《信息战略规划》

信息战略规划主要内容1.重点和难点信息战略规划；信息战略规划的重要性；信息战略规划方法2.知识点战略﹑战略管理、战略规划、组织战略结构、战略规划过程信息战略规划的定义、目的、作用、主要理论信息战略规划的制定、实施过程、内容战略规划模型：五力竞争模型、SWOT分析矩阵、波士顿矩阵图法、价值链分析法信息战略规划内容与方法、案例1.战略、战略管理与战略规划(1)战略①安德鲁斯认为：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的方针和计划的一种模式，这种模式界定企业的业务范围与经营类型。”②钱德勒在其1962出版的《战略与结构》中指出：“战略所要研究的问题是确定企业的长期目标，并通过经营活动和资源分配来实现目标。”③迈克尔·波特在“WhatistheStrategy?”一文中认为：竞争性战略不是经营效率，也不仅仅是战略定位，而战略就是要做到与众不同，即有意选择一组(或创造)与众不同的经营活动或方式来传递一整套独特的价值理念。④1963年创建了著名的波士顿咨询公司的布鲁斯·亨德森(BruceHenderson)指出：“所有常胜不衰的竞争者必须保持自己独特的优势，发扬特色是长期经营战略的关键。”2.1信息战略规划概述⑤1965年安索夫在其出版的《公司战略》一书写道：将企业资源配置到具有最大潜在投资回报的产品市场中去。提出了“环境——战略——组织”三支柱要素论(Environment-Strategy-Organization，简称ESO三支柱理论)。⑥加拿大麦吉尔大学战略管理教授明茨博格提出战略定义的五要素(5P‘s)法，即：计划(Plan)、计谋(Plot)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)。战略的定义

战略(Strategy)是组织为了建立或扩大其市场竞争优势的目的，对影响其生存和持续发展的全局性、长期性的重大问题(或称关键问题)所制定的有针对性的策略和谋划。2.1信息战略规划概述一句话战略(2)战略管理管理是管理者为达成既定目标，把组织中的人和事更好地组织和调动起来，更有效地实现目标的过程。

战略管理(StrategyManagement)是组织为了达到长期适应环境变化和确立竞争优势的目标，而制定行动方案、优化配置组织资源，以完成组织使命的动态过程。战略管理动态过程包括七个环节：组织使命、组织目标、战略分析、战略制定、战略评估与选择、战略实施和战略控制等。

2.1信息战略规划概述(3)战略规划

战略规划(StrategicPlanning)是组织为确立竞争优势而根据外部经营环境变化，来进行组织资源的优化配置的过程，包含确定长远目标以及选择实现该目标的方法和程序等。战略规划理论是战略管理的核心，战略管理是在战略规划理论基础上发展起来的，它强调战略的实施与控制。

战略规划的特点：全局性目的性长期性超前性根本性(关键性)针对性2.1信息战略规划概述2.组织战略结构与战略规划过程(1)组织战略结构2.1信息战略规划概述组织的总体战略：指涉及整个组织经营、管理的全局的战略，它确定组织的主要经营业务与发展方向。总体战略的内容包括组织目前和未来的主要业务范围、重大资源部署和调整以及相应的方针政策等。它是组织未来工作的总纲领，确定组织的重点业务和竞争优势经营层的职能战略战略业务单元的竞争战略组织的总体战略图2-1组织战略结构战略业务单元的竞争战略：指组织的整体业务(或工作)中的某种业务应如何确定其竞争战略才能支持总体战略目标的实现问题。战略业务单元应确定如何提升其竞争优势。战略业务单元的竞争战略必须落实到具体的工作内容上，如某产品、某项投资、某个市场等，一个具有竞争优势的组织有时候就是依赖某个或几个战略业务单元的竞争优势。战略业务单元类似于事业部，一般是利润中心。经营层的职能战略：主要指组织中各种生产经营与管理职能部门(如生产单位、营销部门、研发、财务、人事部门等)的战略，职能战略的确定必须以总体战略和战略业务单元的竞争战略为依据。它应站在职能部门的角度，为提升组织竞争优势提供优质服务。2.1信息战略规划概述(2)战略规划过程组织战略规划过程是一个组织实行战略规划的完整程序，它主要包括战略分析、战略选择与制定、战略实施与控制、战略评价等四个步骤。战略规划关系到组织的生死存亡，是对组织经营业务与管理全局性、长远性重大问题的纲领性的谋划和决策。战略分析尤其是要做到信息灵通，密切注意内外部环境变化，也要勇敢地面对挑战，把握市场机遇。2.1信息战略规划概述3.信息战略规划信息管理信息战略规划战略管理图2-2信息战略规划与战略管理和信息管理关系

信息战略规划，又称为信息战略管理，或信息管理战略，或战略信息管理，即对信息资源和信息活动进行的战略规划和实施的战略管理。信息战略管理从战略管理高度讨论信息的发展和管理问题，是为实现组织战略目标，建立和扩大其竞争优势，而对其业务与管理活动中的信息生产要素及其功能所作的总体谋划。信息战略规划包括信息技术战略、信息资源战略和信息管理体制战略等三方面内容。它应结合组织业务的实际，匹配环境和组织内部信息要素资源，为组织建立竞争优势服务和提供支持。2.1信息战略规划概述信息战略规划的确立

1986年，信息管理学者马钱德和霍顿出版了《信息趋势：如何从你的信息资源中获利》，在这本书中将信息管理发展过程划分为五个阶段：(1)文本管理——信息的物理控制阶段(19世纪末至20世纪50年代)。此阶段人类信息管理的核心是对信息的物理载体进行管理。(2)公司自动化技术管理阶段(20世纪60年代至20世纪70年代)。标志是计算机应用技术的引进和应用，管理重点开始由信息载体演变为信息技术。2.1信息战略规划概述

(3)信息资源管理阶段(20世纪70年代至80年代初期)。发达国家的企业信息管理进入了信息资源管理时期，企业开始把信息看作是等同于人力、物质和资金资源，把信息管理功能视为等同于市场营销、生产管理、财务管理和人力资源管理的重要职能。(4)竞争者分析和竞争情报阶段(20世纪80年代中期)。企业开始研究和开发功能更好的能够支持企业决策的管理信息系统。首席信息官(CIO)就出现了，并进入企业决策层。(5)信息战略规划(20世纪90年代)。此阶段又称为“知识管理阶段”，知识本身被视为企业最重要的战略资源之一。2.1信息战略规划概述信息战略规划的研究内容

信息战略规划主要包括信息基础设施战略规划、信息资源战略规划、信息组织管理战略规划等内容。

信息基础设施战略规划：对组织内部信息基础设施的建设加以规划，包括信息技术战略与企业战略的关系和信息技术与企业业务的匹配关系等内容。

信息资源战略规划(信息系统战略规划)：对组织内部中的信息资源管理进行规划，其中战略数据资源的识别及其管理问题是重要的内容。

信息组织管理战略规划：指必须建立起一支在组织最高层领导领导和支持下的强有力的信息技术和信息管理队伍。组织高层领导必须参与制定和实施信息战略规划的全过程。

信息化工程又称一把手工程就是这个道理。2.1信息战略规划概述1.战略规划的目的和作用（1）战略规划的目的战略规划的目的是提高组织对瞬息万变的外部环境的适应能力，建立和维持组织的竞争优势，使其能够可持续发展。（2）战略规划的作用①增强组织对外部环境的适应能力。②提高组织的业务经营和管理的目的性。③增强组织业务活动与管理活动的有效性。④有利于实施分权模式管理，培养战略企业家。⑤战略规划的实施过程的动态特点，有利于组织业务差异性形成。从而在与竞争对手的竞争过程中，有利于组织形成与众不同的业务特色。

2.2信息战略规划的目的和作用2.信息战略规划的目的和作用（1）信息战略规划的目的明确信息技术如何对组织的业务和管理产生影响，以正确的信息和好的信息服务为组织确立竞争优势提供支持，形成企业信息资源。（2）信息战略规划的作用①信息战略规划可以使组织的高层管理人员在知识经济时代的信息管理过程变得更善于把握关键和学习。②信息战略规划能够指导组织在建设信息资源系统的过程中如何以较低的总代价实现较优的信息系统与信息集成。③信息战略规划可以使组织处理好信息系统与信息资源如何与组织的业务过程、管理活动相配合的问题。2.2信息战略规划的目的和作用1.现代战略规划理论的产生与发展

20世纪60年代前后，以美国哈佛商学院教授为首的一批学者如安德鲁斯、钱德勒、波特等以及学者安索夫﹑明茨伯格(HenriMintzberg)、奎因等创建并发展了战略规划和战略管理理论。

（1）现代战略规划理论的产生

20世纪60年代之前，早期的战略规划理论的形成。标志：1962年哈佛大学商学院教授钱德勒在《战略与结构》；1965年美国国际大学教授安索夫出版了名为《公司战略》的著作；1965年美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯也出版了著作《商业政策：原理与案例》；伦德(Learned)总结提出了战略规划的经典分析工具：SWOT分析矩阵……

20世纪70年代，成熟的战略规划理论的出现。标志：1971年美国通用电气公司(GE)根据战略规划理论；李·雅科卡在美国克莱斯勒公司(Chrysler)应用了战略管理理论；以波特为代表的通用竞争战略理论和以明茨伯格、吉尔斯(WilliamGiles)为代表的环境适应战略理论以及以安索夫、安东尼与安德鲁斯为代表的资源基础竞争理论……2.3信息战略规划的基本理论（2）现代战略规划理论的发展阶段预算阶段。20世纪60年代以前，控制资金使用，预计企业未来收支情况的一种预防控制制度。长期计划阶段。20世纪60年代初期，由于企业重视发展后劲了，采取了扩大生产规模、技改、开发新产品等措施，这些措施属于长效项目，必须等若干年才能见效，计划期一般是5年。如1967年美国大公司编制中长期计划的占85%，并按滚动计划法逐年滚动。战略规划阶段。从20世纪60年代起，由于外界环境变化加快，企业认识到长期计划只能使现有业务按部就班地开展下去，面对新机遇与新风险，企业应如何重新选择和组合新老经营业务，就需进行评价，编制战略规划。战略管理阶段。1976年安索夫出版《从战略规划走向战略管理》一书，他强调仅有战略规划制定是不够的，必须在其实施阶段采取措施才能取得成功。

2.3信息战略规划的基本理论长期计划与战略规划的区别：①战略规划的着眼点是企业外部环境的变化，重视由外部环境变化带来的风险与机会，它们具有不确定性。而长期计划只注重企业本身的内部协调发展。②战略规划强调超越过去，即要决定如何淘汰那些低效、陈旧的经营业务，而开展一些新项目。总是考虑着如何进行经营活动上的创新。而长期计划在创新和弃旧上均显不足。③战略规划是一种足以改变企业经营性质的规划，它意味着新领域、新产品、新市场。而长期计划只是全面地强调企业原有主要经营项目。④战略规划的制定只有组织的高层管理人员参加，而长期计划主要由职能部门主管制定。⑤战略规划一般无期限规定。2.3信息战略规划的基本理论2.现代战略规划理论的主要流派

(1)竞争战略学派竞争战略学派的主要主张：企业的外部环境不断变化，企业要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有竞争优势或经营方式的与众不同。因此，企业战略的关键问题是建立和扩大企业竞争优势，创造组织经营特色。竞争战略的代表人物是美国哈佛大学商学院教授、著名战略管理学者迈克尔·波特。他提出的创立经营特色的竞争战略为：①成本领先战略。主要是通过取得规模经济效益和市场占有率，使企业总成本低于竞争对手的总成本。②差异化战略。主要是生产出该产业行业中其它企业所没有的独特产品，如性能、功能独特等，形成独家经营的市场。③集中化战略。又称专一战略或目标市场战略。主要是企业将经营目标集中到整个市场的某一部分，在这一部分建立起自己的产品在成本或产品差异上的优越地位。这里的某一部分市场可以是特定种类的顾客，或者特殊用途的产品，或者某一特定的地区等。2.3信息战略规划的基本理论(2)资源配置战略学派企业经营战略的核心是资源配置。通过筹划、研究未来的资源配置及其与外部环境的相互作用，去指导和解决企业经营发展中的一切问题。资源配置战略学派的代表人物是美国教授、著名战略管理学家安索夫。他特别强调“组织——战略——环境”这三者的协调一致和相互适应。(3)目标战略学派经营战略的主题是重视确定和实施企业的长期目标和战略目标。认为外部环境剧变，详细讨论行动方案已不可能，组织战略目标应成为研究重点。这一学派的代表人物是美国学者安德鲁斯。(4)环境适应学派外界环境不可预测和存在许多不可知因素，人的主观愿望必须适应环境变化，正如生物进化，只有适应环境的企业才能生存和发展。代表人物是明茨伯格、奎因等。主要理论有：适应进化论、学习型组织等。2.3信息战略规划的基本理论(5)新经济学派新经济时代的本质特征引起组织外部环境的新变化。周三多教授将新经济时代的本质特征概括为：①信息网络化。指信息技术和国际互联网的飞速发展与在社会、生活各领域中的广泛应用。互联网加速了信息流程，提升了信息利用价值与效果，信息产品的升值又反过来增加了互联网的重要性。②经济全球化。指由于交通、通信、金融等条件的方便与快捷，人类驾驭空间的能力大幅提高，社会经济活动已能方便地实现跨国，如跨国投资、跨国购买原材料、跨国生产和国际营销等。③资源知识化。指富有创造力的难以编码的隐性知识(即创新知识)将成为社会价值创造过程中最重要的资源。这些无形的、难模仿的知识将塑造组织的竞争优势。④管理人本化。这是指组织的管理活动的未来重点应体现在最富有创造力的人的上面，如组织产品的消费者、利益相关者与组织员工。2.3信息战略规划的基本理论3.信息战略规划的主要理论(1)基本信息战略问题范围的理论

1981年，美国两位信息管理学者西诺特(WilliamR.Synnott)和格鲁伯(WilliamH.Gruber)出版了“InformationResourceManagement—OpportunitiesandStrategiesforthe1980’s”一书，书中他们探讨了信息战略问题，并详尽地列举了多达68个方面的信息战略问题。这68个信息战略、信息问题基本涵盖了组织的高层管理人员在经营管理工作、学习和生活中要遇到的战略信息问题，既反映了组织的供应、生产、市场营销等业务过程、企业管理过程，也反映了信息获取、处理、分析、传递、利用与管理过程等，应该说既全面、准确，又极富有预见性。

2.3信息战略规划的基本理论（2）信息资源管理

20世纪80年代,霍顿和马钱德，美国信息资源管理学者，IRM理论奠基人，最有权威的研究者和实践者。他们关于IRM的理论要点有：①信息资源与人力、物力、财力和自然资源一样，都是企业的重要资源，因此，应该像管理其它资源那样管理信息资源。IRM是企业管理的必要环节，应该纳入企业管理的预算。②IRM包括数据资源管理和信息处理管理。前者强调对数据的控制，后者则关心企业管理人员在一定条件下如何获取和处理信息，且强调企业中信息资源的重要性。2.3信息战略规划的基本理论

③IRM是企业管理的新职能，产生这种新职能的动因是信息与文件资料的急增、各级管理人员获取有序的信息和快速简便处理信息的迫切需要。④IRM的目标是通过增强企业处理动态和静态条件下内外信息需求的能力，来提高管理的效益。IRM追求“3E”(Efficient,Effective,Economical)，即高效、实效、经济,“3E”之间关系密切，相互制约。2.3信息战略规划的基本理论（3）战略信息系统战略信息系统(StrategicInformationSystems，简称SIS)是为组织确立竞争优势而提供支持的信息系统。战略信息系统是指运用信息技术来支持和全方位服务于组织战略规划，使企业确立或扩大市场竞争优势的计算机信息系统。1988年战略信息系统开拓者之一、美国著名信息系统学者查里·魏斯曼(CharlesWiseman)在其出版的著作“StrategicInformationSystems”中，通过大量的实例研究，总结和进一步规范化了他早期提出的战略信息系统。战略信息系统、信息战略规划的实施必须有一个权责利明确的组织，该组织应是在最高层领导的倡导和支持下，具有进取力和设置有首席信息官的信息战略规划团队。2.3信息战略规划的基本理论1.战略规划的制定和实施过程(1)组织业务发展战略目标的分析与确定

外部环境变化组织内部资源条件组织战略目标组织使命和经营指导思想组织发展图2-3组织发展战略目标的关联图2.4信息战略规划的主要内容①确定组织的使命和正确的经营指导思想与方针②进行组织外部环境分析，找出生存与发展的机会和威胁③进行组织内部资源条件分析，找出存在的优势与劣势④确定组织的业务经营战略目标(2)组织战略规划的形成与制定①组织业务战略类型的分析与选择②战略规划方案设计③战略规划方案的科学论证与评价④决策选择满意的战略规划方案2.4信息战略规划的主要内容(3)组织战略规划的实施①战略规划的实施准备环节②战略规划的正式实施推进与控制环节(4)组织战略规划制定与实施的评价与总结此步骤的主要目的是通过对已实施的战略规划进行总结，吸取经验与教训，指导和影响下一个循环。2.4信息战略规划的主要内容2.信息基础设施战略规划组织信息基础设施战略规划要对组织内部支撑信息技术应用的基础设施的建设进行规划，包括确定信息战略与组织战略的关系、信息战略与组织业务活动和管理的匹配关系等。信息基础设施战略规划步骤：①分析企业发展目标和发展规划；②调查组织已有信息技术结构和信息技术系统，分析组织业务与管理部门的现在，预测组织业务和部门的未来发展；③调查同行业或相关行业，尤其是竞争对手的信息技术应用状况；④选择方案，寻求既适合组织发展又先进的信息基础设施方案。2.4信息战略规划的主要内容3.信息资源战略规划(信息系统战略规划)组织信息资源是反映组织业务与管理活动的宝贵资源，它们维系着组织的命运，决定着组织的未来。信息资源战略规划主要是信息系统建设战略规划。(1)信息资源战略规划内容信息系统建设目标企业职能及业务分析数据类分析及数据模型选择信息系统主要功能信息系统体系结构信息系统建设工作计划2.4信息战略规划的主要内容(2)信息系统战略规划方法BusinessSystemPlanning（BSP）①BSP法的作用：确定信息系统的总体结构，明确整个系统的子系统组成及开发子系统的顺序对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系2.4信息战略规划的主要内容②BSP法工作步骤准备工作：建立BSP法的组织机构、安排工作计划调研定义业务过程(或企业过程或管理功能组)业务过程重组定义数据类：数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据。定义信息系统总体结构：规划子系统(U/C矩阵)确定总体结构中的优先顺序完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划2.4信息战略规划的主要内容③U/C矩阵的应用U/C矩阵，即过程/数据矩阵：描述组织的业务过程和数据类的关系。矩阵中的行表示数据类，列表示业务过程，矩阵元素的值为U或C，U(Use)表示业务过程使用数据类，C(Create)表示业务过程产生数据类。使用U/C矩阵确定系统子系统的步骤：a.列出企业的管理功能(业务过程)和数据类，建立二维表b.分析管理功能和数据类的关系，在表中填入U或Cc.调整功能和数据类的位置，使矩阵中的C最靠近对角线，U相对集中d.将表中有C的地方圈在一起，并命名构成子系统。框外的U说明子系统间的数据流。2.4信息战略规划的主要内容2.4信息战略规划的主要内容2.4信息战略规划的主要内容4.信息管理组织战略规划信息管理组织战略规划主要是为了保证信息战略规划目标的实现。(1)组织一支强有力的规划队伍(2)高层领导参与信息资源管理，组建企业信息化领导小组这是确保信息资源开发利用成功的关键。联想集团公司成功应用ERP过程就是一个很好的案例，如果没有公司董事长柳传志的现场指挥与协调，如果没有解决业务流程重组问题，如果没有及时作出应以业务领导为主实施ERP等事项的决策，就不可能有联想ERP工程的成功。这也说明了信息资源管理应坚持一把手原则。(3)设立CIO及其管理机制(4)设立信息管理部门，设计其组织结构和职责(5)建立信息收集和利用管理规章制度，把信息管理工作变为全员工作2.4信息战略规划的主要内容1.五力竞争模型五力竞争模型又称为波特五力模型，是由战略管理大师麦克尔·波特提出的一种进行行业分析的模型，即一个公司要决策是否进入或继续留守或退出一个行业，就必须对该行业究竟存在多大机会作深入分析。(1)方法要点波特认为任何一个公司高管理人员要决策是否进入或继续留守或退出一个行业，关键在于该行业能使他获得的机会和他将付出的代价，即该行业竞争强度和获利能力，而该行业竞争强度和获利能力又是由行业自身和行业环境的诸多因素决定的，这些行业相关因素可归纳为五种竞争力量，即：①进入行业的障碍力(潜在进入者)；②替代产品的威胁力(替代品生产者)；③买主的还价能力(用户)；④供应商的讨价能力(供应商)；⑤现有竞争者的竞争能力(现有竞争者)。

2.5战略规划方法(2)波特五力竞争模型图2.5战略规划方法供应者(供应、协作)购买者(用户、顾客)供方讨价还价能力行业内竞争者(行业中现有企业之间的抗衡)替代品生产者潜在进入者新加入者竞争挑战替代产品的挑战图2-4波特五力竞争模型2.SWOT分析矩阵SWOT分析矩阵是伦德等提出的一种全面分析组织外部环境变化和内部资源条件，从而寻找适宜外部环境变化和内部资源条件的满意战略组合的一种分析工具，使用SWOT矩阵进行分析的方法称为态势分析法。组织外部环境变化给其带来机会和威胁，而此时组织的内部资源条件也有优势和劣势。外部环境变化后存在的“机会”用O(Opportunities)表示、外部环境变化所构成的“威胁”用T(Threats)表示。组织内部资源条件的“优势”用S(Strengths)代表、组织内部资源条件的“劣势”(或“弱点”)用W(Weaknesses)表示。SWOT矩阵的制作与分析步骤：(1)对组织外部环境进行分析，明确外部环境构成及其新变化，寻找由于外部环境变化给组织带来的新发展机会(O)和新威胁(T)。2.5战略规划方法2.5战略规划方法(2)对组织内部资源条件进行分析，弄清组织资源条件的现状，还具有哪些竞争优势(S)？哪些是弱点(W)？如何用优势来赢得绩效？如何避免弱点带来的损失？(3)绘制SWOT矩阵。从以上分析中，已得到组织因外部环境变化带来了机会和威胁，而内部资源条件有优势和弱点，这样以外部环境中的机会和威胁为列(或为行)、组织内部资源条件具有的优势和弱点为行(或为列)构成二维矩阵。内部条件外部条件优势(S)S1S2S3弱点(W)W1W2W3(S+W)机会(O)O1O2O3SO组合WO组合(S+W)O组合威胁(T)T1T2T3ST组合WT组合(S+W)T组合(O+T)S(O+T)组合W(O+T)组合(S+W)(O+T)组合(4)组合分析①优势与机会组合(SO)。这种组合是指组织利用自身的资源条件优势去赢得外部环境中的多种发展机会。②优势与威胁组合(ST)。这种组合是指组织如何利用自身的资源条件优势去应对和化解外部环境中的威胁和不利变化，这是必需面对的决策，应发挥优势去减低威胁。③弱点与机会组合(WO)。外部环境有某种发展机会，但组织内部条件不足，这样就难以把握机会，这种组合是用数学方法排出来的，面对这种组合，必须努力，创造条件去抓住机会，使弱点趋于最小，使机会趋于最大。但是如果经济负担过重，应放弃相应机会。④弱点与威胁组合(WT)。这是最不利的组合，雪上加霜，任何组织都应尽可能避免这种状态。如果一旦面对这种情形，应尽可能减低损失。2.5战略规划方法(5)综合分析上面的SWOT组合分析是依据数学元素的可分原则进行的，而实际情况是十分复杂的，机会、威胁、优势、弱点是交织在一起的，而解决问题的方法也是综合平衡的、利弊分摊的、双赢的方式，即以(S+W)对O、以(S+W)对T、以(S+W)对(O+T)的方法。SWOT矩阵只不过是为我们明确列举机会、威胁、优势、弱点提供了一种图表式方法，重点不应该只停留在图表上，而在于搜集外部环境变化信息、分析判断的准确性和实施行动上。2.5战略规划方法3.波士顿矩阵图法波士顿矩阵图法又称为增长率——市场占有率分析矩阵法，首先由波士顿咨询公司(BCG)提出。波士顿矩阵图法是针对公司经营的产品或服务有多种，或是有多个经营单位所组成，用波士顿矩阵图法的市场销售增长率和相对市场占有率这两个指标构成的矩阵图来分析这些产品、服务或经营单位，以决定对策。(1)方法要点一个经营单位、产品或服务的相对市场占有率和年市场销售增长率是反映其市场吸引力与发展状况的最重要指标，公司可以用这两个基本参数决定其对经营单位、产品或服务的取舍和经营战略组合。

2.5战略规划方法(2)工作步骤波士顿矩阵法图的制作以年市场销售增长率和相对市场占有率这两个参数为坐标，加上指标关键值，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图，如图2-5所示。横轴代表产品相对市场占有率，它是本公司某产品的绝对市场占有率与其主要竞争对手产品绝对市场占有率的比值，而且以某个关键值为区分高低的标准，这里暂取1.5倍。纵轴表示该产品的年市场销售增长率，它是本公司某产品的当年市场销售额相对于去年市场销售额的净增长率，暂取20%为区分高低的关键值。纵轴市场销售增长率反映经营单位、产品或服务的市场吸引力大小。2.5战略规划方法2.5战略规划方法