营销渠道冲突分析

营销渠道冲突分析---基于国美与格力案例第一页，共十三页。渠道冲突含义是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。第二页，共十三页。渠道冲突类型水平渠道冲突同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突垂直渠道冲突

在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见

不同渠道间冲突

生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突第三页，共十三页。背景介绍国美电器是中国大陆最大的家电零售连锁企业，成立于1987年1月1日。在全中国设立了28个分公司，及数百家直营店面。珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一。格力和国美，一个是连续九年空调行销售排行第一、去年销售额高达一百多亿的龙头，一个是拥有150多家门店的家电连锁的老大，在2004年3月，两个重量级对手的冲突由局部蔓延到全国，引起了广泛的关注。

第四页，共十三页。回顾事件争议升级决裂修炼延续第五页，共十三页。国美格力冲突主要原因完全不同的连锁经营模式相差甚远的营销渠道理念目标不统一产生利益冲突沟通不当导致矛盾加深……第六页，共十三页。追溯根源：一、渠道权利早期供不应求----厂商获得控制权如今供大于求----零售商占主导地位格力国美的争夺不仅仅在于对终端零售价格的控制或销售利润要成的平衡，更在于对渠道控制权的争夺第七页，共十三页。二、渠道模式格力以传统渠道模式为主基于对各自渠道模式的信任，国美格力展开持久冷战雅芳、戴尔为了消除渠道冲突采取直销策略但中国没有完善的物流体系，对直销模式产生了制约第八页，共十三页。对格力与国美的几点建议1．格力不能丢掉一级市场。短期内，尽快寻找其他有实力的零售商；长期要改变渠道模式，使渠道“扁平化”，取消一级代理，使格力更具有价格优势。国美也不要操之过急，要给格力一定的“缓冲”时间改变其传统的渠道模式。

2．格力需要适应渠道力量新的均衡。随着国美、苏宁等家电连锁零售商的发展，经销商对制造商的依赖越来越小，“渠道领袖”的地位开始转移。格力应该认识到这一点，应尽快放下“渠道老大”的架子，积极与经销商寻找新的合作方法。避免其他空调制造商“乘虚而入”。

第九页，共十三页。混合模式

渠道冲突无法避免混合模式的诞生：在直销模式的基础上发展各种分销模式优点：既不被中间商家完全控制，又能避免直销的缺陷合作冲突第十页，共十三页。厂商之间冲突如何解决没有哪一方可以完全取代另一方只有合作才能是利益最大化要找到渠道利益的黄金分割点良性的冲突是竞争，而恶性的冲突是反抗多元化，减少对商家依赖，抓住主动权合作是有限的，矛盾尽量内部处理第十一页，共十三页。第十二页，共十三页。内容总结营销渠道冲突分析。是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。国美电器是中国大陆最大的家电零售连锁企业，成立于1987年1月1日。珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一。格力国美的争夺不仅仅在