企业人力资源管理师一级复习资料

第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理与人力资源战略1、战略性人力资源管理有以下特点：（1）代表了企业一个全新理念；（2）是进行系统化管理过程；（3）是人力资源发展更高阶段；（4）对人员有了更高要求；2、人力资源战略管理概念人力资源战略是企业总体战略下属概念，是指企业在对所处内外部环境和条件以及各种相关原因进行全方面系统分析基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位指挥、监督、协调和控制过程。二、人力资源管理发展阶段：1、经验管理阶段；欧文—工作绩效评价系统2、科学管理时期；泰勒—动作与实践研究3、人际关系运动阶段；4、当代人力资源管理时期；梅奥—人际关系学（霍桑试验）马斯洛—需要层次理论赫茨伯格---双原因理论当代人力资源管理时期三个阶段：（1）传统人事管理由萌芽到成长（2）当代人代替传统人事管理（3）当代由初阶向高阶发展阶段。三、战略性人力资源管理基本特征1、将企业经营长久性目标作为人力资源管理战略目标。2、集当代多学科、多个理论研究最新结果于一身（五种理论）：a通常系统理论b行为角色理论c人力资本理论d交易成本理论e资源基础理论3、人力资源管理部门性质和功效发生了重大改变。主要有以下四点：a组织性质转变b管理角色转变c管理职能转变d管理模式转变：开放性和适应性、系统性和动态性、针对性和灵活性四、战略性人力资源管理衡量标准1、基础工作健全程度2、组织系统完善程度3、领导观念更新程度4、综合管理创新程度5、管理活动精准程度第二单元人力资源战略规划设计与实施一人力资源战略规划概念和特点1、企业战略特点a目标性b全局性c计划性d久远性e纲领性f应变性竞争性风险性2、人力资源概念人力资源是相对于其余物力、财力等资源名称称谓，是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量总和。是实现企业发展战略目标主要支撑系统，人力资源战略通常泛指在企业未来发展中，人力资源开发与管理总体方向、工作目标和主要任务。3、人力资源战略规划概念人力资源战略规划是企业在对其所处外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析基础上，从企业全局利益和发展目标出发，对人力资源开发、利用、提升和发展所作出总体预测、决议和安排。4、人力资源战略规划特点第一是他精神性，第二是他可变性、可调性。5、人力资源规划主要意义：（1）有利于企业明确在未来相当长一段时期内人力资源管理重点。（2）有利于界定人力资源生存环境和活动空间，（3）有利于发挥企业人力资源管理职能以及相关政策合理定位（4）有利于保持企业人力资源长久竞争优势（5）有利于增强领导者战略意识（6）有利于全体员工树立正确奋斗目标，鼓舞员工士气，增强员工信心，努力进行工作。二、人力资源战略组成1、总体战略2、业务战略3、职能战略2、人力资源战略规划区分：（1）从时限上可分为：A：长久战略规划、5年以上。B：中短期战略规划，3～5年，也叫人力资源策划（2）从层级和内容上能够区分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略。（3）从性质上分为吸引策略、参加策略、投资策略。三、人力资源策略与经营策略1、企业竞争策略含义：企业竞争策略是从企业发展总体战略出发，经过采取一系列有效政策和方法，使企业在市场竞争中克敌制胜，取得并保持竞争优势策略。2、企业竞争策略分类：（1）廉价型竞争策略（2）独特型竞争策略a.创新竞争策略b.优质竞争策略。3、人力资源管理策略特点：（1）吸引策略特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工主动性。（2）投资策略特点是：重视人才贮备和人力资本投资，企业与员工建立长久工作关系，重视发挥管理人员和技术人员作用。（3）参加策略特点是：企业决议权下放，员工参加管理，使员工具备归属感；重视发挥绝大多数员工主动性、主动性和创造性。四、人力资源战略规划影响原因1、企业外部环境和条件：（1）劳动力市场完善程度（2）政府劳动法律法规健全程度（3）工会组织作用；2、企业内部环境和条件：（1）企业文化：a家族式b发展式c市场式d官僚式；（2）生产技术；（3）财务实力五、企业战略管理主要内容1、设计企业发展远景；2、明确企业主要任务；3、分析企业外部环境和条件；4、掌握企业内部资源情况；5、设定企业战略总目标和分目标；6、为完成每一项目标制订行动方案；7、落实实施行动方案；8、对实施过程进行监控，确保行动方案落实。六、人力资源战略规划设计要求1、三个主要步骤统一：（1）人力资源战略规划设计与形成，（2）战略规划实施，（3）战略规划评价与控制，2、企业人力资源管理战略规划设计（1）信念是企业文化内涵，属于精神范围（2）远景是企业发展宏伟蓝图（3）任务是企业所担负责任和义务，以及对社会和客户承诺（4）目标是对企业发展长久、中期和短期目标定位（5）策略是实现战略详细方法和方法。七、企业人力资源内外部环境分析1、外部环境分析目标是：全方面了解和掌握外部环境情况及其改变发展趋势，并揭示企业在未来发展中可能碰到机会和威胁。2、分析内容包含：社会环境分析、劳动力市场环境分析、对劳动力市场功效分析、经过劳动力市场进入本企业各类劳动力供给起源分析、产业结构调整与改变对本企业人力资源供给与需求影响分析、同行业各类劳动力供给与需求分析、竞争对手分析。3、人力资源内部能力分析是从企业人力资源现实状况出发，经过全方面深入分析，了解并掌握企业在未来发展中优势和劣势，为人力资源战略确实定提供依据；4、内部能力分析包含：企业人力资源现实状况分析、各类专门人才需求情况分析、人员素质结构分析、员工岗位适合度与绩效情况分析、企业组织机构分析、人力资源管理规章制度以及相关劳感人事政策分析、企业文化分析。八、企业人力资源战略决议1、P32页SWOT分析图A内部优势—外部威胁：多样型B内部优势—外部机会：扭转型C内部劣势--外部威胁：防御型D内部劣势--外部机会：进攻型2、从六个方面做出评析和平衡：（1）人员招募/甄选/晋升/替换模式（2）个体与组织绩效管理重点（3）员工薪资/福利与保险制度设计（4）员工教育培训与技能开发类型（5）劳动关系调整与职业生涯发展（6）内部组织整合/变革与创新思绪九、企业人力资源战略规划实施1、认真做到组织落实2、实现企业内部资源合理配置3、建立完善内部战略管理支持系统4、有效调动全员主动原因5、充分发挥领导者在战略实施中关键和导向作用十、企业人力资源战略规划评价与控制1、确定评价内容2、建立评价衡量标准3、评定实际绩效4、依照分析结果采取行动，对战略决议进行必要修改调整。第二节企业集团组织规划与设计一、企业集团概念企业集团是在当代企业高度发展基础上形成一个以母子企业为主体，经过产权关系和生产经营协作等多个方式，由多个法人企业组成经济联合体。卡特尔--契约式垄断销售联合体辛迪加--供、销联合体托拉斯—经过组建大企业掌握全部企业活动，按照股权分利康采恩—企业联合体，垄断组织二、企业集团基本特征1、企业集团是由多个法人企业组成企业联合体。2、企业集团以产权为主要联结纽带3、企业集团是以母子企业为主体4、企业集团具备多层次结构。三、企业集团主要作用1、企业集团是推进国家产业结构调整，促进产业升级主导力量。2、企业集团是国家技术创新体系支撑主体。3、企业集团是市场秩序自主管理者，能够防止企业之间过分竞争、无序竞争。4、能够很快形成在国际市场中竞争实力，具备维护国家经济主权战略作用。四、企业集团独特优势1、规模经济优势2、分工协作优势3、集团舰队优势4、垄断优势5、无形资产资源共享优势6、战略上优势7、快速扩大组织规模优势8、技术创新优势五、企业集团产权结构企业集团产权结构式企业全部者结构，也就是企业股东组成结构。1、企业产权结构能够分为：（1）法人股东和个人股东间结构，（2）法人股东内部结构。2、产权结构设计目标：1、为了对企业进行控制2、为了选择企业治理结构。六、企业集团治理结构1、狭义企业集团治理结构是指关于董事会功效、结构、股东权力等方面制度安排。2、广义企业治理结构是指关于企业控制权和剩下索取权、分配权等一整套法律、文化和制度安排。3、企业法人治理结构内容包含：（1）股东大会、董事会、监事会和经理班子建立及权力分配制度安排（2）股东对董事会、经理人员和通常员工工作绩效监督和评价制度安排（3）对经理人员激励和约束机制设计及实施方法（4）企业出现危机时，法人股东行为方式。治理结构内容：（1）股东大会：是依照企业法和企业章程要求设置、由全体股东或股东代表所组成，对企业经营管理和股东利益进行决议企业最高权力结构，享受处理企业事务一切权利。（2）董事会：是股东大会闭会期间行使职权机构，是企业常设权利机构和经营管理决议领导机构。是企业治理结构中枢和管理中心，对外是企业代表和权利象征，对内是企业决议者和指挥者，决定企业一切重大问题。（3）经理班子：是由高层经理人员组成企业执行机构。经理人受聘于董事会，在董事会授权范围内有对内企业管理权、负责日常经营活动。（4）监事会：是企业经营管理活动监督机构，直接对股东或股东大会负责，由股东大会选举产生。对董事会或经理人员业务情况是否得当拥有检验、监督权利，有权提出罢免意见。七、企业集团管理体制特点1、管理活动协商性2、管理体制创新性3、管理内容复杂性4、管理形式多样性5、管理协调综合性6、利益主体多元性和多层次性八、企业集团管理体制内部民主决议与监督制衡机制基本标准1、坚持等价交换标准2、坚持共同协商、适当让步标准3、坚持集团整体效益和组员企业利益相统一标准4、坚持平等互利标准九、国外企业集团管理体制特点1、组织严密性2、因地制宜性3、重视人作用国外企业集团管理体制类型：欧美型：母企业---子企业---工厂集团本部---事业部---工厂日本型：经理会----企业---工厂韩国型：集团会长--运行委员会--子企业-工厂十、企业集团内部集权与分权关系1、母子企业型企业内部集权与分权首先，为了实现整个企业集团发展战略和整体利益，集团内母企业对子企业投资决议权高度集中。其次，母企业统一领导集团下属子企业经营决议和经营活动再次，母企业负担经营责任主要分为三种情况：1对通常控股企业，母企业董事会组员必须恪守慎重和规范经营标准，违反要求且给子企业造成损失，应负担赔偿责任，2对有控制协议子企业盈亏负责，子企业年底亏损假如不能用该企业积累利润后备金填补，则由母企业来平衡，但母企业不负担子企业欠第三者债务3对有利润上缴协议子企业，母企业和子企业能够成为一个纳税单位，子企业在经济、财物和组织上并入母企业，只是保留在法律上独立地位。最终子企业在母企业统一领导下，有相对独立经营自主权，按照母企业经营方针和经营计划，子企业能够制订符合本企业情况经营方针和经营计划，相对独立自主经营。2集团本部----事业部型企业集团内部集权与分权首先：集团本部对事业部实施集权。集团本部对事业部控制方法主要有：1资金控制2计划控制3分配控制4人事控制其次：事业部具备较大自主权十一、企业集团组织结构含义1、组织是指为了达成一些特定目标，有分工与合作以及不一样层次权利和责任制度组成人集合。2、组织结构能够被看做是一个组织内部各个组成部分和各部分之间所确立关系形势。是企业集团组织意识和组织机制赖以存在基础。3、企业集团组织结构式指企业集团内部各个组员企业相互发生作用联络方式和关系形式，或者说企业集团组织结构是指集团内部各组员企业和各部门人员组成以及这些企业、部门和人员之间关系形势。4、企业集团组织结构层次（1）关键企业：a资本参加b人事结合c提供贷款(2)控股子企业：垂直/水平/混合；(3)协作企业：a企业系列化b人事参加c提升协作企业素质。5、企业集团组织结构联结方式（1）层层控股型（2）环状持股型（3）资金借贷型十二、组织结构影响原因外在原因：（1）市场竞争（2）产业组织政策（3）反垄断法2、内在原因：（1）共同投资（2）经营范围（3）股权拥有3、改变趋势十三、企业集团组织结构模式选择1横向结构型企业集团2纵向结合型企业集团又能够分为企业系列和控股系列十四、企业集团职能机构形式1、依靠型职能机构2、独立型职能机构3、智囊机构及专业企业和专业中心另：企业集团职能机构职权1依照集团责任人布置，为协商议事机构进行战略决议和其余重大决议磋商提供信息或备选方案2确定集团中长久计划、年度生产经营计划和其余专题计划，经集团协商议事机构决定后，分工合作，负责组织实施。3依照协商议事机构决议，集中人力物力财力，开展公关活动，包含重大技术改造、基本建设、科研试验、新产品开发、新市场开拓。4依照协商议事机构决议，从实现本集团经营战略需要出发，打破组员企业大而全，小而全格局，对组员企业生产经营进行优化组合5对组员企业生产、技术工作和经营管理进行协调和指导，同时抓好集团经济或从分析，不停处理集团在生产经营上微弱步骤和关键问题，提升经济效益6抓好组员企业不能单独处理关于业务工作十五、企业集团组织机构有效运行：1、对组织中各个职能部门和业务部门功效执行情况进行检验2、对各级组织机构工作效率进行评定3、对组织中纵向管理与横向管理协调关系进行定时或不定时监督检验。第三节企业集团人力资本战略管理一、人力资本含义与特征：1、人力资本是能够带来现在或未来收益存在于人体之中人知识、技能、健康等综合价值存量，是表现在人力资源身上以人力资源数量和质量表示一个非物质资本。2、人力资本基本特征1、人力资本是一个无形资本2、人力资本具备时效性3、人力资本具备收益递增型4、人力资本具备累积性5、人力资本具备无限创造性6、人力资本具备能动性7、人力资本具备个体差异性二、企业人力资本含义1、企业人力资本是企业全体员工投入到企业中能够为企业现在或未来创造收益人知识、技能和体能等投入量价值。2、强调以下几点：（1）：能够为企业现在或未来创造收益员工知识和技能才是企业人力资本（2）：企业人力资本是全体员工投入到企业中人力资本价值量之和。（3）：企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作“整合”三、人力资本管理与人力资源管理关系1、人力资源管理是经理人员对员工管理，而人力资本管理是物质资本全部者与人力资本全部者有效合作方式，是为实现一定企业战略目标，经过人力资本与物质资本理想配置，人力资本全部者与物质资本全部者有效合作，双方在企业经济组织内，经过双方合作为社会提供高质量产品和服务，从而各自取得最大收益。2、人力资本管理包含经理经理人员对员工管理------人力资源管理，也包含物质资本全部者与人力资本全部者之间合作关系中治理结构和制度安排。四、人力资本范围广义企业人力资本包含董事会组员------董事人力资本、经理班子组员人力资本以及企业内部各个层级技术人才和全部员工所拥有人力资本。狭义人力资本主要包含经理班子组员、高级管理人才和高级技术人才。五、企业人力资本包含：集团企业以及组员企业高层经理班子，高级管理人才，高级技术人才，普通管理人才，普通技术人才以及大多数员工和由集团企业或其余母企业派遣到子企业、控股企业、参股企业董事等。六、企业集团人力资本管理：1、目标：是使企业集团各组员企业以及他们人力资本本身收益最大化。2、内容1）人力资本战略管理2）人力资本取得与配置3）人力资本价值计量4）人力资本投资5）人力资本绩效评价6)人力资本激励与约束机制（1）--人力资本规划（2）---人员招聘（3、4、5、6-人力资本工作分析3、特点1）企业集团人力资本整合与协同效应2）集团企业对组员企业人力资本管理主要是以产权控制为主间接控制3）以母子企业之间人力资本管理为重点4）人力资本管理具备多个层次结构4、优势1)能够在更宽广领域取得和配置2)能够发挥团体优势和整体实力3)具备很强吸引优异人才优势4)人力资本可在企业集团内部转移七、企业集团人力资本战略1、制订与实施人力资本战略任务2、制订企业集团人力资本战略作用3、实施企业集团人力资本战略基本标准a适度合理b集权和分权相结合c权变标准八、制订人力资本战略基本方法1、双向规划过程；2、并列关联过程；3、单独制订过程；九、企业集团人力资本战略实施1、统一认识阶段2、战略计划阶段3、战略实施阶段4、控制与评定阶段十、人力资本战略实施模式1、指令型2、变革型3、合作型4、文化型5、增加型十一、人力资本战略实施评价与控制环境评价问题确定3、战略制订4、行动计划/资源分配第二章招聘与配置第一节岗位胜任特征模型构建与应用岗位胜任特征基本概念及内涵：（一）、概念胜任是对工作卓越要求，不是通常要求胜任特征是潜在、深层次，即“水面下冰山”有表象、潜在之分。（行为、知识、技能为表象；价值观、态度、自我形象、个性、品质、内驱力、社会动机为潜在）胜任特征必须是能够衡量和比较，在不一样个体身上有不一样结果。胜任特征所指能够是单个特征指标，也能够是一组特征指标。胜任特征是确保劳动者能顺利完成任务或达成目标，并能区分绩优者和绩劣者潜在、深层次各种特质。（二）、含义1、胜任特征含有对个体或组织基本要求。作为个体应该具备完成工作岗位任务要求能力，作为组织应该具备使组织目标得以顺利实现能力。2、胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现很好和较差个体或组织，有可衡量性和可比较行。3、胜任特征是潜在、深层次，是对个体或组织卓越要求。（三）、胜任特征模型概念及内涵1、概念：胜任特征模型采取科学研究方法，显著区分某类人群中绩效优异与通常员工为基础来寻求判别性岗位胜任特征，最终确立起来与绩效高度相关胜任特征结构模式。2、胜任特征模型含义：（1）胜任特征模型是建立在卓越标准基础之上结构模型；（2）胜任特征模型是在区分了员工绩效优异组和通常组基础上，经过深入调查研究和统计分析而建立起来；可采取t检验、回归等数学分析方法。（3）胜任特征模型是一组结构化了胜任特征指标。能够经过数学表示式或方程式变现出来。二、岗位胜任特征及其模型分类：（一）、岗位特征分类1、按运行情境不一样，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征。A、技术胜任特征包含方法、程序、使用工具和操纵设备能力等；B、人际胜任特征包含人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等；C、概念胜任特征包含分析能力、创造力、处理问题有效性、认识机遇和潜在问题能。2、按主体不一样，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征。3、按内涵大小，胜任特征可分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征六种类型。B、行业通用胜任特征是熟悉产业结构及现在发展知识，分析竞争对手战略运作方面能力，在行业中同其余企业形成合作和联盟能力。4、按区分标准不一样，胜任特征可分为判别性胜任特征、基础性胜任特征。（二）、岗位胜任特征模型分类1、按结构形式不一样，胜任特征模型能够分为指标集合式模型、结构方程式模型。2、按建立思绪不一样，胜任特征模型能够分为层级式模型、簇型模型、盒型模型、锚型模型。A、层级模型是先搜集数据，找出某岗位关键胜任特征后进行行为描述，对于识别某个胜任水平工作要求或角色要求来说很有效，有利于人与工作愈加好匹配。B、簇型模型是在确定某个岗位或职业胜任特征维度后，对每个大胜任特征维度用多方面行为进行描述。它关注是一个职业群体胜任特征，推广性很好。C、盒型模型是针对某个胜任特征左侧注明该胜任特征内涵，右侧写出对应关于出众绩效行为描述。主要用于绩效管理。D、锚型模型是分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义，同时对每个胜任特征不一样水平层次给出对应行为锚，明确对应行为标准。实用性强，适适用于详细工作模块，如培训和发展需求评价等。三、研究岗位胜任特征意义和作用（一）、人员规划（二）、人员招聘（三）、培训开发（四）、绩效管理【能力要求】四、构建岗位胜任特征模型基本程序和步骤（一）、定义绩效标准（二）、选取效标分析样本（三）、获取效标样本关于胜任特征数据资料。（但通常以“行为事件访谈法为主）（四）、建立岗位胜任特征模型。（五）、验证岗位胜任特征模型。五、构建岗位胜任特征模型主要方法（一）、属于定性研究主要有：A：编码字典法、B：教授评分法、【德尔菲法为主】C：频次选拔法（二）、进行定量研究主要方法有：A：t检验分析、B：相关分析、C：聚类分析、D：因子分析、E：回归分析第二节人事测评技术应用第一单元沙盘推演测评法沙盘起源A威尔斯《地板游戏》开启了沙盘游戏。B卡尔夫是沙盘游戏正式创建者1、早期沙盘是用于儿童心理疾病治疗2、沙盘游戏能够作为人事测评主要伎俩之一。广泛应用于培训。3、沙盘推演测评法适适用于针对企业高级管理人员测评和选拔4、经过沙盘推演，能够考查决议能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、处理问题能力、团体合作能力二、沙盘推演法内容1、在沙盘上借助图形和筹码清楚直观地显示现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息2、每组六人，分别饰演企业主要角色。（企业总裁、财务总监、财务助理、运行总监、营销总监、采购总监等）3、面对其余小组激烈竞争，依照市场需求预测和竞争对手动向决定短期策略4、按照要求流程运行5、编制年度会计报表，结算经营结果6、讨论并制订改进与发展方案，继续下一年经营运作三、沙盘推演测评特点1、场景能激发被试兴趣2、被试之间能够实现互动。3、直观展示被试真实水平。4、能使被试取得身临其境体验。5、能考查被试综合能力。四、沙盘推演测评法操作过程1、被试热身2、考官初步讲解3、熟悉游戏规则4、实战模拟5、阶段小结6、决战胜败7、评价阶段第二单元公文筐测试法公文筐测试含义公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证实是很有效管理人员测评方法，是对实际工作中人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决议活动高级集中和概括。测试在模拟情景中进行。对被试计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预试能力、决议能力等作出判断与评价。二、公文筐测试特点1、公文筐测试适用对象为中高层管理人员2、公文筐测试从技能角度考查管理者计划、预测、决议和沟通能力；从业务角度考查公文材料及财务、人事、行政、市场等多方面业务。3、公文筐对评分者要求较高，要求管理者了解测试本质、通晓每份材料之间内部关系、对每个可能答案了如指掌。4、考查内容范围十分广泛5、情境性强三、公文筐测试不足1、评分比较困难2、不够经济3、受书面表示能力限制4、试题对被试能力发挥影响比较大【能力要求】四、试题设计程序1、工作岗位分析2、文件设计3、确定评分标准五、公文筐测试详细步骤分为八条第三单元职业心理测试心理测试及其相关概念（一）、心理测试含义心理测试是指在控制情境情况下，向被试提供一组标准化刺激，以所引发反应作为代表行为样本，从而对个人行为作出评价。（二）、人格特征与形成人格也即个性，个性具备四个特征独特征：每个人都有自己独特个性，这种独特个性是测评理论基础之一一致性：指具备某种个性特征人，在很多情境下将表现出一致行为稳定性：所谓“江山易改，禀性难移”说就是个性稳定，不轻易改变特征性：每种个性特征都能够成为对外界刺激一个习惯反应，所以个性具备一定特征性人与人之间个性差异主要取决于遗传原因、重大生活经历、环境原因（三）、能力含义能力是一个内在心理品质二、心理测试特点1、代表行2、间接性3、相对性三、职业心理测试种类（一）、学业成就测试是对经过训练所取得某种知识、技能和成就一个测试方法，其研究对象是比较明确、相对限定范围内学习结果（二）、职业兴趣测试主要测查个人在进行职业选择价值取向，现在大量应用于职业咨询和职业指导中。应用广泛职业兴趣测试有：代号：1：斯特朗—坎贝尔兴趣调查---SCII2：加利福尼亚职业兴趣体统问卷--COPS（三）、职业能力测试经过测试个人非生活经验积累而形成能力来预测被试在某一职业领域发展潜能。应用广泛有：代号：1：一把能力倾向成套测试---GATB2：判别能力倾向成套测试---DAT3：机械倾向测试---MAT4：文书倾向测试---CAT（四）、职业人格测试它是对于人稳定态度和习惯化行为方式测试。。应用广泛有：代号：1：16种人格原因问卷-16PFQ2：人格特质量表---MBTI3：职业自我探索量表—SDS（五）、投射测试是指给被试提供一些意义不明确刺激图形，让被试在完全不受限制情形下自由作出反应，使其在不知不觉中表露出人格特点投射测试不足：测试结果科学性有一定考查；投射测试信度较低；在研究上未得出一致结论；在应用时存在不便之处；评分缺乏客观标准，结果难以解释，被试反应更轻易受施测情影响四、心理测试设计标准和要求（一、）标准化1、题目标准化2、施测标准化3、评分标准化4、解释标准化（二）、信度1、重测信度高2、同质性信度高3、评分者信度高（三）、效度测试效度是衡量测试有效指标，证实测试效度方法主要有结构效度、内容效度、效标关联效度（四）、常模常模是一组具备代表性被试样本测试成绩分布结构，包含它集中趋势（用平均数表示）和离散趋势（用标准差表示）。常模是用以比较被试测试分数标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被试所处水平。五、选择测试方法时应考虑原因（一）、时间测试时间过长，轻易引发被试疲劳和反感，影响测试结果稳定性和有效性，还轻易给测试详细实施带来困难。（二）、费用以最低投入取得最好效果，这是测试选取时应该追求目标。（三）、实施除非专业人员足够，应采取简单且易于实施测试。（四）、表面效度所谓表面效度不是指测试实际测量是什么，而是指测试看起来时什么。（五）、测试结果六、投射测试应用分为五种详细方法1、联想法2、结构法3、绘画法4、完成法5、逆境对话法七、应专心理测试应注意问题1、要对心理测试适用者进行专业训练2、要将心理测试与实践经验相结合3、要妥善保管心理测试结果4、要做好使专心理测试方法宣传第三节企业招聘规划与人才选拔制订招聘规划标准（一）、充分考虑内外部环境改变（二）、确保企业员工合理使用（三）、组织和员工共同长久受益二、招聘规划分工与协作（一）、高层管理者高层管理者是指组织主要责任人或人力资源主管领导。详细任务包含：审核工作分析、制订招聘总体政策、同意招聘规划、确定招聘录用标准（二）、部门经理作为空缺岗位部门经理，应该掌握用人需求，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位数量、类型和要求，参加对本部门应聘者面试、甑选工作。（三）、人力资源经理人力资源管理部门将详细负责执行招聘政策，同相关部门责任人一起研究员工需求情况，分析内外不原因对招聘影响和制约，制订详细招聘策略和程序，负责招聘初选工作，还需对缺乏专业面试经验部门招聘人员进行面试培训。三、企业人员招聘环境分析（一）、人员招聘外部环境分析1、技术改变技术变革与新技术采取首先会引发人员需求改变，首先技术革新使人均劳动生产率得以提升，对人员数量需求可能会降低；另首先技术变革使得新技术岗位出现了人员空缺，需要招聘掌握这些新技术人员。2、产品、服务市场情况分析（1）、市场情况对用工量影响（2）、市场预期对劳动力供给影响（3）、市场情况对工资影响3、劳动力市场（1）、劳动力市场供求关系经济学把劳动力供给大于需求市场称为需求约束型劳动力市场；把劳动力需求大于供给市场称为资源约束型劳动力市场。（2）、市场地域环境4、竞争对手分析（二）、人员招聘内部环境分析1、组织战略组织战略是组织为自己确定久远性主要目标与任务，组织战略对招聘和配置工作影响非常大。2、岗位性质（1）、岗位挑战行和职能（2）、岗位发展和晋升机会3、组织内部政策与实践（1）、人力资源规划（2）、内部晋升政策四、企业吸引人才原因分析（一）、良好组织形象和企业文化。（二）、增强员工工作岗位成就感。（三）、赋予更多、更大责任和权限。（四）、提升岗位稳定性和安全感。（五）、保持工作、学习与生活平衡。五、企业吸引人才其余路径和方法（一）、向应聘者介绍企业真实信息（二）、利用廉价“广告”机会（三）、与职业中介机构保持亲密联络（四）、建立自己人际关系网（五）、营造尊重人才气氛（六）、巧妙获取候选人信息六、人才选拔程序（一）、筛选申请材料（二）、预备性面试预备性面试关注：A：对简历内容进行简明查对、B：注意求职者仪表、气质特征、衣饰C：经过谈话考查求职者概括化思维水平、D：注意求职者非语言行为（面部表情、手势、体态等）E：与岗位要求符合性。（三）、职业心理测试（四）、公文筐测试/结构化面试（五）、评价中心测试（六）、身体检验（七）、背景调查第四节人力资源流动管理第一单元员工晋升管理人力资源流动种类1、人力资源流动能够分为地理流动、职业流动、社会流动。按照流动范围可分为国际流动、国内流动，在国内又可分为企业之间流动、企业内部流动。按意愿可分为自愿流动、非自愿流动。企业层次流动可分为流入、流出、内部流动三种形式。2、按照人力自愿流动社会方向，可将人力资源分为水平流动和垂直流动（1）、水平流动是没有直接发生社会地位改变流动，能够是企业之间、部门之间、行业之间、国家之间（2）、垂直流动是指员工在企业内职位阶梯位置上发生改变，员工可能向上运动，所处地位上升即企业员工晋升；也可能向下运动，所处地位下降即企业员工降职。3、人力资源流动还表现为：（1）、国家之间人力资源流动，即人力资源在不一样国家之间流动。（2）、国家内部人力资源流动，即人力资源在国家内部不一样产业、行业和部门之间流动。人力资源在不一样行业和部门之间流动，主要是因为产业结构改变而引发。4、从人力资源市场用人单和劳动者角度分析，人力资源在企业内流动形成了企业内部人力资源市场，而人力资源在企业外流动即员工流入或流出企业，则形成了企业外部人力资源市场。（1）、企业内部人力资源市场是人力资源流动另外一个形式。特点：发生在大中型企业；从外部进入企业人口有限；经过职业生涯阶梯系统向上运动；薪酬随岗位升迁而上升，同时也要求员工具备更高技能；在晋升和淘汰时以年功或绩效为标准；经过内部晋升来填补空缺。（2）、企业员工流动种类按照员工流出企业意愿来划分，员工流出能够分为：1）、自愿流出2）、非自愿流出3）、自然流出二、晋升定义和作用（一）、晋升定义晋升是员工在组织中由低级岗位向高级别岗位变动过程。（二）、晋升作用晋升是一个认可和开发员工能力主要方法。采取内部晋升制，主要有4种主要作用由企业现有老员工接替高级别岗位工作，能节约一定时间和管理成本。企业能够构建完善内部员工正常晋升机制，激发员工主动性、主动性和创造性，使他们不停学习新知识和新技能，愈加努力工作。科学合理企业内部晋升制，能够使企业各类人才晋升路线保持顺通畅达，防止各类专门人才流失，从而维持企业人力资源稳定。企业内部晋升制还有利用保持企业工作连续性和稳定性。三、员工晋升种类（一）、晋升制度有内部晋升制与外部聘用制（二）、按照晋升选择范围，企业员工内部晋升制还能够分为公开型晋升和封闭型晋升四、员工晋升策略选择（一）、以员工实际绩效为依据晋升策略（二）、以员工竞争能力为依据晋升策略（三）、以员工综合实力为依据晋升策略五、实施晋升策略应采取方法（一）、管理者应该强调企业内部晋升政策（二）、激励直线经理和主管允许有能力员工离开自己所负责部门（三）、建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度（四）、企业定时公布内部岗位空缺情况（五）、采取有效方法克服预防员工晋升歧视行为（六）、企业员工晋升过程正规化六、企业员工晋升管理（一）、员工晋升准备工作（1）、准备个人资料（2）、管理者资料（二）、员工晋升基本程序（1）、部门主管提出晋升申请书（2）、人力资源部审核与调整（3）、提出岗位员工空缺汇报（4）、选择适合晋升对象和方法（5）、同意和任命（6）、对晋升结果进行评定七、选择晋升候选人方法（一）、配对比较法（二）、主管评定法（三）、评价中心法（四）、升等考试法（五）、综合选拔法第二单元员工调动与降职管理员工调动含义和目标（一）、员工调动含义员工调动是指员工在组织中横向流动。（二）、员工调动目标（1）、员工调动能够满足企业调整组织结构需要（2）、员工调动能够使晋升渠道保持通畅（3）、员工调动能够满足员工需要（4）、员工调动是处理劳动关系冲突有效方法（5）、员工调动是活不一样经验主要路径二、工作岗位轮换（一）、工作轮换益处（1）、单一工作内容会令人厌倦，而岗位轮换制能够防止这一情况。（2）、岗位轮换是一个学习过程，能使员工全方面了解整个生产流程，增强其余岗位了解、增强合作意识。（3）、岗位轮换也能够增加员工就业安全性。（4）、岗位轮换实际上能够成为员工寻找适宜自己工作岗位一个机会。（5）、岗位轮换能够改进团体小环境组织气氛，舒缓因为工作关系在员工之间所出现不友好、不团结现象。（六）、在企业中，对有毒有害工作岗位实施岗位轮换制度，能够有效降低职业伤害和各种职业病发生率。三、企业员工降职降职是企业员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位移动过程。四、员工调动管理（一）、对异地调动管理（二）、对跨国调动管理五、员工处罚管理（一）、员工不能按照要求上下班，如迟到、早退、无故缺勤。（二）、员工不服从上级领导，拒绝执行上级正当指示获知有意蔑视上级权威。（三）、严重干扰其余员工管理者正常工作，如打架斗殴，对同事、上级或下属进行性骚扰等。（四）、偷盗行为（五）、员工在工作中违反安全操作规程行为（六）、其余违反企业规章制度行为第三单元员工流动率计算与分析企业员工流动率统计调查基本内容（一）、企业工作条件和环境方面原因（二）、员工家庭生活方面影响原因（三）、员工个人发展方面影响原因（四）、其余影响员工流动原因二、总流动率计算企业总流动率公式：员工总流动率=某时期内员工总数/同期员工平均人数*100%按照流动原因和详细类型计算流动率，有以下3种：主动辞职率=某时期内主动辞职员工总数/同期员工平均人数*100%被动离职率=某时期内被动离职员工总数/同期员工平均人数*100%员工解聘率=某时期内因某种原因为解聘员工数/同期员工平均人数*100%三、员工留存率与流失率1、员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数*100%2、员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数*100%四、员工变动率主要变量测量与分析（一）、对员工工作满意度测量与分析评价（二）、员工对其在企业内未来发展预期和评价（三）、员工对企业其余工作机会预期和评价（四）、非工作影响原因及其对工作行为影响（五）、员工流动行为倾向五、员工流动率其余分析方法（一）、对自愿流出者访谈及跟踪调查（二）、群体批次分析法优点：能够从员工感性认识、工作满意度以及个人发展预期等多个方面对员工流动意向和实际情况作出动态描述和比较分析，而不是仅仅停留在对某一时点静态分析。（三）、成本收益分析法（四）、员工流动后果分析第三章培训与开发第一节企业培训开发体系构建第一单元培训开发体系总体设计一、培训开发目标：企业为员工提供充分培训与开发条件和机会，最终目标是为了增强员工本身竞争优势。二、培训思想体系两方面含义：1.将培训开发作为一个常态系统；2.培训开发系统总是与组织其余系统发生相互作用，培训效果是与组织其余系统相互作用结果。三、培训开发体系设计与运行三个问题1.培训目标是什么？开展哪些活动才能实施目标？怎样检验目标是否达成？【能力要求】员工培新开发系统包含：培训开发需求分析与确定；培训开发计划制订、培训目标、培训内容和培训对象设置；培训方法、方式和设施、器具、场地等资源配置；培训老师和培训主管选择；培训开发计划实施、培训结果转化及培训评价和反馈等多个步骤和多项内容。四、有效开发当代企业员工培训总体体系需求分析系统---培训开发规划系统---培训实施管理系统---培训评定反馈系统。培训开发需求分析系统需求动议b.确认需求2.、员工培训开发规划系统开发步骤：a.设计培训开发课程b.时空方法.c.设施设备资源配置d.选定师资教材课程e.确定组织机构主管实施员工培训实施管理系统内容：a.落实地点b.核定培训经费c.保障资源配置d.组织运行监控员工培训评定反馈系统评定a.实施过程评定b.教师教材评定c.组织管理评定d.结果应用评定第二单元培训开发规划制订一、企业培训开发发展趋势1、加强新技术在培训中利用；2、加强治理资本储存和利用；3、加强与外界合作；4、新型培训方式实施与开发；二、企业培训开发职能部门组建模式能够采取：学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式、虚拟培训组织模式。1、学院模式：企业组建部门，部门责任人会同一组对特定专业或特定技术领域具备专业知识教授共同领导。优点：a,培训师是所负责领域内教授，b.培训部门设计轻易确定，内容和进度主要依照受训者闲暇时间和专业水平而定。劣势：建立专业水准职能部门可能不符合组织需要。培训可能没有意识到实际经营中问题。2、客户模式：企业组建培训部门以满足企业内部某个职能部门培训需求，使培训项目与经营部门特定需要而不是与培训师专业技能相一致。劣势：a.在成为企业有价值培训师之前，必须花费相当长时间来研究经营部门业务职能。b.大量专题培训项目是由客户开发，项目标有效性可能存在差异。3、矩阵模式：企业组建培训部门，要求培训师既向部门经理又向特定只能部门经理回报工作。培训师具备培训教授和职能教授两方面职责。优点：a.有利于将培训与经营联络起来；b培训师能够经过某一特定经营职能而取得专门知识；c因为培训师还要对培训部门主管负责，所以培训师还应保持本身专业知识不停更新与完善。劣势：向两方面回报会碰到更多指令和矛盾冲突。4、企业办学模式：适适用于方位更广培训项目与课程。优点：企业中一些主要文化和价值观将在企业大学课程中得到重视，他确保了企业某部门内部开展有价值培训活动能在整个企业进行传输，经过开发统一培训实践与培训政策来控制成本5、虚拟培训组织模式：（VTO）培训师不但具备专业能力还有提供完善服务。a.员工对学习负有主要责任；b.在工作中而不是课堂上进行有效学习c.经理与员工关系对培训结果转换为工作绩效起着主要作用。三、企业员工培训开发规划内容1.怎样结合企业发展需求，制订核实中长久培训开发计划和年度计划？2.怎样切实满足企业内部员工职业生涯发展需求？3.怎样使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导认可？4.企业员工培训开发规划怎样落实实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？四、制订企业员工培训开发规划前提1、经营战略：a.集中战略培训重点：团体建设、交叉培训；特殊培训项目；人际交往技能培训；在职培训；b.企业内部成长战略培训；培养创造性思维和分析能力；工作中技术能力；对管理者进行反馈与沟通方面培训；冲突调和技巧培训；c.外部成长战略培训：判断被吞并企业员工能力；联合培训体系；合并企业方法和程序；团体建设；d：紧缩投资战略：革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训；领导技能培训、人际沟通培训；向外配置辅助培训；寻找工作进技能培训。2、员工自我发展期望与对企业发展期望关系：工作说明书是对各类岗位性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职资格条件等事物所作出统一要求员工自我发展期望与企业发展期望值关系a.对企业期望高、对自己期望高：将实现员工和企业双赢；b.对企业期望高、对自己期望低：只能呢个一定范围和成都促进企业发展；c.对企业期望低、对自己期望高：造组员工离职；d.对企业期望低、对自己期望低：“害群之马”3、年度培训计划内容：a.培训组织机构建设b.培训项目标运作计划c.资源管理计划d.年度培训预算e.培训开发机制建设。4、制订培训计划注意事项：a.高度重视培训规划制度b,培训开发规划应落实到部门：了解企业发展历程和战略，熟悉本身企业文化；对培训行业有相当了解，熟悉大量培训机构和讲师；掌握培训需求调查基本方法和伎俩，能够深入了解员工情况；能够进行培训预算管理和培训实施管理；掌握培训评定主要方法和伎俩。c,清楚界定培训开发目标和内容：培训目标、目标及要求；培训时间、地点、培训对象、讲师以及培训责任人；培训方式：内容讲解、实地培训、是滴模拟；培训内容：销售技巧、产品知识、营销策略；培训评定方式和指标；奖励方法。d,重视培训方法选择；e.重视学员选择；f.重视培训师选择；第二节：企业培训文化营造第一节培训文化一、培训文化三个阶段1、萌芽阶段---培训实施者2、发展阶段---既是组织战略促进者，又是培训实施者3、成熟阶段---是组织战略促进者从萌芽到进入发展标志：a.企业是否真正了解和认识当代培训b.企业是否真正拥有了自己行之有效培训规划和实施计划c.企业时候真正拥有阶梯化与需求很好匹配培训课程体系。二、学习型组织六个行为准则1、创造不停学习机会；2、促进学习者之间探讨和对话3、激励共同合作和团体学习4、建立学习及学习共同系统5、促使员工迈向共同愿景6、使企业学习组织与环境条件相结合相适应、。三、学习型组织特征1、愿景驱动型组织；2、组织由多个创造型团体组成3、自主管理扁平型组织4、组织边界将被重新界定5、重视员工家庭生活与职业发展平衡6、领导者饰演心角色7、善于不停学习组织8、具备创造能量组织。四、学习型组织构建（五项修炼）1、自我超越2、改进心智模型；3、建立共同远景；4、团体学习；5、系统思索；五、组织学习力培养1、对未来警觉程度，洞察是否准确2、对事物认知程度、掌握认知能力3、对信息传递速度，沟通是否通畅；4、对改变调整能力，应是否及时第二节：创新能力培养一、常见思维障碍1、习惯性思维障碍2、直线型思维障碍3、权威型思维障碍4、从众型思维障碍5、书本型思维障碍6、自我中心型思维障碍二、发散思维和收敛思维1、发散思维类型a.逆向思维b.横向思维c.颠倒思维三、想象思维和联想思维1、想象思维a.有意想象b.无意想象：再造型想象；创造型想象；幻想型想象。2、联想思维a.靠近联想b.相同联想c.对比联想d.因果联想四、逻辑思维和辩证思维1、逻辑思维在创新中主动作用a.发觉问题b.直接创新c.筛选构想d.评价结果e,推广作用f,总结提升逻辑思维在创新中不足：a：常规性，b：严密性、c稳定性2、辩证思维在创新重作用a.统帅作用b.突破作用c.提升作用第二单元方法创新一：设问检验法特点：以提问方式寻找创造路径，抓住事物普遍意义从不一样角度、多个方面来进行设问检验，思维变换灵活。二：智力激励法1：基板标准A：自由畅想标准、B延迟批评标准C以量求质标准D综合改进标准E限时限人员在三：5W1H1发为何做什么何时何人何地怎样四：组合技发详细步骤：有目标地选择一个主体利用缺点列举法全方面分析主体缺点利用希望点列举法，对主体提出种种希望考虑能否不变或略变主体前提下经过增加隶属以克服或填补主体缺点考虑能否利用或借助主体某种功效附加一个别东西使其发挥作用第三节：企业员工培训开发结果转化一、培训结果转化四个层面：1、第一个层面：依样画瓢式2、第二个层面：举一反三3、第三个层面：融会贯通4、第四个层面：自我管理二、培训转化理论1、同因理论：强调重点：培训环境与工作环境相同2、激励推广理论：通常标准利用于不一样环境3、认知转化理论：有意义培训和编码策略可增强培训内容储存和回顾三、培训结果转化化机制1、环境支持机制a.管理者支持b.同事支持c.受训者支持d.应用所学技能机会e技术支持2、激励机制a.双原因理论b.强化理论c.公平理论d.目标理论四、培训结果转化方法1、建立学习小组2、行动计划3、多阶段培训方案4、应用表单5、营造支持性工作环境第四节：职业生涯管理一、组织职业生涯管理目标1、实现员工组织化2、实现员工发展与组织发展统一3、实现员工能力和潜能发展4、促进企业事业长久发展二、组织职业生涯管理标准1、利益整合标准2、机会均等标准3、协作进行标准4、时间梯度标准5、发展创新标准6、全方面评价标准组织职业生涯管理中角色1、组织最高领导者：组织发展战略由最高领导人企业定并指挥实施2、人力资源部门：开发和管理部门3、职业生涯委员会：为战略制订和实施而设置部门4、职业生涯指导顾问：在人力资源部门或职业生涯委员会部门内，由德高望重专业人员担任。负责招聘和管理，也是员工职业生涯顾问5、直接上级6、直接下级7、同级三、组织职业生涯发展规划制订应注意问题1、外部衡量和内部衡量之间平衡为员工考虑新或非传统职业通道；2、应该使跨越不一样部门、专业和岗位职业通道得到拓展；3、为全部员工提供均等就业与发展机会；4、重视员工个人发展需要满足；5、经过横向与纵向工作变换而提供在职培训来改进业绩6、确定培训和发展需要方法四、职业生涯路径设计1、传统职业生涯路径；2、网状职业生涯路径；3、横向职业生涯路径；4、双重职业生涯路径；五、职业生涯早期阶段组织管理(一)相互接纳表示；1、新员工接纳组织有信号发出a.决定留在组织b.发挥高水平内激励和承诺c.关注组织发展，具备团体意识和参加意识d.接收不合意工作、酬劳、或较低职务等级2、组织对新员工接纳：a.正面实绩评定b.分享组织中“机密”c.流向组织内核d.提升e.增加薪资f.分配新工作过g.一是活动（二）相互接纳问题与处理1、对新员工第一次正面实绩考查与测评，缺乏准确信息反达。2、尽早向新员工分配由其负责、有意义工作3、组织与新员工都不能完全相信彼此交换信息，造成心里上隔膜。组织和员工达成心里契约。4、将相互接到过程建立起心理契约固化六、员工职业生涯中期组织管理：（一）提拔晋升，职业道路顺畅1、职务提拔；2、转变职业；3、负担主要技术项目或任务；（二）安排富有挑战性工作和新工作任务（三）实施工作轮换；（四）继续教育和培训（五）赋予员工以良师益友角色，提供事宜职业机会（六）改进工作环境和条件，增加酬劳福利（七）实施灵活处理方案七、员工职业生涯晚期组织管理（一）做好细致思想工作（二）做好退休后计划和安排（三）做好退休之际工作衔接第四章绩效管理第一节企业绩效管理系统设计运行第一单元绩效管理系统设计基本内容一、绩效管理系统定义：（一）组成要素1、考评者与被考评者；2、绩效指标；3、考评程序与方法；4、考评结果；（二）结构方式：横向分工与纵向分解（按照部门分工，层层进行落实）二、绩效管理系统与人力资源其余子系统之间关系1、工作分析是绩效指标设定基础；绩效指标体系包含：关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指标；2、绩效管理为员工培训提供依据；员工培训需求起源：工作分析、绩效管理；3、绩效管理为人员配置提供依据；测量员工特点方法：人员素质测评技术、绩效考评技术；4、绩效管理是薪酬调整依据；三、绩效管理系统设计绩效管理方法体系主要有：目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）（一）目标管理1954年德鲁克在《管理实践》提出“目标管理和自我控制”1、目标管理基本思想（1）以目标为中心，明确目标是有效管理首要前提；（2）强调系统管理，目标实现有赖于组织各分目标实现，强调目标整体性一致性；（3）重视人原因，是一个参加式、民主、自我控制管理模式；2、目标管理过程，分为以下四步：（1）建立目标体系；（2）组织实施；（3）考评结果；（4）新循环；（二）关键绩效指标（KPI）三个层面：愿景、战略、战术1、愿景或使命是：表示企业成立以及存在最基本原因；2、经过战略目标实现，达成企业愿景；能够利用各种管理技术（如价值链分析、SWOT分析、PEST分析）将其识别3、战术目标是战略目标更详细化表述。是关键成功因子（CSF）、关键绩效指标（KPI）预算目标，三者之和；KPI精华：是指企业绩效指标设置必须与企业战略挂钩，处理最主要问题。KPI弱点：没有能深入将绩效目标分解到企业基层管理与操作人员；没有提供一套完整对操作具备指导意义指标框架体系。四、企业绩效管理系统结构设计按照前后次序可划分三个子系统：绩效指标体系、考评运作体系、结果反馈体系；绩效指标体系：（1）按照主要性大小分为：关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征；（2）按照企业层级可分为：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标；2、考评运作体系：3、结果反馈体系：五、绩效管理系统设计详细步骤：5步1、前期准备工作；（1）明确企业战略目标；（2）进行工作分析形成工作说明书；（3）在工作说明书基础上进行岗位胜任特征模型设计；2、指标体系设计；代号：岗位职责指标---PRI岗位胜任特征指标---PCI3、绩效管理运作体系设计；4、绩效考评结果反馈体系设计；5、制订绩效管理制度；第二单元绩效考评指标体系设计一、基于经济增加值（EVA）绩效指标1、4M体系：评价指标、理念体系、激励制度、管理体系；2、EVA关键思想：基于均衡价值观之上寻求股东价值最大化，在理论上等于净现值（NPV）；二、绩效棱镜（）（一）绩效棱镜含义：1、绩效测量棱镜五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程、能力；（二）绩效棱镜原理1、要对组织绩效有全方面了解，必须有绩效衡量棱镜所提供相互关联多维视角；2、绩效测量棱镜理论出发点是利益相关者；（三）绩效棱镜设计1、突出优点是考虑到组织全部利益相关者；2、首先考虑什么是利益相关者想要和需要；（四）、绩效棱镜包含相互关联五个方面：利益相关者满意--利益相关者以及他们愿望和要求。利益相关者贡献---组织对利益相关者要求。战略—所采取战略要能够满足利益相关者要求同时，也满足自己要求流程---能够执行组织战略流程能力---能够运作组织流程能力。【能力要求】三、关键绩效指(KPI)标体系设计—工具（一）战略地图1、战略地图是用来描述企业怎样创造价值；2、作用：（1）能够建立起企业关键绩效指标，把企业战略分解为一系列“战略性衡量项目（2）提炼企业层面KPI；3、四个层面（1）财务层面：营业收入增加战略和生产力提升战略；（2）客户层面：（3）内部流程层面：（4）学习与成长层面：（二）任务分工矩阵（三）目标分解鱼骨图（5M1E）六个方面：管理、人、方法、物资、机械、环境；主要步骤有：1、确定部门战略性工作任务：确定哪些原因与企业战略目标关于；2、确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需策略伎俩。3、确定关键业绩指标：经过“企业—部门—班组—岗位”层层分解、互为支持方法；（四）确定关键绩效指标标准（SMART标准）1、明确性；S2、可测性；M3、可达成标准；A4、相关性；R5、时限性；T（五）关键绩效指标(KPI)内容：指标编号、名称、定义、设定目标、责任人、数据起源、计算方法、计分方式、考评周期等；（六）关键绩效指标分解1、所制订指标都属于年度KPI；2、按照周期不一样可分为季/月/周四、岗位职责指标设计(PRI)1、岗位职责指标依照部门和岗位工作说明书中岗位职责、工作内容提炼指标；2、工作说明书是对各类岗位性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职资格条件等事物所作出统一要求；3、因说明对象不一样可分为：岗位工作说明书和部门工作说明书；五、工作态度指标设计（WAI）1、工作态度指标（WAI）；2、工作态度是工作能力向工作业绩转换中介；3、工作态度考评要剔除本人以外原因和条件；4、工作态度考评不论岗位高低、能力大小，重点是工作认真度、责任度、努力程度、热情忠诚度等等；六、岗位胜任特征指标设计（PCI）：1、岗位胜任特征指标（PCI）是指胜任岗位工作、创造优异绩效能力素质指标；2、PCI是针对人员所设定指标；七、否决指标？（NNI）1、是依照企业实际情况而设定最关键指标；2、对企业来说，这类指标是绝对不能出现异常情况；八、绩效指标库1、编号；2、名称；3、定义；4、设定目标；5、责任人；6、数据起源；7、计算方法；8、计分方式；百分率法、区间赋分法、0—1法、减分考评法、说明法；9、考评周期；第三单元绩效管理运作体系设计一、考评组织建立1、考评组织部门建立（1）绩效管理委员会；（2）绩效日常管理小组；2、考评组织实施（1）横向分工；（2）纵向组织二、考评方式与方法设计（一）考评方式与方法1、依照指标类别不一样选择适合考评方式（1）考评：考量+核实；（2）评议：评价+议论；2、依照考评者和被考评者关系不一样选择考评方式（1）上级考评；（2）360度考评；3、KPI与PRI考评4、PCI考评5、NNI考评三、绩效协议与绩效考评表格设计1、绩效协议；2、绩效考评表格；四、绩效考评程序1、确定考评指标、考评者和被考评者；2、确定考评方式和方法；3、确定考评时间；4、进行考评；5、计算考评成绩；6、绩效面谈与申诉；7、制订绩效改进计划；第四单元绩效考评结果应用体系设计一、绩效考评结果反馈体系设计1、绩效反馈面谈程序：(1)为双方营造一个友好面谈气氛；、(2)说明面谈目标、步骤和时间；(3)讨论每项工作目标考评结果；(4)分析成功和失败原因；(5)与被考评者讨论考评结果并达成共识；(6)与被考评者围绕培训开发专题进行讨论，提出需求；(7)对被考评者提出问题给予支持和帮助，提出提议；(8)双方达成一致，在绩效考评表上签字；2、绩效反馈面谈技巧（1）考评者要摆好自己位置；（2）正面激励或反馈，关注和必定被考评者优点；（3）要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实；（4）激励被考评者参加，并提出看法与意见；（5）针对结果和被考评者协商，提出未来工作目标与发展计划；二、绩效考评结果应用1、基于绩效考评培训开发；2、基本绩效考评薪酬调整；第五单元绩效管理系统诊疗与维护一、绩效管理诊疗内容1、对管理制度诊疗2、对绩效管理体系诊疗3、对绩效考评指标体系诊疗4、对考评全方面全过程诊疗5、对绩效管理系统与人力资源管理其余系统衔接诊疗二、绩效管理调查问卷设计内容包含基本信息、问卷说明、主体部分以及意见咨询第二节平衡计分卡设计与应用一、平衡计分卡产生及其背景1、传统绩效评价体系2、企业绩效评价理论与实际变革3、平衡计分卡产生-是由罗伯特.卡普兰与大卫.诺顿创建；二、平衡计分卡内容：（一）四个方面财务方面、客户方面、内部流程方面、学习与成长方面；1、财务方面：财务绩效指标包含：收入增加指标；成本降低或生产率提升指标；资产利用或投资战略指标；2、客户方面：市场份额；客户保留；客户获取率；客户满意度；客户利润贡献率；3、内部流程方面：评价企业创新能力；评价企业生产经营绩效；评价企业售后服务绩效；4、学习与成长方面：评价员工能力；评价企业信息能力；评价激励制授权与协作；（二）平衡计分卡四方面关系：1、财务指标是根本，其余三个方面指标最终都要表现在财务指标上；2、四个方面不是相互独立，存在着相互因果关系；三、平衡计分卡特点：1、外部衡量和内部衡量之间平衡；2、期望结果和产生动因之间平衡；3、定量衡量和定性衡量之间平衡；4、短期目标和长久目标之间平衡；四、作为绩效管理工作平衡计分卡1、平衡计分卡成了新战略管理过程动作体系；2、平衡计分卡是一组关键衡量指标组合；3、平衡计分卡还重视于驱动性指标；4、平衡计分卡将关键性衡量指标分为：结果和驱动性/财务和非财务/内部和外部；五、作为战略管理工具平衡计分卡1、建立企业使命、愿景、价值观、长久目标；2、对企业所处内外部环境分析；（SWOT/PEST/价值链等分析方法）3、制订企业战略目标；4、战略执行与跟踪；5、战略评定与控制；六、平衡计分卡利用：（一）应用前提1、企业战略目标能层层分解并一致；2、四个方面（财务、客户、内部流程、学习与成长方面）之间存在因果驱动关系；3、内部配套制度比较健全；（二）设计与应用平衡计分卡障碍1、技术上障碍（1）指标创建和量化；（2）所包含各个指标数值确实立；（3）各指标权重怎样设置；（4）怎样表现学习与成长主要性；（5）怎样处理企业与部门级关系；（6）怎样实现组织与个人考评衔接；2、管理水平障碍（1）组织与管理系统方面障碍；（2）信息交流方面障碍；（3）对绩效考评认识方面障碍；七、企业实施平衡计分卡步骤：1、建立企业愿景与战略；2、建立平衡计分卡；3、数据处理；4、将指标分解并对比指标与目标，发觉因果关系；5、预测并制订绩效衡量指标数字，并与计划和预算结合；6、实施平衡计分卡；八、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系1、建立企业愿景与战略；2、平衡计分卡设计；3、部门平衡计分卡建立；4、岗位（个人）平衡计分卡设计；5、企业KPI库建立；九、平衡计分卡数据处理1、定性数据处理；2、定量指标处理；3、确定平衡计分卡评价指标权重；4、数据综合处理；5、数据比较分析；第五章 薪酬管理第一节目企业薪酬战略性管理第一单元整体薪酬战略制订与实施一、薪酬含义1. 广义角度：薪酬指员工作为劳动关系中一方，从用人单位---企业所得到各种回报，包含物质和精神、货币和非货币。2. 通常意义：薪酬指劳动者付出自己体力和脑力劳动之后，从企业一方所取得货币收入，以及各种详细服务和福利之和。二、薪酬形式薪酬主要包含4中形式：基本工资、绩效工资、短期和长久激励工资、员工福利保险和服务。1.基本工资：企业支付给员工基本现金薪酬。反应了员工工作岗位或技能价值，但往往无视了员工之间个体差异。2. 绩效工资：是企业依照员工过去工作行为和已取得工作业绩，在基本工资之外增加支付工资，绩效工资往往随员工工作表现及其业绩改变而调整。3. 激励工资：和业绩直接挂钩，但具备一定弹性，可变性薪酬，能够是长久，也能够是短期；能够与个人业绩挂钩，也能够与员工团体或整个企业业绩挂钩，还能够与个人、团体、企业混合为一体业绩挂钩。（1）短期激励工资：通常采取非常特殊绩效标准。（2）长久激励工资：把重点放在员工多年努力结果上。如：高层管理人员或高级专业技术人员股份或红利、经营者年薪制、股票期权、期股、员工持股计划等。4.员工福利保险：企业薪酬一个主要补充形式，大约占企业人工总成本30%。5. 其余形式：各种名义赞扬、表彰和嘉奖、职业安全和工作条件改进、创新性工作和学习机会等。三、制订薪酬战略意义：确立科学薪酬管理体系，制订正确薪酬政策，采取有效薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争优势。四、薪酬战略与薪酬制度关系：P324图企业薪酬战略基本前提是：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标亲密地结合起来。所以，不一样经营战略会详细化为不一样薪酬制度，不一样发展战略要求有不一样薪酬制度体系相配合。五、薪酬战略目标：效率、公平、正当。能够作为衡量薪酬制度成功是否标准。1.效率目标能够分解为：①劳动生产率提升程度；②产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；③劳动力（人工）成本增加程序。2.公平目标：表现在三个方面：：对外公平（薪酬总水平）、对内公平（一岗一薪、同岗同薪）、对员工公平（多劳多得、少劳少得、不劳不得）。3、正当目标：准守各种全国性和地方性法律法规六、薪酬战略组成1.内部一致性：指在同一企业内部不一样岗位之间或不一样技能水平员工之间比较。内部一致性影响着三个薪酬目标。2.外部竞争力：指企业参考外部劳动力市场和竞争对手薪酬水平，给自己员工薪酬水平作出正确定位过程。外部竞争力直接影响着企业效率和内部公平。3.员工贡献率战略：指企业相对重视员工业绩水平。4. 薪酬体系管理七、基于战略薪酬体系1、基于战略企业薪酬分配根本目标：①促进企业可连续发展；（价值分配中三个内在矛盾：现在与未来矛盾、老员工与新员工矛盾、个体与团体矛盾）②强化企业关键价值观；③能够支持企业战略实施；④有利于培育和增强企业关键能力；⑤有利于营造响应变革和实施变革文化。2. 从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计（1） 战略层面：人力资源战略必须与企业发展战略和价值导向匹配，只有从战略高度来系统化设计薪酬制度才能达成薪酬分配根本目标；（2） 制度层面：制度是战略与理念落实载体。在战略指导下，制度设计方向愈加明确，制度存在才有意义。薪酬系统设计最终目标是：实现企业战略目标、提升企业外部竞争能力、促进内部组织均衡发展。（3）技术层面：技术是制度设计时采取方法而不是出发点。假如没有技术极难设计出能够有效运作制度，也会给制度落实带来困难。八、薪酬战略设计技术薪酬内部一致性策略推行往往从工作岗位分析开始。外部竞争力是企业经过薪酬市场调查，参考同行类似岗位薪酬等级或水平而确立起来并诉诸实施一个薪酬策略。九、交易收益与关联收益四种交易模式：宗教式（高薪-高责任）、雇佣式（高薪-低责任）、家庭式（低薪-高责任）、商品式（低薪-低责任）十、构建企业薪酬战略基本步骤1. 评价整体性薪酬战略内涵2. 使样本战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决议与薪酬战略相适应。3. 将企业整体性薪酬战略目标详细化。4. 重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间适应性。十一、影响薪酬战略原因分析1.企业文化与价值观2.社会、政治环境和经济形势3.来自竞争对手压力4.员工对薪酬制度期望5.工会组织作用6.薪酬在整个人力资源管理中地位和作用十二、薪酬战略及其竞争力检测和判断1.薪酬战略所提出各种决议能否为企业创造价值2.企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应中、相互促进、相互影响。3.企业薪酬体系与人力资源其余模块之间适应性和配套性。4.企业薪酬体系运行系统性和可靠性。十三、薪酬战略正确定位薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密地联络起来，对外部环境和内部员工需求作出灵敏反应，最大程度地调动员工主动性，不停增强企业关键竞争力。第二单元薪酬外部竞争力：薪酬水平控制一、当代西文工资决定理论1、边际生产力工资理论2、均衡价格工资理论3、集体谈判工资理论4、人力资本理论人力资本投资是多方面：有形支出—直接支出无形支出—机会成本心里支出—精神成本二、对劳动力供求模型理论修正1.对劳动力需求模型修正三种理论：A薪酬差异理论、B效率工资理论、C信号工资理论2. 对劳务力供给模型修正三种理论：A保留工资理论、B劳动力成本理论、C岗位竞争理论三、工资效益理论：指工资投入所产生直接经济效益。1. 每百元工资产品产量2. 每百元工资产品产值3. 每百元工资利润额四、薪酬水平与薪酬竞争力含义1. 薪酬水平指企业支付给不一样岗位员工各类薪酬之和平均数。2. 薪酬外部竞争力指不一样企业之间薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达成薪酬水平。五、四种薪酬策略1.跟随型薪酬策略：力图使本企业薪酬成本靠近产品竞争对手薪酬成本。2.领先型薪酬策略：强调高薪用人、突出高回报，以高于市场竞争对手薪酬水平增强企业薪酬竞争力。3.滞后型薪酬策略：强调企业薪酬低于或者落后于市场薪酬水平及其增速。4、混合型薪酬策略：依照不一样员工群体制订不一样薪酬策略。第三单元薪酬内部公平性：薪酬制度完善与创新一、激励理论1. 需要层次论：生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要、自我实现需要。2. 双原因理论3. 需要类别理论：成就需要、权利需要、亲和需要4. 期望理论二、分享理论利润分享详细形式：1.无保障工资纯利润分享。2.有保障工资部分利润分享。3.按利润一定比重分享。4.年底或年中一次性分红。三、企业激励方法1. 内部激励2. 外部激励四、企业各类人员薪酬分配难点1. 研发人员薪酬2. 高级主管薪酬3. 销售人员薪酬五、企业薪酬制度评价1. 评价薪酬制度目标2. 优化薪酬制度特征【能力要求】六、薪酬制度评价1. 员工薪酬满意度调查2. 调查分析3. 对工资方案进行评价七、薪酬制度完善与创新第二节各种薪酬激励模式选择与设计第一单元经营者年薪制设计一、经营者年薪制概念经营者是指具备法人代表资格企业厂长、经理。经营者年薪制是以年度为单位确定经营者基本收入，并视其经营结果分档激动支付效益年薪工资制度。二、经营者年薪制特点1. 其关键和宗旨是把企业经营者利益同本企业利益相分离，以确保资产全部者利益。2. 能够从工资制度上突出经营者主要地位，增加经营者责任感，强化责任、生产经营结果和应得利益一致性。3. 能够很好地表现企业经营者工作特点。4. 使经营者收入公开化、规范化。三、年薪制范围和对象1.何种企业能够实施年薪制：S模式、N模式、Y模式2.实施年薪制范围四、经营者年薪支付形式与组成1. 经营者年薪支付形式（三种）2. 经营者年薪结构模式（三种详细模式）五、经营者基本年薪确实定（一）：分类定级综合指标模式1.F模式一当年当地域职员平均工资40%与本企业职员平均工资60%之和，再按照企业类型增加倍数。小型企业1倍、中性2倍、大型3倍。2：B模式：先按照去哦也规模进行评价分类，分类标准是企业总资产、实现利润、销售收入3项指标按照4：3：3比重进行评价；其次对企业经济效益进行评价定级，定级指标包含：总资产利润率、工资利润率、人均利润额，所占比重：4：2：4.3：Y模式：“四位一体”依照企业前两年总资产、全部者权益、销售收入和利润总额四项指标移动加权重平均数定六个档次，上年占70%、当年占30%；再按照经营者年薪一定百分比确定。3.单一企业规模类型系统模式4.以单一全部者权益指标