、战略性管理（StrategicManagement）

为什么要战略？公司战略是现在做企业最重要的课题…BusinessWeek,August96当然战略执行是最重要的！68%的高层经理认为：“一个比较好的将战略演绎成为行动会增加营运收入20%”EuropeanSurvey第二十二页，共九十五页。为什么要公司战略呢？

WhyCorporateStrategy?(一)市场千变万化，由于科技的发这（Product-ProcessTechnology），特别是新产品不断涌现，所以要预计变化（AnticipateChange）

要尽快去找新机会（SeekingNewOpportunities）避免对手的威胁（AvoidingThreatstotheFirm）生意或公司战略（CorporateStrategy）是做生意的第一步由于科学和科技不断创新，管理（Management）要适应这管理过程（ProcessOfManagement）是重要的有些跨国公司的成功，例如Shell,G.E等都是注重战略，所以我们要多多学习（Benchmark）第二十三页，共九十五页。为什么要公司战略呢？

(WhyBusiness/CorporateStrategy?)(二)战略是复杂的概念（ComplexConcept）；它包括一套管理方向（ManagementGuidelines）,指定一间公司的产品跟市场定位（Product-MarketPosition）,运用和保持公司的竞争优势（CompetitiveAdvantage）它亦可以成为公司进入新市场的计划有效运用资源（ConfigureitsResources）善用它的长处，改变或减低公司的弱处（SWOTAnalysis）所以·战略是公司做生意的概念（Conceptofthefirm`sbusiness）Source:Ansoff,1984,”CorporateStategy”,Penguin”而非1+1=2的冲算第二十四页，共九十五页。一些战略管理名词的定义使命（Mission）₲◆一家公司/组织相关人干（Stakeholders）的期望或价值观一致的目的（Purpose）愿景（Vision）◆一家公司盼望的将来景况，或者说就是一家公司的抱负和核心理念长期目标（Goals）◆对一家公司盼望的将来的大概陈述短期目标（Objectives）◆对一家公司盼望的将来，比较好仔细的陈述（尽能力去量化）战略（Strategy）◆经过外部和内部分析，达到一家公司的使命、愿景、长期/短期目标的假设和决定（包括评估方法）战略控制（StrategicControl）◆评估战略执行和行动的效果，包括反馈，为系统管理的一部分主要表现指标（KPI）◆一家公司在评估当中衡量标准或是主要业绩指标（KeyPerformanceIndicators，简称KPI）第二十五页，共九十五页。战略管理什么是战略？“战略”（Strategy）是从古希腊文“Strategos”而来。它的意思是“将军的艺术”“什么是战略？”（M·波特，1996）·“战略并不等于营运效果”（OperationEffectiveness）.营运效果是需要但是不足够。营运效果意味着做差不多的活动时比对手做得好。太多模棱两可的定义，比较可信性高的有：·“战略”是从战略组合过程中产生出来的特定方向和行动（GalbraithandKazanjan,1986）·“战略”是“演释”（Translate）公司的“远景”（Vision）为一个“输廓”（Profile）,包括公司想变成什么。这个“输廓”就是所有公司决策和计划的目标（Handley,1995）营运效应的竞争：成本，价格战略的竞争：差异化非定量而是定性的分析第二十六页，共九十五页。战略性管理（StrategicManagement）什么不是战略（X）不是一大堆三至五年的财务数字（预算）也不是跟据今年的损益表（ProfitandLossAccount）和资产负债表（BalanceSheet）去推算几年的预算案练习（估计）战略是（）：基于生意的实在环境和预计的变化，跟公司竞争优势的持续发展—新的生意（包括服务）—市场调研（查）—市场定位—新的生产程序（新产品开发）—新的物料—平衡的看法财务总监所做战略是最糟糕的定量分析第二十七页，共九十五页。战略性管理（StrategicManagement）什么不是战略（X）去年我们做了什么或是明了会出现什么的理解战略是（）：整体生意的指导方向（思想）建立大方向的长期计划比较短期计划的步伐第二十八页，共九十五页。战略性管理（StrategicManagement）什么不是战略（X）一个长期的[功能]＊计划，例如五年市场计划或七年生产计划战略是（）：将所有的功能计划连在一起以致有一个主题/方向，平衡的整体计划建立先后缓急和减低风险注＊：功能是指每个部门中的功能（Functions）,例如营销、生产、财务、人力资源等等，不是单一功能的叠加第二十九页，共九十五页。战略性管理（StrategicManagement）战略是专注于长期的大方向的指导，有系统、有逻辑和可以行动基本上是以定性（Qualitative）为主对短期计划提供指导在一个主题之下，将功能计划连贯起来成一个整体计划实际和行动导向一家公司起码上部和中层都明白，按受和全情投入如相关人员不能明白和接受，则不能称为战略第三十页，共九十五页。战略性管理（StrategicManagement）主要思考范围1、公司的使命（Mission），远（愿）景（Vision），核心价值（CoreValues）,目标（Goals）的建立（Formulation）2、战略成型/制定（StrategyFormulationProcess）—公司外部和内部分析包括：—公司外部分析：宏观环境和行业/市场分析对战略管理的影响—公司内部分析：产品/服务、架构、文化、政治/权力分布、竞争优势等等3、战略的选择/评估（StrategicChoice/Evaluation）:—多个方案是比较客观，选择一个有可行性/欲望性的—建立战略性目的/指标（StrategicObjectives/KPI）4、战略实施（StrategicImplementation）和控制（StrategicControl）—战略实施：架构，文化和行动—战略控制/反馈：KPI追踪/回顾运用策略：轻、重、缓、急第三十一页，共九十五页。举例:BSC导向的战略管理模式和流程使命/愿景长期目标建立外部因素分析客户内部因素分析战略建立选择和评估系统建立政策包括架构文化变革和年度目标项目/资源分配执行和追踪衡量和评估业绩反馈S5SWOT分析Lam,2003BSCBSCBSCSWOT+BSCS1（管理意义）使命/愿景/核心价值/长期目标建立S2（管理分析）影响战略的因素分析S3（战略选择）战略成型/选择和评估方法S4（战略执行）战略执行和追踪S5（战略控制）第三十二页，共九十五页。战略性管理（StrategicManagement）······························由上而下层级的方法Cascading—TheHierarchicalApproach使命/愿景/目的使命/愿景和战略的层面LevelsofStrategy总公司层面Corporatelevel业务单位/部门层面BusinessUnit/DivisionLevel营运/职能层面Operational/FunctionalLevel第三十三页，共九十五页。战略的重要性：由顾客主导的危险

THEDANGEROFBEINGCUSTOMERLED中、下部今天的业务（内部业务流程角度）Today`Business(IntemalBusinessProcessPerspective)学习和创新角度战略性投资LearningandInnovationPerspective(strategicinvestment)现在客户Articulated正在服务的served正在服务的served财务角度FinancialPerspective仍未服务的Unserved顾客角度CustomerPerspectiveUnarticulated潜在客户资料来源：改良自财富杂志1994年9月顾客类型CUSTOMERTYPES仍未开发的机会UnexploitedOpportunities短期战略长期战略？第三十四页，共九十五页。公司的战略性决策流程战略形式的决策模式使命/愿景的成型目标的选择外面的评估内部的评估增长？平稳？救亡？破产？增长战略·购并·制造·联盟平稳战略·保持市场占有率·保持价格·财务健康救亡？·挽救行动·其它方法·处理手法·步聚SWOT强、弱、机、胁+BSCS3主要战略S1约制事业部的原景总公司使命S2aS2b笔记：不能使用平衡记分卡第三十五页，共九十五页。竞争战略的分析框架波特的竞争战略分析框架两个核心问题产业的吸引力产业内相对竞争优势产业结构性分析竞争性战略选择成本领先标歧立异目标聚集第三十六页，共九十五页。经典战略理论揭示的问题产业长期的盈利能力对企业获利能力至关重要。产业的长期盈利能力不是由产品的附加值、或短期的供求能力决定的，而是由产业结构的特殊性决定的。企业只能采取成本领先、标歧立异和目标聚集这三种基本战略，夹在中间难有成就。但这只是单一产业的战略，企业的战略发展还需综合考虑第三十七页，共九十五页。战略研究方法(SWOT)优势Strengths&劣势Weaknesses－领导层－人力资源－组织－产品－营销－生产－财务－研发－信誉－其它威胁Threats&机会Opportunities－市场－科学技术－经济－社会－法律－生态

SWOT分析方法企业内部因素分析外部环境因素分析第三十八页，共九十五页。企业在制定业务发展战略时，不能只片面注重市场吸引力，而应该同时兼顾自身的竞争能力高中低低中高企业竞争优势增长寻求垄断最大限度投资确定增长分区大量投资在其它分区保持市场地位保持总体地位获取利润投资以保持市场地位通过市场细分发掘潜力确定弱点发挥优势确定可供增长的市场分区专门化有选择的投资优化产品线最大限度减少投资伺机撤出投资专门化寻找缝隙市场考虑退出承认行业领导者的领袖地位袭击竞争对手的盈利部分确定时间退出市场市场吸引力业务发展战略分析工具专门化寻找缝隙市场考虑并购第三十九页，共九十五页。企业的综合战略选择分类综合战略加强型扩张型防御型一体化多元化市场开发市场渗透产品开发前向一体化后向一体化横向一体化集中多元化混合多元化收割合资经营剥离清算第四十页，共九十五页。成功地执行战略中所遇到的障碍最大问题是要执行（实施）战略的员工不明白公司的战略…和没有将战略变成有效的目标先进的管理系统的设计是用来控制营运跟预算案，不是与战略持钩主要营运流程不是有“因果”关系个人目的，知识（技术）增长等跟战略没有持钩第四十一页，共九十五页。战略性管理（StrategicManagement）执行“战略”的钥匙（Key）是：战略基本上是经过系统分析的一些假设对这些假设要配置资源要组织中每一个员工都清楚明白个中的假设不断地测试这些假设要适应现实第四十二页，共九十五页。战略性管理（StrategicManagement）在新的管理系统中我们要跟战略挂钩有财务和非财务的衡量不同环境中要改变即时的反馈评估要跟奖励挂钩不同于KPI（年末评估才用）第四十三页，共九十五页。四、战略性管理（StrategicManagement）第四十四页，共九十五页。使命/愿景

Mission/Vision有何分别？很多中小型公司没有太大的分别因为始创人（Founders）的[信念]，可能是使命和愿景的中间！要分别是有分别（学术上）第四十五页，共九十五页。使命/愿景

Mission/Vision资料来源（Collins&Porras,1996）使命Mission愿景Vision目标（一般）Goals目标（仔细）Objectives核心理念Coreldeology盼望的未来EnvisionedFuture·公司的目的与价值和期望一致的目的·公司存在的基本原因·为什么我们（公司）生存？(Lam2001)第四十六页，共九十五页。使命/愿景

Mission/Vision盼望的未来EnvisionedFuture十到三十年的扩展方向鲜活描述目标Goals目标Objectives使命Mission核心价值CoreValues核心理念CoreIdeology愿景（VisionorStrategicIntent）核心志向CorePurpose·公司的目的·公司布在的基本原因·为什么我们（公司）生存？·公司最基本且持久奉行的信念·公司的切望、抱负·公司欲望的将来景况·我们想成为什么？·公司存在的根本原因与企业文化有关第四十七页，共九十五页。愿景

核心的理念（CoreIdeology）Vs核心能力（CoreCompetence）愿景Vision核心理念CoreIdeology盼望的未来EnvisionedFuture核心价值CoreValues核心志向CorePurpose目标Goals/Objectives战略Strategy核心能力CoreCompetence注意·核心能力是一种战略上的概念·公司格外专长什么？·建立于核心理念上注意·公司为何而奋斗·为何生存＊要搭配良好第四十八页，共九十五页。愿景盼望的未来

EnvisionedFuture愿景Vision核心理念CoreIdeology盼望的未来EnvisionedFuture十到三十年的扩展方向鲜活的描述特色一方面尚未到来的时刻带着梦希望与渴望·具体的·看得见的·生动明晰的·真实的另一方面第四十九页，共九十五页。

愿景小组讨论以贵公司的企业理念（Ideology/Commitments）去讨论贵公司的愿景愿景Vision核心理念CoreIdeology盼望的未来EnvisionedFuture核心志向核心价值十到三十年的扩展方向鲜活的描述············第五十页，共九十五页。案例：李宁体育用品公司Mission:致用于专业体育用品的创造，让每一个人都享受运动Vision:中国体育用品市场份额第一、国际主流体育用品品牌诚信激情求胜创新协作崇尚运动诚信：为人正直、品行端正、以诚相待、信守诺言激性：有和公司一起实现公司使命，愿意的激性对工作有极大的热情，有成就事业的冲动，在工作中实现自我价值求胜：对公司未来充满信心，有强烈的成应动机，积极地面对市场挑战，对目标的实现和对成功执着地追求和渴望创新：对市场有敏锐的同察力不断学习新知识或向成功企业学习，及时将新知识、技术、思维、理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。第五十一页，共九十五页。协作：具有全局意识，在工作中，积极主动地与他人相互配合，齐心协力为实现公司目标而努力。崇尚运动：对运动有强烈的热爱，专业从事过某一项动动或在业余时间里积极在研某一项或多项运动，并有所成就。热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱的体育为核心的积极的生活方式，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信，让每一个人都运动第五十二页，共九十五页。使命/愿景/目标

(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的职责？计划Planning使命Mission愿景Vision目标Goals目标Objectives战略Strategy政策Policies架构员工评估公司业绩控制Controlling背景文化价值链、核心能力盼望的未来EnvisionedFuture核心理念CoreIdeology组织Organizing用人Staffing领导Leading第五十三页，共九十五页。练习一

公司使命/愿景/目标（S1）

请写出贵公司的

·公司的使命（Mission）

_______________________________________

·公司的愿景（Vision）

_______________________________________

·公司的长期目标（BusinessGoals）

_______________________________________

·公司的短期目标（BusinessObjectives）

__________________________________________第五十四页，共九十五页。什么是市场调研市场定义（Marketing）“TheManagementProcessresponsibleforidentifying,anticipatingandsatisfyingcustomerrequirementsprofitably”市场（Marketing）是要确认（Identifying）和预计（Anticipating）客户的需要和量度客户对产品和服务的满意程度市场调研（MarketResearch）是量度和确认市场和其特性市场调研（MarketResearch）除了‘市场调研’外，还有量度市场决定的有效程度。例如，决定提供那种产品/服务，开出什么价格，用什么宣传方法等笔记：市场调研第五十五页，共九十五页。

市场细分（Segmentation,s2a）Basicsegmentationfocus(bases)Demographic(人口分布)Geographic(地理分布)Psychographics(心理分布)Behavoristici.e.benefitssought(行为)BasicmustbeMeasurable(可以量度)Accessible(可以找到资料)Substantial(数据足够)Unique(有结论)Stable(平稳)青啤的案例a.未来10年销量下降原因新一代的成长健康饮料盛行b.上升，中国老龄化加大，由些可以推断无所作，借酒消愁第五十六页，共九十五页。市场细分类（Segmentation）(Part1)有下列各种方向：客户爱好分类（Preference）客户得益分类（Benefits）例如：原则，年龄，性别，教育，品牌效应，生活方式，个性等客户的社会特征（SocialCharacters）例如：年纪，工作，收入，人口密度，地区分布客户阶层（SocialGrading）例如：欧，美有专业公司将社会分阶层工业性分割（Industrial）例如：产品，工业，购买量国际市场（International）注：要看行业，经验第五十七页，共九十五页。五种选择目标市场方法

FivePatternofMarketSelectionM1M2M3M1M2M3M1M2M3M1M2M3M1M2M3S/P1S/P2S/P3S/P1S/P2S/P3S/P1S/P2S/P3S/P1S/P2S/P3S/P1S/P2S/P3单一目标专注Single-segmentfocus选择性专注Selectivefocus服务/产品专注Services/Productfocus市场专注Marketfocus整体市场战略Fullcoverage目标市场服务/产品S/P是服务产品S/Pmeansservices/ProductM是目标市场Mmeansmarketsegment男孩女孩小孩S：服务M：市场P：产品第五十八页，共九十五页。竞争对手分析（S2a）

（Competitors’Analysis）笔记：标杆的方法Benchmarking(举例)每一个对手都要做方面总分元素分数对手结果自己公司结果市场50·市场占有率·品牌·宣传费用202010产品30·设计·表现产品群101010公司组织30·市场专注·清楚的问题·弹性101010流程30·物流管理·质量管理·客户满意101010学习和创新40·培训·新产品/流程推出2020财务20·整体公司表现·目标市场表现1010总分200200第五十九页，共九十五页。蜘蛛网

（Spider’Web）0.8市场0.60.40.20.0产品财务学习和创新流程公司组织总结自己公司对手公司第六十页，共九十五页。六、战略管理模式和流程大环境分析行业分析IndustrialOverview对手分析（S2a）Competitors`Analysis客户分析（S2a）Customers`Analysis公司分析(S2b)IntemalCompany’Analysis(BusinessSystem)第六十一页，共九十五页。转变公司的取向

ShiftingCompanyOrientation产品取向ProductOrientation客户取向CustomerOrientation竞争取向CompetitorOrientation市场取向MarketOrientation客户取向Customer-OrientedNoYesNoYes计划经济竞争取向CompetitorOrientedAdaptedfromKolter,1988要点：平衡客户和竞争取向KeyWord：BalancingCustomerandCompetitorOrientations可口可乐与百事可乐平衡Balancing第六十二页，共九十五页。公司的理念（盼望的未来）公司是？星问题坏孩了现金牛狗星问题坏孩了现金牛狗一群生意（产品）·现在、短期未来一群生意（知识）·现在、短期未来、将来（愿景）外人看内部看按需要的能力去发展，按现有能力寻求发展经验、知识个人Individual机、危管理哲学（模式）ManagementParadigm战略Strategy表现/评估Performance强、弱EnvisionedFuture波士顿新解产品应该舍弃（知识）与能力也应该舍弃第六十三页，共九十五页。麦肯锡顾问公司—公司7S框架Structure架构SharedValue共同价值Syatems系统Style风格Staff员工Skills技能Strategy战略Hardware硬件Software软件Source:Gibson&Hodgetts(1985)“架构不是机构”（Structureisnotorganization）分析公司能力的工具哈佛评论刊出架构是一切是Power软硬第六十四页，共九十五页。公司分析内部能力（CompanyAbility）公司文化，价值和目标（C、V&P）架构，系统，流程（SSP）人的素质（P）人的培训和学习（T&D/L.O）部门之间的沟通（C）技术的水平（T）技术Technology架构Structure系统System目标PurposeProcess流程People员工第六十五页，共九十五页。BCG增长—占有率矩阵星问题坏孩子现金牛狗相对市场占有率低高低高市场增长率波士顿咨询公司第六十六页，共九十五页。战略选择：公司能力跟市场关系内部外部分析分析ExistingCompetences现有能力CoreCompetences核心能力现有市场（客户）CurrentMarket(Articulated)1.保持/增长（市场占有率）Hold/Growth2.增长/创新（产品/服务）Growth/Innovation未开发市场（潜在客户）NewMarket(Unarticulated)3.新市场开发NewMarketDevelopment4.创新/多元化Innovation/Diversification总公司的使命、远景Lam,2002发展方向第六十七页，共九十五页。核心能力/技术和最终产品的关系核心产品（1）核心产品（2）核心产品(3)事业部（1）事业部（2）事业部（3）核心技术核心能力根（因）最终产品1最终产品2最终产品3最终产品4最终产品5最终产品6最终产品7Lam,2001果竞争对手模式能力InterIBM芯片沃尔玛物流，流程第六十八页，共九十五页。康宁公司的核心技术光纤相关产品液晶显示玻璃档风平板玻璃ABCD光纤显示玻璃玻璃技术·应用在不同的市场·带来丰厚的利润·竞争对手很难模仿最终产品事业部核心产品核心能力/技术特色Lam,1999第六十九页，共九十五页。问题：1、支授部门如何为了公司的愿景与使命去工作：文化财务/F&A&AR.DH.RI.TERP采购Wine/house生产物流销售/市场服务客户1月Compression时间压缩（IBP）供应商Order满足客户需要第七十页，共九十五页。公司分析竞争优势（CompetitiveAdvantage）资源（财务和非财务）客户和市场战略市场功能-8P的流程科研和开发（R&DandNPD）学习和创造（Learning&Innovation）内部生意的流程（InternalBusinessProcess）S2b分析第七十一页，共九十五页。BSC战略管理模式和流程大环境分析S2a行业分析（S2a）IndustrialOverview·SWOT矩阵+BSC框架（S3）·主要战略性成功因素（SSF）·主要表现指标（KPI）对手分析（S2a）Competitors`Analysis客户分析（S2a）Customers`Analysis公司分析(S2b)IntemalCompany’Analysis(BusinessSystem)第七十二页，共九十五页。使命内部外部远景S1研发能力：3种以上的检测技术S2政府资源：认可，支持S3W1高端销售人员缺乏W2产品单一W3管理流程弱0市场角度01增长率高（占有率高）02新产品市场（空间大）03S101S102S201S202W101T市场威胁T1竞争对手进入（中兴，华为）T2供应商关系与价格控制T3S1T1S1T2S2T1S2T2W1T1W1T2W2T1W2T2W3T1W3T2第七十三页，共九十五页。结果：使命内部外部远景S1研发能力：3种以上的检测技术S2政府资源：认可，支持S3W1高端销售人员缺乏W2产品单一W3管理流程弱0市场角度01增长率高（占有率高）02新产品市场（空间大）03S101保持占有率，不断进行产品增值S102加快新产品开发（L&I）S201制定行业标准，扩大市场占有率S202成为国家指定产品（融资1）W101T市场威胁T1竞争对手进入（中兴，华为）T2供应商关系与价格控制T3S1T1S1T2S2T1S2T2W1T1强化关系营销（C）3W1T2转让成熟技术，专统技术W2T1成本领先（P）1研发W2T2收购供应商，原材料替代新品W3T1BPR流程再造，W3T2同上（L&I）3(p)2第七十四页，共九十五页。衡量工作表现的新标准

Source:AdaptedfronMakingtheNumbersCounts,ProductivityProcess世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴：1）客户服务（CustomerServices）·准时送派（DeliveryTime）·客户满意（CustomerSatisfactionLevel）,可以分为公司[内部客户]和[外部客户]2）操作时间（ProcessTime）·周期时间（CycleTime）-低存货量但是要弹性应付客户需求，即由订货至送货的周期时间3）生产力（Productivity）·衡量部门小组或个别员工的生产能力/提供多少产品或服务为标准第七十五页，共九十五页。衡量工作表现的新标准

Source:AdaptedfronMakingtheNumbersCounts,ProductivityProcess世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴：4）弹性（Flexibility）·企业应付短促订货期的能力（AbilitytoDeliverinShortNotice）·产品设计的变化能力（Design’sFlexibility）·由产品设计到销售时间（TimetoMarket）·跨部门的合作性和培训5）质量（Quality）·合资格供应商（QualifiedSuppliers）：减少误差·生产时和销售后‘不合格’产品数量·客户对质量的满意程度6）创新（Innovation）·新产品推出的频密程度·新产品/服务/流程再造的建议数目第七十六页，共九十五页。财富杂志五百大衡量标准销售（Revenue）利润（Profit）资产（Assets）股东权益（Stockholders’Equity）市场价值（MarketValue）利润跟（a）销售（b）资产（c）股东权益的百分比每股盈利，例如跟前一年的转变的百分比，年度增长率投资者回报在行业中排名滞后指标第七十七页，共九十五页。七、战略实施第七十八页，共九十五页。战略与运营战略（什么）＋－运＋营（如何）

－战略思考矩阵明确的战略不确定的战略AB运营良好运营良好明确的战略不确定的战略CD运营不佳运营不佳第七十九页，共九十五页。战略（什么）＋运营（如何）

＋战略思考矩阵中位于A象限的公司明确的战略A

运营良好第八十页，共九十五页。战略（什么）－运营（如何）

＋战略思考矩阵中位于B象限的公司

不确定的战略B

运营良好第八十一页，共九十五页。战略（什么）＋运营（如何）

－战略思考矩阵中位于C象限的公司明确的战略C

运营不佳第八十二页，共九十五页。战略（什么）－运营（如何）

－战略思考矩阵中位于D象限的公司不确定的战略D

运营不佳第八十三页，共九十五页。企业的发展阶段：

资本积累市场竞争知识经济战略：无/模糊着手制定/粗，效仿提炼/明确管理：要素管理品牌管理知识管理

系统管理个性化经营：生产要素产品经营资本经营

水电折旧人员工资销售：坐销推销营销（类似ISO9000质量体系）技术：自有自然引进改进创新联合创新财务：记帐监控管理（理财）

权力大预算的制定、审计、考核战略对于企业运行的阶段需求—执行力的导向第八十四页，共九十五页。人事：管人用人开发人资金：自由控制预算级别：权力、服从平等（相互制约）互动

（下级只有一个上级）流程：无序堆积（能者多干，收益不多）分工合作

组织结构：上下级

（职）功能扁平化

垂直管理财务副总、销售副总知识经济的需要，矩阵式第八十五页，共九十五页。

股东：画饼文字表决

全民所有、无权明确化股东最大的权力董事会（长）：劳工领袖组织领袖精神领袖总经理：打杂工司机教练利益分配：大锅饭承包制考核

不公平的掠夺性的战略目标的设定干部作用：任人为亲任