复习重点总结

复习重点总结复习重点总结/NUM复习重点总结复习重点总结人力资源重点整理题型：填空、选择、简答、案例、应用人力资源管理导论1.生产要素理论：生产要素理论大概经历了四个阶段。第一阶段——两要素理论：土地、劳动；第二阶段——三要素理论：土地、劳动、资本；第三阶段——四要素理论：土地、劳动、资本、企业家；四阶段——五要素理论：土地、劳动、资本、企业家、知识。理论上讲，人力资源的概念应当包括劳动、企业家、知识三种生产要素。2.X效率理论：在企业生产中决定产出的不仅是企业的投入和技术状况，还有一个未知的因数，即X因素，并将由这种X因素引起的效率称为“X效率”。由于经济单位(包括企业和家庭)内部原因，没有充分利用现有资源或获利机会的一种状况，被称为“X低效率”。在其性质尚无明确定义的情况下，这种理论被称为“X效率理论”。（1）生产过程并不是一个机械的技术过程，企业也并不是一部可以将投入变成极大化产出的有效转换器。(2)任何人都只具有有限的或有选择的理性，并非完全理性。（3）个人努力程度存在不确定性以及惰性区域（4）劳动者的行为取决于他们所受到的压力（5）企业与员工的利益并非总是一致的。3.人力资本投资理论：经济增长和发展取决于物力资本和人力资本两个方面的投资，并且人力资本的投资收益率高于物力资本的投资收益率，对经济增长的贡献也更大。该理论强调了人所具有的智力、受过的教育与培训、工作经验的重要性。4.企业资源基础理论：（1）企业是一个资源集合体，企业所拥有或控制的资源影响企业的竞争优势和收益水平，企业成长战略实质是在运用现有的资源与培育新的资源之间寻求平衡。(2)企业核心竞争理论：竞争力来源于区别于其他组织的异质性资源异质性资源四个特征：价值性、稀缺性、难以模仿性、难以替代性人力资源恰好容易具备这四种特征→人力资源能够成为组织的核心竞争力来源5.人力资源的特性（1）能动性：人是价值创造过程中最为主动的因素，对自己的价值创造过程具有可控性。（2）社会性：具有人性、社会、道德，与一般的物力资源不同，必须从人性的角度加深理解。（3）开发性：不是一种既有的存量，是可以被开发的，知识、技能和能力可以不断积累和更新。（4）时效性：涉及时间的概念，人力资源必须加以使用才能创造价值，未进行生产的时间无法保存。6.人力资源管理及其功能人力资源管理：人力资源管理是一个组织为了实现组织战略或经营目标，围绕一整套员工管理理念而展开的提升组织绩效、吸引、激励、留住和开发员工的政策、制度以及管理实践。人力资源管理的基本功能：人力资源的吸引、保留、激励、开发—选、育、用、留。人力资源管理的主要作用：为组织的核心价值创造流程提供支持。7.组织高层管理者责任/四个方面的角色：战略制定者和外部资源获取者、中层管理人员的导师和教练、企业的精神领袖、自我开发者。课后复习题1.生产要素理论的发展及其与人力资源这一概念之间的关系是什么？答：发展：两要素论（土地、劳动）—三要素论（资本、劳动、土地）—四要素论（企业家才能、资本、劳动、土地）—五要素论（知识、企业家才能、资本、劳动、土地）关系：人力资源的概念应当包括劳动、企业家才能、知识这三种生产要素在内，它是对劳动这种传统生产要素的一种扩充。4.人力资源管理对于一个组织的作用是什么？答：见上面人力资源管理的主要作用。战略性人力资源管理1.战略性人力资源管理的概念及其内涵战略性人力资源管理：为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法＆（为了实现一个组织的目标而实施有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动）核心理念：人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。核心概念：战略匹配/战略契合（两个一致）外部契合/垂直一致性：人力资源管理战略与外部环境和组织战略一致内部契合/水平一致性：人力资源管理职能内部一致目的：外部契合强调组织的人力资源管理战略必须与组织战略保持完全的一致；内部契合强调组织内部的各种人力资源管理政策和实践之间必须保持高度的内部一致性，相互之间形成一种良性的匹配、互动关系。2.战略管理的三个层次战略管理的三个层次及其相互关系（1）组织战略/公司战略/企业发展战略：回答到哪里去竞争——组织选择经营何种业务、进入何种行业或领域。组织战略分为：成长战略、稳定战略、收缩战略。（2）竞争战略/经营战略：回答如何进行竞争——如何在已选定行业领域中，与竞争对手开展有效竞争，从而确立自己在市场上的长期竞争优势。竞争战略分为：总成本领先战略、差别化战略、市场集中战略。A.成本领先战略：低成本领导者积极寻求在生产、营销和其他运营领域的高效率，制造费用保持在尽可能低的水平上，企业想方设法削减成本。B.差异化战略：差异化可以使与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者杰出的品牌形象。对于这种竞争战略来说，关键在于产品和服务的属性必须使公司有别于他的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本。C.聚焦战略：管理者选择产业中特定的细分市场或顾客群，而不是试图服务于广阔的市场。（3）职能战略：回答凭借什么进行竞争——哪些资源有助于打败自己的竞争对手，如何获取、开发以及使用这些资源区竞争。反映组织中每一个部门为了帮助组织实现战略以及相应的竞争目标而确定的基本行动路线。包括：市场营销战略、人力资源战略、财务战略等内容。SWOT评估:内部的优势（strengths）和劣势(weaknesses)，外部的机会(opptunities)和威胁(threats)。3.人力资源战略与不同组织战略的匹配成长战略：关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。内部成长战略：注重自身力量增强和自我扩张。人员招募甄选压力大，人力资源的招募职不断补充组织成长和发展中所需要的各类人才；培训工作全方位、多类型，为组织不断培养输送具有不同知识和技能的员工；晋升方面，强调内部晋升，从外部招募低级别职位员工，不断把员工培养到中高层管理职位；绩效管理，同时关注结果与工作过程，更重视结果；薪酬与结果挂钩紧密。外部成长战略：试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化的战略扩张，往往通过兼并、联合、收购等方式来扩展组织资源或者强化其市场地位。组织面临的最大问题：如何重新合理配置人力资源，维持员工队伍士气，同时实现价值观和文化的整合，以及确保各项人力资源管理实践和标准的一致。员工招募工作需求不大，员工的重新配置压力大；培训工作的重点是文化整合和价值观的统一，以及如何解决冲突的技能培训，同时对部分暂时找不到合适位置的人员进行技能再培训；绩效管理和薪酬管理的重心：如何实现绩效管理实践以及薪酬结构和薪酬水平的规范化和标准化。稳定战略：强调市场份额或者运营成本的战略。采取稳定战略的组织往往处于较为稳定的环境中，增长率较低，维持竞争力的关键在于是否能够保持自己已经拥有的技能。组织的整体人力资源战略是保持组织内部人力资源稳定性以及管理手段的规范性、一致性和内部公平性。招募需求不大，内部员工晋升比较缓慢，组织培训主要关注员工当前所从事的工作需要，绩效管理重点是员工的行为规范、员工的工作能力和态度。薪酬管理，注重薪酬的内部一致性，薪酬的决策集中度较高，薪酬的决定基础主要是员工所从事的工作本身，同时员工福利水平往往比较高。收缩战略：又称为精简战略，通常是面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务，往往与裁员、剥离、清算等联系在一起。组织的重点人力资源问题是：如何以一种和平、稳定并且代价最小的方式将冗余的人力资源剥离出组织，同时提高在组织精简裁员之后留下员工的士气。由于战略业务调整，组织许多员工需要知识技能更新，因此培训压力较大。为尽快取得业绩，绩效管理重心在对结果的考核，员工的收入与组织经营业绩挂钩，包括薪酬中减少固定薪酬部分所占比重、增加浮动薪酬的比重，员工股份所有权计划等，以鼓励员工与组织共担风险。课后复习题1.什么是战略性人力资源管理？答：见上面战略性人力资源4.人力资源管理与战略之间的联系方式有几种？答：有行政管理联系、单向联系、双向联系以及一体化联系。行政管理联系：组织的人力资源部门与企业的战略管理过程是完全分离的单向联系：企业的战略规划职能会自行制定战略规划，然后将这种战略规划告知人力资源部门，让人力资源部门配合战略规划的实施或落实。双向联系：允许组织在整个战略规划过程中都将人力资源问题考虑在内。但这种整合是按以下三个步骤顺序先后发生的——战略规划小组将正在考虑的战略选择告知人力资源部门；人力资源高层管理者分析各种不同的战略对于人力资源的要求，并把分析结果报告给战略规划小组，战略规划小组考虑各种情况的基础上作出战略决策；决策作出后再次将战略规划传达给人力资源高层管理人员，由他们来设计执行战略规划的具体方案。一体化联系：战略规划和人力资源管理之间的联系是动态和全方位的，人力资源高层管理者全面参与组织的战略制定过程。组织结构与职位分析组织设计的主要内容：工作专门化：又称劳动分工或专业化，将工作细分，员工工作专业化。部门化：将工作任务分解为多个单元，并且对不同工作单元进行组合。职能部门化：按照职能分工产品部门化：按照生产的产品类型进行工作任务部门化。组织的每种主要产品都要被划归一位主管人员管辖，主管人员对其所分管的产品线有关的一切活动负责。地区部门化：按照生产经营活动开展的地理区域，如东北区、华北区、华南区等。流程部门化：按照产品生产或客户服务的流程划分。客户部门化：按照客户的特征来对客户分类，由不同部门分为为不同类型的客户提供服务，每个部门专门针对某一类具有相同需要或问题的客户进行集中化、专业化的服务。指挥链：组织从高层到基层持续延伸的一条职权传递线。（向谁汇报？对谁负责？）管理跨度/管理幅度：一位主管能够有效指挥多少下属，一般与管理层级反向变化。一般，管理跨度越大，一位管理者直接管理指挥的员工数越多，组织效率越高。集权与分权：组织的决策权集中在何处。正规化：工作标准化、规章制度和程序约束的程度。组织结构的类型：(p85)直线职能型结构：职能部门作为高层管理者的参谋，只管事、不管人。事业部结构：以产品或服务等为依据，将组织分解为相互独立的事业部（职能部门、业务部门、支持性部门），可以划分为产品事业部、地区事业部、客户事业部等。矩阵制结构：员工同时接受职能经理和产品经理的双重指导横向型结构：以工作流程为核心虚拟结构：将部分职能外包，只保留自己的核心职能委员会结构：将部分成员单独集中在一起，处理特定事务或关键工作职位VS岗位职位分析A.职位分析作用、意义：增强人力资源规划的准确性、有效性。确保工作得到明确的安排，上下级之间就下级职责和任务达成共识，减少冲突。协助组织招募到合适人才，增强员工职位间匹配性。提高人力资源培训、开发的成本有效性。为绩效评价、员工培训提供客观标准。有助于评价职位的内部相对价值，从而保持薪酬内部公平性。B.职位分析的主要方法（1）访谈法：●个人访谈、群体访谈、直接上级访谈●信息丰富，但有可能被扭曲（2）问卷调查法：●任职者或相关人员调查●收集信息快，但测算成本高（3）观察法：●直接或间接地在现场观察任职者的工作●直观，但只能关注表面现象（4）工作日记/日志法：●任职者每天记录工作细节●提供完整的工作图景，但无法提供长期的工作信息（5）职位分析问卷法：●提出关于职位工作内容的问题，进行问卷定量分析（应用最广泛量化分法）●涉及相关人员众多，流程复杂C.职位说明书（职位分析直接）的编写职位描述职位标识（职位名称、所属部门、职位级别等）职位综述（总体职责）工作职责与任务（动词+名词+目的）工作联系绩效标准职位权限工作条件任职资格条件任职者的基本条件，如：教育程度接受过的而培训工作经验身体条件等职位描述：描述职位任职者做什么，如何做，在何种条件（物理环境和组织环境）下做，正式的陈述性书文件。任职资格条件：职位承担着应具备的知识、技能、能力、经验和其他条件。职位分类的步骤：职位分析或职位调查→职系区分→职级、职等认定→编写制定职级规范职系VS职级VS职等职系：工作性质相同的职位汇集。职级：同一职系内工作性质、繁简难易、责任轻重、任职资格条件充分相似的职位集合。职等：不同职系（工作性质不同），但工作难易繁简、责任轻重、所需任职资格条件相当的各个职级的总和。同一职等中所有职位，无论职系，薪酬浮动范围相同。5.职位设计及其主要方法职位设计：界定一个职位需要完成的工作任务，以及完成这些工作方式的过程。（what+how）=1\*GB3①效率型职位设计法：通过职位设计确保员工尽可能高效率完成任务。=2\*GB3②激励性职位设计法：职位设计考虑员工的激励性因素。职位特征模型（见下页图）：职位特征分数越高，职位激励性越强。通常，职位激励性越强，该职位员工的满意度越高，产出数量越多，工作效果越好。将职位特征方法用于职位设计的具体方式：职位扩大化、职位丰富化、自我管理工作团队、灵活的工作时间表安排、远程工作。=3\*GB3③人体工程学职位设计法：围绕人体完成工作的方式来构建物理工作环境，力图将劳动者身体紧张程度降到最低。=4\*GB3④心理能力职位设计法：任职者需要不同程度的心理能力。课后复习题2.在进行组织结构设计时主要考虑哪几方面的因素？答：见上面“组织设计的主要内容”6.职位分析的内涵及其意义是什么？答：职位分析是指对一项工作相关的重要方面收集信息的有目的的、系统的过程。意义：见上面“职位分析的作用”8.什么是职位分类？职位分类有哪几个基本步骤？为什么要在公共部门中实施职位分类？答：职位分类是对组织中的各种职位进行类别以及同一类别内部的不同等级的划分。步骤：见上面“职位分类的四个步骤”原因：公职人员的等级划分主要依据职务职级、资历深浅、学历高低和工资多寡，实际上是一种特殊的“品味分类”，这种分类管理制度所导致的直接结果是官本位与效率低下。随着改革开放和市场经济的发展，原来的分类体制已不能适应现代管理的需要。9.什么是职位设计？职位设计的主要方法有哪几种？答：职位设计是一个界定职位需要完成的工作任务以及完成这些工作的方式的过程。主要方法见上面“职位设计的主要方法”10.职位分析的主要方法有哪些？它们各自有什么优缺点？答：主要方法见上面“职位分析的主要方法”访谈法：优点：1.能被广泛应用；2.可以发现其他方法所不能了解到的工作活动和关键要素；3.能得到一些通常情况下不太会被管理人员重视的看法；4.相对比较简单且十分迅速缺点：收集的信息有可能是扭曲的问卷调查法：优点：可以在较短的时间内从众多任职者收集到所需的资料缺点：技术要求高，需要花费较多而且耗费时间，收集到的资料可能会偏离职位分析的主旨观察法：优点：直观，所得到的信息不会受任职者自我报告的影响缺点：职能观察到任职者的外部表现；对于复杂的职位难以全面观察工作日记：优点：提供了完整的工作图景缺点：需要任职者的全面配合，对任职者要求较高；遗忘、不能及时填写及可以隐瞒等原因可能造成信息失真；不能完全了解各项工作活动的目的和重要性；不能了解长期的、周期性变化的工作活动人力资源规划与招募1.人力资源规划：组织根据自身战略需要，采用科学手段预测组织未来可能会遇到的人力资源需求和供给状况，进而制定必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划。（1）.人力资源需求预测影响因素：人力资源需求预测的主要方法（2）.人力资源供给预测A.影响因素：B.主要方法=1\*GB3①人员替换分析法：组织内部某个特定职位的候选人=2\*GB3②马尔科夫分析法：转移矩阵的统计分析程序进行人力资源供给预测。（见p129）转移矩阵显示不同时间不同职位类型员工所占的比例（或数量）。一般，矩阵能够显示在一年当中，一个组织人员如何从一种状态（在企业之外）或一种职位类型转变为另一种状态或职位类型。（3）人力资源供求（数量）匹配（结构）的组织对策：当人力资源需求与供给结构不匹配时：加强对现有人员的培训开发逐渐让无法胜任现工作的员工离开组织，从组织外部招聘高素质的新员工对技能与职责不符的员工进行岗位调配2.人力资源招募A.人力资源招募的基本战略：高薪战略、培训战略、广泛搜寻战略B.人力资源招募的渠道：=1\*GB3①内部招募优点：增加员工晋升机会，优化员工与职位的匹配，从而提高员工工作满意度，提升员工士气和对组织的忠诚度；降低招募风险；节省岗前培训；减少外部雇佣需要，降低筛选成本。问题：职位空缺导致员工间过度竞争，影响团结稳定；未能得到职位的员工感到不满不公，员工积极性受到影响；容易形成“近期繁殖”，严重时形成论资排辈的官僚主义文化。=2\*GB3②外部招募优点：扩大候选人范围，助于招募到最合适潜在任职者；注入新鲜思想和活力，助于业务、管理创新；推动内部职位竞争缺点：打击内部员工积极性；增加招募培训成本；可能出现甄选工作失误；不认同组织价值观和文化的风险。外部招募的主要渠道：=1\*ROMANI.招募广告：●平面媒体：传统方式，遵循AIDA原则●电子广告：新兴方式，便捷迅速，成本低廉=2\*ROMANII.校园招募：●获得初级专业员工/管理类员工的重要来源●高校就业服务机构推荐，或用人单位公开宣讲招募；实习生计划，现场参观访问计划=3\*ROMANIII．内部员工推荐：●内部员工推荐外部候选人●成本低，可靠性较强，流动率更低=4\*ROMANIV.公共和私营就业服务机构：●公共机构：免费服务，服务对象多为失业者，入职速度快●私营机构：收费服务，服务对象多为在职人员，包猎头公司=5\*ROMANV.临时性就业服务结构或劳务派遣机构：●实质上是劳动力租赁业务●劳动力调派灵活=6\*ROMANVI.人才招聘会：●在固定的时间和地点开放大型场地举办●大学毕业生招聘会、退伍军人专场招聘会、残疾人招聘会等C.人力资源招募的基本程序招聘广告（p137）:必须具备信息：岗位名称、简单描述、必备任职资格、应聘程序、招募截止日期、公司名称。选择信息：有关公司和组织描述性信息、理想任职资格、薪酬和福利信息、工作条件、工作时间、企业标识，对求职者个人简历要求，工作地点。课后复习题2.在进行人力资源需求预测时需要考虑哪些因素？人力资源需求预测的主要方法有哪些？答：考虑因素：组织未来发展战略和竞争战略；组织所提供的产品和服务的变化、组织未来可能采用的新技术；组织结构的重新调整、流程再造以及业务外包主要方法：见上面“人力资源需求预测的主要方法”3.在进行人力资源供给预测时需要考虑哪些因素？人力资源供给预测的主要方法有哪些？答：考虑因素：外部劳动力市场总体供给情况；组织内部现有的人力资源状况主要方法：见上面“人力资源供给预测的主要方法”7.什么是人力资源招募甄选金字塔？其意义是什么？答：企业在招聘过程各个筛选环节中，应征者的人数变得越来越少，就象金字塔一样。它是根据过去的经验数据，来确定的为招聘到某种岗位上足够数量的合格员工应该付出多大的努力一种经验分析工具。意义：能有效地控制招募人数，避免浪费组织资源，又有助于组织顺利招聘到想要的合格员工。9.组织若想到外部去招募人力资源，可以利用的渠道有哪些？答：见上面“外部人力资源招募的主要渠道”员工甄选甄选：甄别和选择，也成为筛选或选拔，指运用一定工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织需要的、最为恰当的职位空缺填补者的过程。甄选的目的：谋求职位与求职者的最优匹配。甄选程序（了解）：●所有甄选步骤并非千篇一律●并非所有组织都会完全采用所有步骤●许多组织也会发出不雇佣通知书2.甄选方法的评价标准（一）信度：是指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，又称测试的内部一致性程度或稳定性程度。（二）效度：是指测试的有效度，反映一种测试工具对于所要测量内容或特质进行准确测量的程度。（1）构想效度：对某种理论上的构想或特质进行测量的程度——是否准确地测量了想要测量的抽象概念？（2）内容效度：一项测试的内容与所要达到目标之间的相关程度——测试内容能否代表所要测量的主题或特质？（3）校标效度：测试或甄选技术对被测试者的一种或多种工作行为或工作绩效进行预测的准确程度——能否准确预测求职者未来的绩效结果？具体的判断方法：看通过甄选测试得到的分数与实际工作绩效得分之间是否存在实证性联系。比较常用的校标关联效度是预测效度和同时效度。A.预测效度：考察员工被雇佣前的测试分数与被雇佣之后实际工作绩效之间是否存在实证性联系。在两个不同时段中分别考察求职者进入组织之前的测试分数和进入组织之后的绩效分数。B.同时效度：直接选取已经在岗位的任职者，一方面让他们做某种测试得到分数，另一方面得到其绩效数据，比较两组数据的关系。3.甄选的主要方法（一）心理测试：通过一系列工具或手段将人的某些心理特征加以量化，从而衡量人体心理因素水平和个体心里差异的一种科学测量方法。=1\*GB3①能力测试重点测试对象测试目的测试方法认知能力测试语言理解能力考察潜在语言能力总体性的认知能力测试+单项的认知能力测试数量能力考察数字敏感程度及数量分析技巧推理能力考察逻辑能力心理运动机能测试心理运动能力测试考察精神运动能力单项测试身体能力测试考察体力、身体灵活性单项测试=2\*GB3②人格测试：测量方法有自陈量表法、评价量表法、透射法常用测试问卷：大五人格、MBTI人格类型测试、16PF、加州心理问卷、明尼苏达多相人格问卷“大五”五个方面人格特征：外向性、情绪性、宜人性、责任心、开放性。=3\*GB3③职业兴趣测试：霍兰德职业兴趣测试或职业性向测试哪两种职业兴趣的位置比较接近，哪两种职业类型的相似点就越多（二）．工作样本测试：在对实际工作的一部分或全部进行模拟的环境中，让求职者实地完成某些具体的工作任务。4.评价中心技术：由多位评价者对于求职者在一系列练习中的表现进行评价的过程。与工作样本测试的不同之处在于，评价中心技术是用模拟工作任务来进行测试。包括：公文筐测试、面试、心理测试、角色扮演、无领导小组讨论、主题演讲面试的类型根据面试的标准化程度非机构化面试：不存在既定的面试问题格式，对话自然、顺畅结构化面试：根据预先确定的内容进行面试，标准问题标准答案半结构化面试：介于非结构化面试和架构化面试之间根据面试组织形式划分：单独面试、系列面试、小组面试、集体面试一些特殊的面试形式：压力面试、电话面试和视频面试。课后复习题5.甄选方法的信度是指什么？信度包括哪些类型？答：见上面“甄选方法评价标准”6.甄选方法的效度是指什么？效度包括哪些类型？答：见上面“甄选方法评价标准”8.心理测试包括哪些类型？心理测试在员工甄选中的适用性如何？答：包括类型：见上面“甄选的主要方法”适用性如何：能力测试的目的是测试一个人是否具有从事一项特定工作的潜在能力，人格测试的目的是了解被试的人格特质，兴趣测试则试图揭示人们想要做什么以及喜欢做什么。10.什么是评价中心技术？评价中心技术包括哪些主要方法？答：评价中心技术是若干种不同的测试手段综合运用于管理类职位候选人甄选的一套综合测试。主要方法：见上面“甄选的主要方法”培训（当前需要）与开发（未来发展）培训管理的四阶段模型培训需求分析的主要内容培训效果评估（一）培训效果的衡量柯氏四层次评估模型：反应层（喜欢吗）→学习层（学到了什么）→行为层（运用所学知识）→结果层（引起什么变化）（二）培训效果的评估方案设计（1）事后评估：培训完成之后收集培训效果信息。简单易行，但无法判断培训的影响程度（2）事前-事后评估（有对照组）：培训前后分别对两组员工（一组受训，一组未受训）进行对比。（3）事前-事后评估（无对照组）：培训前后分别对同一组受训员工进行对比。（4）时间序列法：培训之前以及之后的一段时间里，在既定的时间间隔里来收集培训效果信息。使得评估者能够分析培训结果子一段时间内的稳定性。4.员工开发的主要方法课后复习题5.培训需求分析的作用及其主要内容有哪些？答：作用：有助于组织不断提高培训的有效性，避免浪费人力、物力和时间。主要内容：见上面“培训需求分析的主要内容”9.培训效果评估的主要方法有哪些？可以采取哪几种培训效果评估方案设计方式？答：见上面“培训效果评估”第七章．绩效管理1.绩效performance:员工实施和完成某项工作任务或计划的过程以及在这个过程中的行为表现，同时指员工在实施计划或执行任务之后实际达成的结果或取得的成绩。绩效的三个层次：个人绩效——员工个人旅行自己所承担的岗位职责，达到工作结果标准的程度；部门绩效——介于个人绩效和组织绩效之间；组织绩效——作为一个整体的组织自身，运营效率在多大程度上达成了预定目标。绩效的三个导向：能力、行为、结果2.员工个人绩效的四个基本特征：可衡量性、多因性、多维性、动态性3.绩效管理循环：绩效评价的主要方法(p232)特征法：关注点—强调绩效完成者的个人情况，关注被评价者的稳定的个人特征；适用情形—通常不直接使用，包含在行为评价的内容之内。结果法：关注点—强调员工通过工作产生的结果；使用情形—员工行为熟练、行为与结果有明显联系、结果可随时间推移改善。=1\*GB3①目标管理:●指标符合SMART原则：具体的Specific、可衡量的Measurable、可达成的Attainable、实际的Relevant，有时限的Time-based●目标的设定过程必须有下属参与●管理人员在整个绩效期间都要提供客观反馈=2\*GB3②KPI关键业绩指标：对组织效益和义务管理有重大影响、相对可控、共识指标,符合SMART原则。（一般常态指标，符合“二八原理”，从数量、质量、成本、时间四个方面确定）关键指标三个基本特征：对组织和员工个人所在职位重要；数量有限，不能过多；能够加以衡量。=3\*GB3③BSC平衡计分卡：平衡计分卡财务衡量指标指标构成客户满意度业务衡量指标内部流程创新与学习平衡计分卡四大维度：学习与成长、内部业务流程、客户、财务行为法：关注点—强调员工完成工作的过程；使用情形—行为与结果之间关系不明显、行为和结果间隔时间很长胜任力素质模型：●有助于在工作做达成高绩效的一系列知识、能力等因素●区别性胜任素质：区分优秀员工和一般员工●基准胜任素质：达到令人满意的最低绩效的能力完整描述胜任素质的要素：定义+有效行为描述+无效行为描述+开发建议相对评价法绝对评价法5.360度反馈360度反馈≠360度考核不同的绩效信息来源对同一位员工的绩效评价结果会存在分歧没有必要必须给出一个总体性评价让员工了解到组织对自己绩效评价的过程和体系绩效评价误差强化评价者提供正确绩效信息的动机为评价者提供有效减少信息处理误差的培训不同绩效类型的员工及其对策课后复习题1.什么是绩效？组织绩效和个人绩效之间存在何种区别与联系？答：绩效的含义：见上面“绩效的含义”区别：组织绩效是指作为一个整体的组织自身的运营效率以及在多大程度上达成了组织的预定目标。员工个人绩效指的则是员工个人履行自己所承担的岗位职责，达到组织为他们确定的工作行为标准和工作结果标准的程度。联系：组织绩效往往会被分解为部门绩效，部门绩效又被分解为部门内部每一位员工的个人绩效。2.员工个人绩效具有哪些方面的特征？答：见上面“员工绩效的特征”8.什么是绩效评价的结果法？绩效评价结果的主要步骤有哪些？答：结果法是一种只看结果的方法，它重点强调员工通过工作产生了哪些成果和结果，而不考虑员工所具有的个人特征或员工是如何完成工作的。主要步骤：1.确定关键职责领域。关键职责领域的界定主要通过职位分析获得的职位描述来加以界定。2.确定关键绩效指标3.确定绩效指标值9.绩效评价的行为法中主要包括哪些方法？答：见上面“绩效评价的主要方法”中的（二）行为法第八章.薪酬福利1.薪酬VS总薪酬VS报酬2.全面报酬体系：是组织能够用来吸引、激励、保留员工的所有可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系中能够得到的所有有价值的东西。全面报酬体系模型：3.薪酬管理：一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构、薪酬形式的过程。A.薪酬管理的基本要求？薪酬的外部公平性/外部竞争性—决定薪酬水平员工将本人薪酬与外部劳动力市场或其他组织中从事同样工作的员工所获得薪酬进行比较。薪酬的内部公平性/内部一致性—决定薪酬结构一家组织内部不同职位之间的薪酬对比问题绩效报酬的公平性/员工公平性—决定个人薪酬差异员工将一家组织中从事相同或类似工作的其他员工进行薪酬比较薪酬管理过程的公平性薪酬管理过程和薪酬政策的实施方式会影响员工对于组织薪酬制度的公平性看法。公平比较的焦点工作决策领域实现工具外部公平薪酬水平薪酬调查内部公平薪酬等级结构职位评价员工公平薪酬政策绩效评价、资格标准B.薪酬管理的若干重要决策1.薪酬体系决策主要任务：确定组织决定员工基本薪酬的基础是什么——职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系2.薪酬水平决策指组织各职位、各部门以及整个组织的平均薪酬水平，薪酬水平决定了组织薪酬的为外部竞争性。3.薪酬结构决策薪酬结构是指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距4.薪酬管理政策决策C.职位薪酬体系所谓职位薪酬体系，首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果来赋予承担这一职位的员工与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。D.实施职位薪酬体系的前提条件1.职位的内容已经明确化、规范化、标准化2.确保工作序列有明显界限，职位的内容基本稳定3.确保员工本人的能力与所单人职位的能力要求匹配4.确保为员工提供从低级职位向高级职位晋升的机会5.确保最低职位级别的员工能够依靠其薪酬来满足基本的生活需要4.职位评价的主要步骤1.挑选典型职位2.确定职位评价方法3.建立职位评价委员会4.对职位评价人员进行培训5.对职位进行评价6.与员工交流，建立申诉机制5.