财务筹划与舞弊侦查-发送

财务筹划与舞弊侦查首都经济贸易大学袁小勇1目录★前言：财务人员将发何发展★第一讲公司治理与财务筹划★第二讲财务规划与预算★第三讲盈余管理与财务报告窗饰前言：未来财务人员将如何发展企业的经营环境正在发生不断的变化，特别是IT技术的发展，对财务功能的影响极大。然而，我们许多公司的财务部门在很大程度上都还在采用“闭门造车”式的理财方式被动地开展业务，而没有在公司的重大决策过程中起着先遣队的作用。截止2008年，中国在册会计人员有1564万人。财务经理们必须意识到，若想在战略上抢占先机，就必须学会如何将数据变为信息，再由信息转化为知识，最后再由知识付诸于行动。未来的财务组织表1：管理观念的变化过去 现在和将来利润导向 价值、现金流量和利润导向处理交易 提供将来的信息报告驱动 计划主导单职能 多职能专业技术 沟通技巧法律规定 协商审计师 咨询顾问信息储存 信息提供者和分享者结果驱动 结果和过程驱动未来的财务经理归纳起来，未来的财务经理是建筑师、是谋略家、是实践家、是外交家、是原景描绘者、是沟通艺术家、是资源整合家、是价值化妆师。财务经理不但是电子化企业的建构者，同时他也要引领企业走向顾客至上导向的营运模式；他不但要为企业驾驭风险，同时也要寻求机会，成为企业内部的创业投资者；他不但要是策略与营运的沟通桥梁，同时也要肩负起将企业价值真实呈现予外部投资人的发声器。他不但要将资源做最有效率的分配，同时也要为未来做好准备，以因应企业发展所需。1、财务经理是电子商务的建构者由于信息技术的发展，导致信息使用者对更高品质、更多知识、更有效率、更有价值的信息需求增加，也因此财务经理必须透过适当的工具，执行新的方法，用较低成本与低风险的模式来追求较高的报酬，因此财务经理便成为新科技的率先使用者，再加以财务经理对企业流程与内部控制的了解，建构电子商务的基础建设工作当然非财务经理莫属。2、财务经理是顾客导向模式的领导者根剧2001年10月号的「策略财务」（StrategicFinance）杂志报导，当今的财务经理除了必须精确地预测营收与盈余，管理风险，并确保组织内部规章之遵循程度，将投资报酬率极大化之外，他还必须能够站在顾客财富的角度，以财务数据分析为平台，倡导以顾客导向为主的营运模式来取代过去以产品导向为主的营模模式。3、财务经理是企业内部的创投者在一次未来财务讨论会上，许多公司的财务经理都不约而同的表示，财务经理应该是企业内部的创投者，利用企业内部创业或投资新事业的方式，达到经企业资源有效地分配，风险适度的分散，以作为企业发展的后盾，以备企业不时之需。4、财务经理是风险管理的掌舵者经营风险和经营机会的管理从某种意义上来讲就是企业的收入增长杠杆，它实际上只负责管理3个问题：确认——企业在确认并量化新的发展机遇时的效率有多高？创造——企业在将机遇转变为客户时效率有多高？保持——企业在保持并发崭新客户时的效率有多高？实际上，财务与会计就是在做企业的风险管理，从内部流程的控制，到客户信用额度的授信，每一个环节，都是为了降低企业的营运风险做好控管，财务经理理所当然地是企业风险管理主要的掌舵者。为了更好地管理风险，财务必须建立一个可以不断衡量和控制风险的流程。5、财务经理是内外资源的调配者财务经理不管是透过各种企业理财的方式募得资金，或是将非核心作业委外，无疑都是将资源做最有效率的分配与运用，从内到外，财务经理掌握最大也最多的资源。国巨电子副总暨财务总监杨颖洲就说，财务经理是公司内部的基金经理人，必须将资源最佳化，以帮股东创造最大财富。第一讲公司治理与财务筹划主讲人:首都经济贸易大学袁小勇袁小勇讲座系列11一、企业是什么?1、市场经济基本目标：有效地配置资源，创造更多的财富。基本观念：所有财富，不论是公有还是私有，都是社会资源。结论：谁也没有权力滥用资源及财富。2、财富是什么？光有钱（贝），不能富；光有才，也不能富。只有把钱与才合在一起，才能富。这二者合一，产生了企业。

3、企业是什么？卡内基“论财富”：把企业办成“长寿公司”——市场经济持续发展之基础必须兼备新陈代谢功能！这种新陈代谢功能表现为：老股东新股东原董事新董事原经理新经理老产品新产品原技术新技术结果稳定的供应链日益壮大的客户群企业价值持续增长4、企业怎样才能“长生不老”

二、企业长生不老的奥秘：公司治理结构公司治理是一个很“时髦”的概念。但真正要说清楚，却也不是那么容易。公司治理的本质就是对经理们使用的”招“，主要有两招：”胡萝卜+大棒“，或者称”激励+约束“。”高薪“是否真能”养廉“呢？频频出现的舞弊事件给了股东们明确的回答。为了保证激励的有效性，还必须辅以一定的约束。1、企业约束问题（1）社会约束企业：承担社会责任；（2）投资者约束企业：承担资本的安全与增值责任；（3）董事会约束总经理：对董事会负责；（4）总经理约束执行经理：负授权责任；（5）执行经理约束业务人员：承担业务责任。核心：实现利益一体化。（1）胜任问题：称职（能力、素质）（2）负责问题：积极、敬业（激励制度）核心：办一个合适的企业。问题：什么是合适的企业？董事经理2、企业激励与绩效问题

①合适的规模：不是越大越好！（大象）

②合适的技术：不是越强越好！（老虎）

③合适的股权与财务结构；④合适的董事、经理；⑤合适的组织结构（体制、岗位职责、授权体系）;⑥合适的流程；⑦合适的标准；⑧合适的监督。产生合适的结果合适的企业：1）治理结构应当维护股东的权利；2）治理结构框架应当确保包括小股东和外国股东在内的所有股东受到平等的待遇；3）公司治理结构的框架应当确认利害相关者的合法权利，并且鼓励公司和利害相关者为创造财富和工作机会以及为保持企业财务健全而积极地进行合作；4）治理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息；5）治理机构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。三、公司治理结构应遵循的5大原则：

1、契约制度：（1）经济契约：企业必须对社会经济资源负责。（2）伦理契约：诚信原则。“现代市民”，树“时代精神”。（3）环境契约：生态、环保意识。实现企业可持续发展。2、委托代理制度（1）委托代理主体的界定。（2）委托代理链的设计。（3）社会监管机制的建立。3、股东治理制度（1）用手还是用脚投票。（2）质询制度。（3）大股东操纵问题。四、公司治理的5项制度基础续4、经营者治理制度（1）管理制度：组织框架。（2）岗位分设与授权：权责关系。（3）流程、关节点与标准：业务流转。（4）信息流与监督检查：沟通与约束。5、资本治理制度（1）财务结构的制度设计：股权与债权。（2）融资手段的选择：股、债、借、租、期权等。（3）财务激励制度：股东、管理层、职工激励。五、反思：1、董事不懂事不好（中国），董事太懂事也不好（美国？2、经理不精理不好（中国），经理太精理也不好（美国）？3、缺乏有效的企业激励制度不好（中国），具有明确的企业激励机制也不一定好（美国）？关键：谁对公司负责的问题没有解决。在市场经济条件下，股东、经理、董事、职工、供应商及客户，都会随时随地抛弃公司。长寿公司的生命之源在哪里？六、结论：中国有句古话：“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往”。所以，公司治理的问题，最根本的还是利益分配问题。利益的分配问题，实际上就是财务问题。公司只有被建成一个超越具体股东、经理、董事、职工及供应商、客户利益的组织，才有可能成为“长寿公司”。这是公司治理结构所要解决的一个现实问题，也是既有的公司治理结构理论无法解决的问题。出路何在？出路在于企业建立追求长期价值的管理机制，实现相关各方利益最大化，这就需要进行很好的财务筹划。七、什么是财务筹划？所谓财务筹划，是指一个企业为了实现既定战略目标（企业战略、财务战略）而对其财务活动进行事先策划的一系列的战略性思维方式和决策活动。包括：财务规划财务预算财务规划与预算的执行盈余管理利润分配财务报告策略等显然，财务筹划与企业战略、财务战略密切相关。（一）财务规划：完成企业使命的保证任何企业活动都需要花费。财务规划是依据企业的使命和目标，对未来一定期内的财务活动及其结果进行的规划、布置和安排，它规定了一个企业计划期内财务工作的任务和目标及预期的财务状况和应取得的成果。其作用如下：明确财务工作的目标和任务协调各方面的经济关系控制日常财务活动，提高资金使用效果考核评价财务活动和财务管理工作提供决策的参考总之，财务规划是完成企业使命的保证。由于财务规划关注的焦点是一个企业的资金均衡、有效的流动（流入、流出）。因此对组织资金流动进行全局性和长期性的谋划就是财务规划的主要内容。（二）财务预算：财务规划的具体细化财务规划包括长期财务规划和短期财务规划。财务规划的主要内容包括资金筹措和使用计划、专项投资计划及日常开支计划的预算财务结果。财务预算就是短期财务规划的具体细化。八、企业战略战略用来表述一个企业为实现自身的使命或既定的目标而设计的有关全局、长远性或决定性的行动方案。《卫公兵法》上卷，《将务兵谋》云：夫将之上务，在于明察而众和，谋深而虑远，审于天时，稽乎人理。夫决胜之策者，在乎察将之材能，审敌之强弱，断地之形势，观时之宜利，先胜而后战，守地而不失，是谓必胜之道也。卫公：隋唐李靖企业战略是为求得企业长远发展和核心竞争力，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，采用一定的方法和技术，对企业各层次的业务活动所进行的全局性谋划过程。战略的特点

长远性

全局性

抗争性刚领性

可调整

风险性企业战略的特点九、财务战略财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。财务战略管理的特征以财务战略目标为导向以企业竞争力为核心将成本作为提升企业竞争力的主要参数以财务战略的决策与选择、实施与控制，计量与评价为内容重视企业理财环境因素对财务战略管理的影响公司战略决定企业发展方向竞争战略经营中的战略选择功能战略财务战略与其生产战略、研发战略、营销战略等功能战略共同支撑企业战略目标的实现指导支持财务战略管理在企业战略管理体系中的地位财务战略管理目标核心竞争力战略成本财务战略决策与选择财务战略实施与控制财务战略计量与评价

财务战略管理研究视角的定位—企业竞争力财务战略管理的框架竞争力：财务战略管理的核心核心能力—形成企业竞争力的支撑点如果把企业看作是一棵大树，核心能力是形成核心竞争力，带来长久竞争优势的必要条件。核心能力核心竞争力战略活动核心产品核心能力、核心竞争力与持续竞争优势核心能力关注于企业内部资源的整合和优化核心竞争力关注于企业的竞争对手、企业在环境中的定位、企业价值链中最具有增值部分的作业、建立战略联盟核心能力是“内力”；核心竞争力是“外力”，两种力量结合可扩大企业的竞争优势。竞争优势是在市场竞争环境中的综合能力。核心能力是企业长期盈利能力的源泉和保持持续竞争优势的根本动因，是形成企业竞争力的支撑点。反映和识别企业核心能力的财务指标盈利能力现金创造能力协调发展能力财务战略选择的总体原则要与经济周期的波动相适应要与企业发展阶段相适应要与企业核心能力相适应要与企业经济增长方式相适应基于竞争能力的财务战略选择基于竞争能力的财务战略选择成本领先战略(Low-CostStrategy)措施：重构价值链，控制成本动因差异化战略(DifferentiationStrategy）

措施：强化研发，突出产品优势目标集中战略（FocusStrategy）

措施：设定具体目标和范围低附加值战略(Lowfrills)

低价格战略(LowPrice)混合战略(Hybrid)

高附加值战略(Highfrills)集中差别化战略(FocusedDifferentiation)可能导致企业失败的战略(Likelyfailure)基于经营行为的财务战略选择基于经营行为的财务战略选择初创期的战略重点——吸引风险投资者成长期的战略重点

——提高资金运作效率成熟期的战略重点

——维持当前的利润衰退期的战略重点

——寻找新的利润增长点基于企业生命周期的财务战略选择基于企业生命周期的财务战略选择快速扩张型财务战略

(高负债、低收益、少分配)稳健发展型财务战略(低负债、高收益、中分配)防御收缩型财务战略(低负债、低收益、少分配)基于资金需求的财务战略选择基于资金需求的财务战略选择分析与思考1资料一：升华公司是一家从事生物工程的高科技企业，自2000年成立以来，该公司通过加强内部管理，提高了该公司的综合竞争实力和市场占有份额，增强了其抵御风险的能力。升华公司2004年末总资产8000万元，所有者权益为5000万元，2004年实现销售收入2亿元，净资产收益率为8%。结合公司目前所处的发展成长期，升华公司制定了未来战略经营目标，即争取形成公司的品牌优势，进一步稳定市场份额，提高综合竞争力，并适当通过新产品的研制开拓市场，使公司持续稳定发展提高公司价值。资料二：2004年2月，华为收购SUNCAY公司5.01%的股权，之前的2003年12月，华为已和SUNDAY签订了价值9亿港币的3G合同；5月31日，华为用1000万元收购宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的已签合同和全部知识产权。华为有关人士称，华为已建立投资控股、技术、移动通信、培训、应用集成芯片和软件等六个部门，最终将建立八个部门。2004年11月12日，华为与汇丰等9家银行签署总值3.6亿美元贷款协议，拟用这些资金加快开拓国际市场的步伐。资料三：四方公司九十年代初是一个多元化模式经营的公司，商贸、工业、房地产、文化传播是该公司的四大经营架构。在90年代初期，这样的经营架构对该公司的经济效益是有负面影响的。因此，该公司在90年代就开始着手由多元化向专业化，也就是一元化的调整。该公司在2000年前后的三年中，净资产的收益率都在10%以上，2000年配股以后，它仍然实现了每股收益0．477元的较好的业绩，并且，该公司主营业务（房地产业务）达到了63．2%。此外，该公司在销售大量增加的情况下，应收账款的增长仅仅占到3．5%。同时，经营活动的经营现金流入是主营业务收入的1．15倍，达到43亿元左右。该公司2000年配股以后，配股资金使用的情况。配股资金到位后，资金的主要投向仍然是房地产。不仅如此，按照该公司的计划，在公司未来的经营过程中还是要将资金用来置地，也就是说在土地的储备方面做文章。续但是，该公司的权益资本融资受限，一方面，公司的大股东不可能对公司的财务提供更加雄厚的资金支持，另外，公司在1999年试图通过增发B股来扩充公司的权益资本融资，但是由于受到小股东的反对，增发B股的计划未能实现。另外，该公司的经营风险在未来是不确定的，主要表现在房地产行业本身由于竞争的加剧，市场的变化很大。该公司尽管一直在进行由多元化向一元化的调整，但是，该公司在2000年仍然还有一家与房地产行业无关的企业――从事商品零售业的佳丽公司。佳丽公司的盈利能力是它每年可以向A公司提供8．5%的净利润。同时，四方公司仍然属于一个处于快速扩张的过程，每开一家新店的大约需要追加3000万――5000万元的资金。但是从另外一个角度看，佳丽公司股票在未来上市的可能性还是很大的。续四方公司经过充分的考虑，决定出售佳丽公司这个与房地产行业无关的商品零售企业，以最终完成公司由多元化向一元化的调整。要求：分析判断上述资料中分别体现的是何种类型的财务战略？并请做简要阐述。分析与思考2A公司是一家从事软件开发的高科技企业，成立于1997年。该公司一直以实现利润最大化作为其财务战略目标，并将利润作为其业绩考核的核心指标。A公司2007年实现净利润1600万元；2007年末的所有者权益总额为5000万元（其中普通股1000万股，面值1元），长期负债5000万元（年利率为8%）。假定A公司的长期负债水平在2007年度内未发生变动，该公司的加权平均资金成本率为20%，适用的所得税税率为30%。B公司是一家规模较大的生物制药企业，成立于2000年。为求得长期稳定的发展，B公司将增加企业价值为其战略目标，并确定以经济利润作为其业绩考核的核心指标。B公司2007年实现净利润1500万元；2007年末的所有者权益总额为6000万元（其中普通股1000万股，面值1元），长期负债4000万元（年利率为7.5%）。假定B公司的长期负债水平在2007年度内未发生变动，该公司的加权平均资金成本率为15%，适用的所得税税率为30%。要求：1．分别计算上述两个公司的经济利润。2．结合上述两个公司的财务战略，对其会计利润和经济利润进行简要分析。第二讲财务规划与预算主讲人:首都经济贸易大学袁小勇新会计准则系列讲座45一、财务规划流程1.财务规划要点与预期效果2.财务规划的目的和原则3.财务规划流程4.财务规划流程内容5．财务规划流程质询会6．业务单元财务规划模板1.财务规划的要点和预期效果要点财务规划包括经营计划和预算计划，是一个自上而下、自下而上汇总调整的过程财务规划由业务单元负责直接制订、并“拥有”，而不是由财务部或计划部“制订”通过经营计划增强经营的主动性经营计划、财务预算是一个整体的过程，其结果不光生成一系列报表，而且有详尽的经营举措计划，以作为经营活动的指导财务规划的制订及考核以投资资本回报(ROIC)为最终目标财务规划执行情况的考核以解决问题为要旨，考核与人员考评、激励挂钩预期效果真正有经营指导意义的，为各业务单元负责人“拥有”并承诺的计划及经营合同通过严格的考核，确保业绩的实现计划的完成或超额完成在公司管理层中，价值创造及ROIC概念的建立总部下达初步的期望业绩指标业务单元制定部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正业务单元计划批准各业务单元计划季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订2.财务规划流程的目的及原则目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任及权力的依据集团领导通过对各业务单元财务规划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标集团总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询，保证业绩期望指标尽量得以实现财务规划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题3、财务规划基本流程质询会/考核会集团最高领导层根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标总部下达初步的期望业绩指标业务单元制定部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正业务单元计划批准各业务单元计划季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订分解、初定各业务单元的期望财务业绩指针，下达年度预算编制指导思想和要求提供各业务单元必要的技术协助及指导汇总各业务单元计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部财务规划部门对各业务单元/业务单元财务规划逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准计划汇总修正过的各业务单元计划，确保集团目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各业务单元逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预业务单元负责人陈述本业务单元财务规划按需要参与考核会;汇报本业务单元业绩业务单元财务部门在业务单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草财务规划，汇总下属产品部计划按需要参与质询会修正本业务单元计划为考核会准备材料修改/审批经营计划考核会了解预算执行情况和业绩差距每月就各业务单元计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异设立本业务单元财务规划目标；直接领导业务单元的财务规划批准本业务单元计划；呈报集团总部产品部负责人在业务单元负责人的直接领导下，制订本产品部财务规划，汇总下属经营部门计划参与质询会，陈述本产品部计划修正本产品部计划汇报本产品部业绩董事会批准战略规划，设定初步财务业绩期望九月十月十月-十一月十二月得到预算结果，以供了解4.集团总部财务规划汇总–主要内容主要内容1、集团战略规划及第一年目标概述1.1战略规划第一年目标1.2主要经营计划及预算计划前提与假设2、主要经营业绩指标及计划2.1年度及月度销售计划3、为达到战略目标以及主要经营业绩指针的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求3.1新业务的建立3.2老业务单元新市场的开拓3.3新战略联盟的建立4、影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措4.1财产损失4.2违约4.3其它5、详细的财务预算计划5.1损益表5.2现金流量表5.3资产负债表5.4费用预算5.5固定资产预算5.6融资需求预算业务单元财务规划–主要内容主要内容1.本业务单元战略规划及第一年目标概述1.1战略规划第一年目标1.2经营计划及预算计划前提和假设2.主要经营业绩指标及计划2.2年度及月度销售计划3.为达到战略目标以及主要经营业绩指针的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求3.1新业务的建立3.2老业务单元新市场的开拓3.3新战略联盟的建立4.现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6.详细的财务预算计划 6.1损益表6.2订单管理报告6.3现金流量表6.4资产负债表6.5费用预算6.6固定资产预算6.7融资需求预算5.年度财务规划质询会–会议议程及目的参加人员：总裁，业务单元总经理，财务总监，战略发展、及人力资源部门主管，财务规划科相关人员(列席)，下属经营单位总经理(只在质询本经营单位计划时列席)时间：十二月上旬，两天会议目的：对各业务单元的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各业务单元的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证集团总体经营目标/财务目标实现总裁介绍集团总体财务目标期望财务总监介绍集团总体财务目标向各业务单元的初步分解财务总监宣布会议规则各业务单元呈报业务单元的财务规划，接受与会人员质询，明确修改方向财务总监总结发言，明确各业务单元计划修改完成时间表总裁宣布闭会会议议程：议题年度财务规划质询会–会议规则会议规则：各业务单元的呈报材料图表一律按要求格式质询及对质询的应答要求以事实及资料为基础质询对事，不对人与会人员对各业务单元计划及预算有质询权，总裁对修正要求有终决权需提前准备的材料：财务总监下达会议议程及规则，材料要求财务总监下达集团总体财务目标期望值各业务单元财务规划提前量3周4~5周1周会后后续活动：财务总监总结、分发会议关于各业务单元计划修改的要求及时间表总部财务规划部门跟踪计划的修改，重新汇总，直至与集团要求达成一致参加人员：总裁，业务单元总经理，集团总部财务总监，及总部人力资源部门，财务规划部门负责人，业务单元部门经理(在质询本业务单元时,按需列席)时间：季度考核:四、七、十月下旬，八小时年度考核：一月下旬，两天会议目的：对各业务单元的前一季度经营及财务计划的完成情况进行质询考核，及时发现解决经营中潜在问题,对实际业绩与计划差异提出改进意见，以确保各业务单元的经营目标的实现，并尽量保证集团总体经营目标/财务目标实现,或必要时修订经营/预算计划,以适应外部市场的变化总裁介绍会议目的财务总监介绍集团总体该季度总体目标完成情况及主要差距,主要差距的来源各业务单元逐一呈报业务单元的该季度经营业绩及预算的执行情况，接受与会人员质询，揭示问题,责成解决,针对差距提出改进的目标，具体行动方案，实施时间表，落实责任人。财务总监总结会议达成的须解决的问题明确改进目标总裁总结,宣布闭会会议议程与议题：6.业务单元业绩考核会–会议议程及目的会议规则：考核会不是为了揭示问题,解释说明理由,而是旨在共同解决问题各业务单元对差距的认识及解决方法准备充分,并准备相关图表(呈报材料图表一律按要求格式并不超过10页)需提前准备的材料财务规划部门的月度/季度计划完成情况通报财务规划部门对本季度计划完成情况的差距分析及主要疑点各业务单元对自己的计划完成情况的差距分析及解决的拟用举措提前量每月初1周3天会后后续活动：财务总监总结、下达会议结果,及关于于各业务单元改进行动计划的时间表与责任人,作为下一次考核会的依据总部财务规划部门跟踪每月行动计划与经营的执行情况，及时在月中向集团领导汇报明显的业绩差异总部考核部门根据业务单元经营业绩及考核制度与标准向总裁提出考核建议业务单元业绩考核会–会议规则二、业务单元财务规划报告样板1、战略规划第一年目标概述1.1战略规划第一年目标1.2主要经营计划及预算计划前提和假设2、主要经营业绩指标及计划目标细分销售收入单位价格销量生产成本单位成本销量毛利费用市场费用销售费用研发费用行政管理费用税息前营业收益1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月总计3、战略目标实施具体时间表目标1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月举措时间表负责人4、差异分析现有举措目标集团设定目标差异解释差异弥补方式差异5、预算实施风险及规避方法主要风险规避方式风险来源6、主要经营损益表7、现金流量预算8、预计资产负债表9、费用预算10、固定资产预算明细表单位：日期：项目1业务收入金额项目6投资需要金额2核定的资金周转次数3业务对资金需求总量(=1/2)现有债务余额新增债务年平均余额债务比例平均利率财务费用税率4现有资金5资金缺口/盈余7资金需求总额8资金来源8.1内部赢利8.2债务融资8.3股权融资现有股本新增股本年平均余额股本比例平均股本成本(或期望投资回报率加权平均资本成本(WACC)11、全年资金需求预测表二、制定企业财务规划的基本方法：平衡记分卡平衡记分卡：BalancedScorecard，简称BCS。1992年由美国哈佛商学院卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。1、产生背景——财务指标的局限在20世纪初的10年中，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用作多部门公司的整合方案。而到20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。20世纪80-90年代，由于很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖（MalcolmBaldrige）、日本的戴明奖（DemingPrize）以及欧洲的EFQM（EuropeanFoundationforQualityManagement）奖。公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六西格玛（6σ）计划。但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。续20世纪90年代，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式。然而，在今天基于知识的竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。除了财务措施和质量措施以外，一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须产生持续而优异的业绩。仅仅强调管理过程中的某一个方面实则鼓励次优化，而妨碍公司实现更大的目标，公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位。2、产生标志及发展历程自1992年起，RobertKaplan和DavidNorton在HarvardBusinessReview上发表了关于平衡记分卡的文章：TheBalancedScorecard：MeasuresThatDrivePerformance(Jan/Feb1992)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(Sept/Oct1993,pp.134-142)UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem(Jan/Feb1996)并进一步出版了TheBalancedScorecard一书(HarvardBusinessSchoolPress,1996)平衡记分卡：以企业的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据企业组织结构，将企业的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分卡。3、平衡记分卡的四大方面使命与目标财务方面记分卡客户方面记分卡内部流程方面记分卡创新与学习方面记分卡我们如何满足股东客户如何看待我们我们必须在何处追求卓越我们能否提升并创造更大的价值飞行高度飞行速度耗油量（1）财务方面财务评价指标显示了企业战略及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务控制系统能够促进而不是阻碍企业的全面质量管理水平的提高。典型的财务指标涉及赢利能力、增长率和股东价值。（2）客户方面（公众）平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。客户最关心的不外于五个方面：时间（效率），质量，性能，服务和成本。要让平衡记分卡发挥作用，企业应在上述几方面确立目标，并将目标转换成具体的衡量指标。客户（公众）方面指标衡量的主要内容：客户（公众）满意度；客户的投诉率等（3）内部流程方面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与客户目标息息相关的流程管理者需要把注意力放在对那些能够确保客户需要的关键的内部经营活动上。因此平衡记分卡的内部流程绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部流程指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的管理和服务的革新内部流程方面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)管理过程和3)服务过程（4）学习与成长方面学习与成长的目标为其他三个方面的目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力公司创新、提高与学习能力的提升直接关系到企业的价值，因为只有通过推出新产品、为客户创造更多价值，并不断提高经营效率，公司才能进入新市场。增加收入与利润，才能发展壮大，从而增加股东价值。加强业务学习，提升职员的工作能力是非常重要的。削减对学习和成长能力的投资虽然能在短期内减少费用支出，但由此造成的不利影响将在未来对组织带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合4、BSC的特点第一，BSC克服了单纯采用财务指标评估组织业绩的局限，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面全面设计和评价绩效，是一种以绩效评价为核心的管理工具。第二，BSC是一个基于战略的绩效评估系统，以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，塑造了“以战略为核心”的组织。第三，BSC表明了源于战略的一系列因果关系，有效地实现了组织内外因素、过去与未来状况、评估与控制职能等和谐统一，发展和强化了组织的战略管理系统。审视企业战略及其竞争目标建立绩效指标分析评估结果修正指标及标准开发各级平衡计分卡设定各级指标的评估标准以平衡计分卡进行绩效评估5、BSC的实施步骤6、BSC的注意事项高层管理者的参与和上下沟通防止其使用目的的单一化谨慎选择评价指标充分重视BSC的连续性与持久性同时注重财务绩效与经营绩效评价结果要与激励挂钩要不断关注与跟进绩效指标的变化原则1：把战略转化为操作指令原则2：改变组织以适应战略原则3：使战略成为每个人的日常工作原则4：使战略成为连续的过程原则5：动员高级领导层来促进变革7、BSC的原则三、财务预测财务预测是依据有关资料，对未来财务活动的变动趋势和结果进行科学预计和推测。（一）财务预测的内容1、经常性资金需求预测资产需要量的预测资金筹集的预测2、专项投资预测投资项目现金流出的预测投资项目现金流入的预测投资项目投资效益的预测（二）财务预测的方法1、定性预测法。2、比率预测法。3、资金习性预测法。4、销售百分比法。程序：①将资产负债表中预计随销售同比例变动的项目分离出来；②确定需要增加的资金；③确定对外界资金的需要量。例题1：某公司2009年12月31日的资产负债表如下表所示

2009年公司的销售收入为100000万元,现在还有剩余生产能力,即增加销售收入不需要进行固定资产方面的投资.假定销售凈利率为10%。如果预计2010年的销售收入为120000万元,用销售百分率法预测2010年需要增加的资金量。【分析】①将资产负债表中预计随销售变动而变动的项目分离出来:在本例中，资产负债表中的现金、应收帐款和存货随销售量的增加而同比例增加，据题意可知资产方的固定资产不随销售量的增加而增加，保持不变；在负债和所有者权益一方,应付账款和应付费用也会随销售的增加而同比例增加,但实收资本、公司债券、短期借款不会自动增加。公司的利润如果不全部分配出去，留存收益也会适当增加。具体变动情况见下表,用比率表示的项目是变动项目。

续表中的百分率由该项目的数字除以销售收入求得，如存货为：30000/100000=30%。该表显示了与销售收入同比例变化的项目与销售收入之间存在的固定比例，同时显示，销售收入每增加100元，在资产方必须增加50元的资金占用，同时产生15元的资金来源。②确定需要增加的资金：从表中可以看出,每增加100元的销售收入，必须增加50元(=现金+存货+应收账款)的资金占用，但同时也自动增加15元的资金来源.（应付费用+应付账款）。因此,公司每增加100元的销售收入必须增加35元(即35%)的资金来源才能满足资产占用。如销售收入增加到120000万元，增加了20000万元，按照35%的比例预测要增加资金为：20000×35%=7000万元.续③确定对外界资金需求的数量。上述7000万元的资金来源首先可以从内部得到,公司2010年的净利润为12000万元(=120000*10%),如果公司的利润分配的比率为60%给投资者,则有40%的利润作为留存收益。即4800(=12000*40%),那么将有2200(=7000-4800)元的资金需要从外界融通.根据上述过程可总结出对外资金需求量的计算公式:外界资金需求量=(A/S1)×(△S)-(B/S1)×(△S)-E×p×(S2),式中字母表示含义:A-随销售变化同比例变化的资产,B-随销售变化同比例变化的负债,S1-基期销售额,S2-预测期销售额,△S-预测期与基期销售额的变动额（S2-S1）,p-销净利率,E-收益留存比率根据公司的财务资料可求得对外资金需求量为：50%×20000-15%×20000-10%×40%×12000=2200万元案例讨论与思考国乔公司的资产负债表如下表。国乔2009年销货收入5,000万元，纯益率为5%，股利支付率为50%，该公司经理估计2010年将成长10%，销货收入将达到5,500万元，而流动资产和流动负债也将以相同比例成长；在固定资产中，其中，2000万元为厂房，500万元为设备，设备将随产销量的变化而同比例变化。试问，国乔公司明年的额外资金需求是多少？四、长期财务规划方案的设计长期财务规划是对未来一年以上时期主要的投资、筹资、经常性现金收支的安排，对该时期财务状况的预计，对财务风险的控制目标的规划。长期现金预算及预计财务报表可依据财务活动的控制目标、财务决策和实施方案、长期生产经营计划、销售预测、资本预算、筹资计划和有关历史资料编制，然后可进行财务分析，计算主要财务分析指标的预计数值。五、短期财务规划方案的设计短期财务计划是对未来一年内的投资、筹资、现金和经费收支的安排，即财务预算与短期融资。（二）短期融资策略企业采取的短期融资策略至少由两个要素构成：企业在流动资产上的投资规模流动资产的融资结构1、企业在流动资产上的投资规模稳健型短期融资策略持有大量现金和短期证券保持高水平的存货投资放宽信用条件，保持高额应收账款激进型短期投资策略保持低水平现金余额，不进行短期证券投资存货投资规模较小不允许赊销，没有应收账款2、最佳策略的选择—持有成本与缺货成本之间的平衡持有成本持有流动资产的机会成本（与其他资产相比流动资产回报率较低）保管流动资产花费的成本,如存货仓储成本缺货成本交易成本或订购成本：将资产转化为现金的成本；订购存货的生产启动成本与安全储备有关的成本，包括失去销售机会、丧失客户以及中断生产计划的成本续总成本持有成本缺货成本流动资产数量元稳健型策略总成本持有成本缺货成本元流动资产数量激进型策略总成本持有成本缺货成本元流动资产数量3、不同的流动资产融资策略在现实世界不能期望流动资产降为零，销售的长期上升趋势会导致流动资产的永久性投资成长型企业对流动资产和流动负债都有永久性需求总资产的需求随着时间的推移表现出长期上升的趋势围绕这种趋势的季节性变动不可预测的逐日、逐月波动4、理想的融资策略流动资产=流动负债长期资产长期负债与所有者权益时间元5、随时间变化的总资产需求季节性变化固定资产的长期增长和永久性的流动资产时间元总资产需求6、资金筹措—两种方案一、稳健型策略即使在季节性高峰期，长期资金来源也超过总资产需求的战略当资金需求下降时，多余资金进行证券投资二、激进型策略资金来源不能满足总资产需求时，借入短期资金弥补赤字稳健型策略短期证券投资时间元长期融资总资产需求激进型策略时间元总资产需求短期融资长期融资确定短期借款数量需考虑的因素现金储备稳健型融资决策意味着存在剩余现金，几乎没有短期借款降低了企业陷入财务困境的可能性获利能力降低期限匹配以短期贷款筹集存货资金，以长期融资筹集固定资产资金经常筹措资金，加大固有风险期限结构短期利率<长期利率,长期借款比短期借款成本高六、预算预算是财务规划的数字化（一）什么是预算？预算是实现企业目标的重要工具预算是统一企业上下认识的有力手段预算是企业对未来行动的规划（数量、质量、工作进度、具体措施）预算是企业平衡各项资源的有效方法收入与费用平衡；成本发生与行为责任平衡；贡献业绩与奖励平衡；现金流入与流出平衡；人力、物力、财力平衡；管理手段、经营目标、经济活动、组织措施平衡。（二）财务预算工作的重要地位计划预算工作的首位性。计划预算是唯一的管理职能。没有计划，就没有企业；没有预算，就没有经营管理。计划预算工作的渗透性对组织的渗透：影响企业组织结构、职权关系和行为规范。影响领导工作：集权还是分权？贯穿控制全过程：没有预算，就没有控制。预算的功能计划功能；沟通与协调功能；分配资源功能；控制利润及经营行为功能；评价业绩进行激励功能（三）预算的具体内容1、业务预算（基础）：销售；生产；材料；人工；制造费用；财务费用；管理费用2、财务预算（收支）1.日常收支预算：经营收支预算；营业外收支预算2.资本性支出预算：固定资产投资；权益性投资；研究与开发3、未来状态预算（目标）预计资产负债表；预计利润表；预计现金流量表4、责任预算指标分解，纵向到底，横向到边；按责任单位、预算项目编制。5、经营措施预算（保证预算）完成预算应当采取哪些具体措施，例如降低消耗采取什么措施？该措施是否可行？（四）如何防止预算“小动作”预算的编制方法有：零基预算、增量预算、固定预算、弹性预算、滚动预算法等。预算执行者的低估收入、高估成本费用、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼”行为。这种行为被称做为“预算松弛”，或“预算小动作”。例对于某个项目，上级估计的费用预算是80万元，要求下级先申报一个数。然后上级综合确定预算数。显然，下级的申报数会影响我们的综合确定数。我们的规定是预算节约奖励80%，超支罚60%。实际执行的结果是60万元。在报预算时，下级单位申报的预算数可能是60、70、80、90、100万。在这五种情况下，奖励是不是一样呢？讨论：1、“预算松弛”产生的原因是什么？2、在这五种情况下，奖励是不是一样呢？3、如果奖励都一样有什么危害？4、有什么好的方案可以解决？鼓励说真话：真实诱导真实诱导预算法，其基本做法是：对于收入或利润预算：各报基数，加权平均（上下级基数的权数均为50%），少报罚A（惩罚系数），多报不奖，超额奖B（奖励系数），不足补B。超基数奖励系数＞少报惩罚系数＞0.5×超基数奖励系数对于费用预算：各报基数，加权平均，多报罚A（惩罚系数），少报不奖，节约奖B（奖励系数），超支补B。节约奖励系数＞多报惩罚系数＞0.5×节约奖励系数承上例（费用）承上例,如果实际完成是70万呢?练习:例：对于某个利润项目，上级估计的预算净利润是60万元，要求下级先申报一个数。然后上级综合确定预算数。我们的规定是少报预算罚60%,预算超额完成奖励80%，未完成部分罚60%。假定在报预算时，下级单位申报的预算数分别是60、70、80、90、100万。要求：1、当实际完成净利润是80万元时，请确定上述五种情况下的奖励数。2、当实际完成净利润是70万元时，请确定上述五种情况下的奖励数。承上例承上例，如果实际完成是70万呢?第三讲盈余管理与财务报告窗饰主讲人:首都经济贸易大学袁小勇袁小勇讲座系列116内容提要一、盈余管理与财务报告窗饰的含义二、财务报告窗饰的类型三、财务数据的窗饰四、财务附注的窗饰五、财务报告窗饰的实施策略结语：财务报告的适度窗饰是企业管理当局的理性选择一、盈余管理与财务报告窗饰的含义会计既是一门科学，也是一门艺术，新会计准则更强调了会计艺术属性，既是艺术，就有一定的弹性，盈余管理与财务报告窗饰正是体现会计艺术的重要表现。公司利润的持续增长是投资人获取高额投资回报的源泉，而减少公司利润波动则是降低投资人风险的重要手段，公司需要准确、合理地把握盈余管理分寸，提升盈余管理与财务报告编制水平，规避财务舞弊风险，是财务会计创造价值之道。（一）盈余管理与利润造假盈余管理与利润造假是相对应的概念。盈余管理是指在会计准则的范围内，通过对会计政策选择使经营者自身利益或企业市场价值达到既定目标的行为。而利润造假则公然违反会计准则规定。一般认为，从一个足够长时段看（最长不超过企业整个生命期），盈余管理不改变企业的实际盈利，但会改变其在不同会计期间的反映和分布。它影响公司的报告盈利，而不是实际盈利。盈余管理的方法：从方法来看，盈余管理的方法主要有：交易类型的选择、交易时间的选择、关联方交易、费用资本化、会计政策及其变更、会计方法及其变更及其他会计处理技巧。（二）财务报告窗饰与虚假财务报告财务报告窗饰是与虚假财务报告相对应的。1、关于虚假财务报告的定义管理当局有意违反公认会计准则以及现行法律法规制度规定，或滥用公认会计准则以及现行法律法规制度规定，以及重大工作失误，以致财务报告在整体上不能如实准确反映会计主体经济活动的基本特征（某一特定日期财务状况和某一会计期间经营成果，现金流量）的财务报告。按照这个定义，虚假财务报告不仅包括蓄意违法造假编制的财务报告，也包括按照合法程序编制但严重失实的财务报告，但并不是所有失真的财务报告都是虚假财务报告。2、关于财务报告窗饰的定义财务报告窗饰是管理当局在现行法律和公认会计原则所许可的范围内，运用各种谋略与技巧美化财务报告，同时又不至于误导会计信息使用者的财务报告管理行为。这种美化既包括会计数据的“管理”，也包括会计信息披露措辞的“架构”（财务报告附注）。按照这个定义，财务报告窗饰不仅包括盈余管理，也包括对财务报告附注的一些文字“修饰”，但恶意的利润操纵则不包括在内。3、财务报告窗饰的意义第一，允许进行适度的财务报告窗饰可以提高管理当局信息披露的积极性。第二，允许进行适度的财务报告窗饰有利于弥补投资者的信息需求与公司的信息供给之间存在的信息缺口。第三，允许进行适度的财务报告窗饰可以向市场传递稳定公司增长信息，避免企业价值的巨大波动。第四，允许进行适度的财务报告窗饰对于维持资本市场的有效运行非常重要。第五，允许进行适度财务报告窗饰是树立我国企业的国际形象，提高我国企业国际竞争力的需要。二、财务报告窗饰的类型对于财务报告窗饰，我们可以从不同的角度对其进行分类。从财务报告所反映的信息来看，财务报告窗饰可以分为经营业绩窗饰、财务状况窗饰、现金流量窗饰和表外信息窗饰。从财务报告窗饰的方式来看，可以分为夸张式窗饰、缩小式窗饰、均衡式窗饰。夸张式窗饰是指尽量提高收入、减低成本、增加利润、减少负债等方式使得财务报告比较好看；缩小式窗饰是指尽量压低利润，隐瞒利润；均衡式窗饰是指通过利润平滑，以使企业利润呈现稳定增长的趋势。从财务报告窗饰的内容来看，主要有窗饰会计数据、窗饰会计附注（文字）。三、财务数据的窗饰案例一：一个简单的交易假设A、B两家公司的财务状况一模一样，财务结构如下：借入款项后【案例二】Y公司与B公司的产品定制协议Y公司与B公司签订合同，Y公司为B公司定制某项产品。合同总金额2000万元，要求2006年12月25日前完工。该批产品成本为1800万元，B公司监督该产品生产完工后，于2006年12月26日支付了1000万元款项，余款1000万元约定于产品送达B后三个月内支付。此项业务Y公司可以确认收入的收入是多少？【案例三】神奇的收入增加在对Y公司进行审计时，发现Y公司确认对A公司销售收入计1000万元（不含税，增值税率为17%）。相关记录显示：销售给A公司的产品系Y公司生产的半成品，其成本为900万元，Y公司已开具增值税专用发票且已经收到货款；A公司对其购进的上述半成品进行加工后又以1100万元的价格（不含税，增值税率为17%）销售给Y公司，A公司已开具增值税发票且已收到货款，Y公司已作存货购进处理。

请问：Y公司的上述会计处理是否正确？【案例四】长期股权投资核算2007年3月12日，A公司取得B公司40％的股权，投资成本4000万元，未计提减值准备，采用成本法核算，B公司净资产公允价值为9000万元(假定公允价值与账面价值相同)。2009年11月6日，A公司出售15%的投资，取得价款2200万元，当日B公司净资产公允价值为14000万元。2006年3月12日至部分处置投资前，B公司实现净利润3000万元。假定B公司一直未进行利润分配。本例中A公司按净利润的10％提取盈余公积。在出售15％的股权后，假定A不能对B公司实施控制，改按照权益法核算。(1)确认长期股权投资处置损益

借：银行存款2200贷：长期股权投资1500（4000÷40%×15%）投资收益700(2)处置投资以后按照持股比例计算享有被投资单位自购买日至处置投资日期间实现的净损益为750万元(3000×25％)借：长期股权投资750贷：盈余公积、利润分配——未分配利润750调整长期股权投资账面价值：14000×25%-2500-750=250借：长期股权投资250贷：盈余公积、利润分配——未分配利润250【案例五】世纪星源的“高超财技”世纪星源，股票代码000005，其前身为深圳原野。2002年3月，《财经》杂志记者蒲少平发表了题为“世纪星源症候”的文章，揭示了世纪星源的涉嫌财务报表操纵的有关问题，将世纪星源推到了浪尖风口上，引起股票市场的剧烈震动；2002年6月，世纪星源诉《财经》杂志案一审胜诉，又让世纪星源大放异彩。世纪星源一审打败《财经》，尽管不能因此证明世纪星源的财务报告就是清白的，但世纪星源的一流财技令人不能不佩服。归纳起来，世纪星源财技高超表现下以下三个方面：高超表现之一：会计准则的超前意识蒲少平在《世纪星源症候》一文中指控的五个事项，有两个事项是当时会计准则对此并没有作出规定，让世纪星源给用上了，这两个事项分别是：华乐大厦“以楼抵债”、肇庆项目“资产置换”。注：这五个事项是：（1）华乐大厦的创新销售(“以楼抵债”)。（2）东园大厦虚增利润。（3）东港工程演绎死魂灵。（4）肇庆项目纸上富贵(“资产置换”)。（5）债务冲抵再现财技。关于华乐大厦的“以楼抵债”。早在1995年，世纪星源就已经具备一定的“财技”，当年世纪星源有16658万元中国建设银行深圳分行的贷款到期，在偿还这笔贷款的时候，世纪星源安排了如下交易：首先，世纪星源将一项成本为3061万元的在建工程“华乐”大厦部分产权，作价16658万元，抵给银行以充还贷款；然后，世纪星源又用16658万元将这部分产权从银行购回作为该公司的固定资产。经过这一精心安排，世纪星源在账面上形成16658万元房地产销售和13597万元的利润。世纪星源1995年报披露净利润为5922万元，如果除去此笔利润，世纪星源1995年实际上亏损7000万元以上。续在上述交易中，交易的金额是真实价值的5.4倍，所产生的账面利润是交易真实价值的4.4倍；这笔交易还影响到现金流量表，使经营活动产生的现金净流量凭空增加16658万元；另外，这笔交易使世纪源“扭亏为盈”。不过，由于当时的“世纪星源”还刚刚出道，在“财技”方面还嫩了点，做得有点太露骨、太过分了，未能躲过注册会计师的洞察。深圳中华会计师事务所注册会计师刘金登、朱子武在世纪星源1995年报的审计报告中明确指出：“贵公司按逾期债务重整方案以拥有的在建楼宇华乐大厦中的部分产权抵偿所欠建设银行深圳市分行债务，后又向建设银行深圳市分行购回相同产权，我们认为上述业务的会计处理和中国现行会计制度的有关规定不一致。”续在世纪星源1996年报的审计报告中，深圳中华会计师事务所注册会计师朱子武、郑有怀再次指出：“我们对贵公司按逾期债务重整方案，以拥有的在建楼宇华乐大厦中的部分产权计人民币30612839.60元，抵偿所欠中国人民建设银行深圳市分行人民币166585723.22元的债务，由此产生利润人民币135972883.62元，后又向中国人民建设银行深圳市分行以人民币166585723.22元购回相同产权一事作出了保留。”“我们对后附会计报表的比较数字的影响，即相关的经营所得的利润、所得税、固定资产、可分配利润、股东权益及1996年度的固定资产、可分配利润、未分配利润及股东权益不能确定。”“贵公司本年度将东园大厦出售，但因该大厦出售的相关手续尚未办理完毕，因此，我们对后附利润表中的销售收入人民币87336000.00元，成本人民币32756059.28元及净利润人民币54579940.72元予以保留。”续应该说来，以楼抵债的问题，当时的会计准则中并没有规定，虽然后来这一“官司”打到财政部后被财政部所否决，但其中也颇费周折。财政部1997年5月11日财会字17号文专函如下：（1）根据你公司1994年11月与建设银行深圳分行签订的以楼抵债协议规定，你公司如不能在1996年1月30日之前将用以抵债的“华乐大厦”交付使用，或由于你公司的问题不能在1996年12月31日之前取得房地产证，则建设银行有权解除协议，你公司及子公司按原借款合同的约定承担法律责任。在上述条件未满足前，会计上不能作为债务重整冲销负债，并确认收益；另外，签订协议时，“华乐大厦”尚在建造过程中，会计上无法确定用以抵债部分的实际成本。（2）你公司在“华乐大厦”尚未交付使用的情况下，又于1995年12月与建设银行签订回购协议，将该楼的大部分面积重新购回，并由建设银行提供贷款，用于支付购楼款。对此会计上应按新借入的款项增另新借款，冲减原借款，并在“华乐大厦”完工时按其实际建造成本确认为固定资产，而不应在签订回购协议时按购楼价单独确认一项固定资产。高超表现之二：巧妙利用会计准则巧妙利用已有的会计准则，也是世纪星源一大绝超，这里也有两笔业务：一是龙城星源“债务相抵”，二是2000年计提巨额的固定资产减值准备。关于2000年计提巨额的固定资产减值准备2000年度世纪星源的年报被深圳大华会计师事务所的注册会计师李秉心、胡春元出具了带说明段的无保留意见：“此外，我们注意到，如附注5.注释28所述，贵公司已按财政部财会(2001)17号文，在本期追溯计提固定资产减值准备，调整了以前年度损益－122,757,643.17元，并相应调整了报告期会计报表的期初数。”以此强调其计提1.23亿元的固定资产减值准备。带说明段的无保留意见意味着世纪星源的会计报表仍然符合《企业会计准则》、《企业会计制度》和国家其他有关财务会计法规的规定,在所有重大方面公允地反映了公司2000年12月31日的财务状况及2000年度的经营成果和现金流量的变化。注：财政部财会(2001)17号文：《贯彻实施〈企业会计制度〉有关政策衔接问题的规定》,规定股份有限公司于2001年1月1日起执行《企业会计制度》。续众所周知，《企业会计制度》要求2001年1月1日起才在股份有限公司内执行，才要求计提新四项准备，大部分上市公司也都等到2001年中报才开始计提四项准备，可世纪星源为什么如此积极计提1.23亿元的固定资产减值准备？原来，2000年底，世纪星源要配股，2000年中报(配股之有)报出上半年的净利润是311万元，而到了年末(配股之后)报出的全年净利润是106万元，也就是说，2000年世纪星源是微利的，它是如何达到微利的？这与其计提巨额的固定资产减值准备紧密相关，2000上半年，该公司计提了1160万元的折旧费，而全年只计提了1496万元的折旧费，相比去年同期(1999年度)计提2292万元的折旧费，2000年少提了796万元的折旧费，如果2000年不计提巨额的固定资产准备，折旧费维持在上年水平，则世纪星源要报出600多万元的亏损。世纪星源巧妙利用资产减值准备，大幅减少当期的折旧费的财技在2001中报、年报中得到很多上市公司的效仿。高超表现之三：绕过会计准则

2000年财政部修订了《债务重组》准则，债务重组收益进入资本公积，这对世纪星源可不是件好消息，因为世纪星源债务太重，债务重组一直是世纪星源业务核心之一。但是世纪星源很快就想到了变通了的方法，请看与中国信达资产管理公司的债务重组：续依据2000年世纪星源年报附注8之2.债务重组：本公司于2000年12月22日与中国信达资产管理公司深圳办事处（以下简称“信达公司”）签订《债务重组协议书》，约定如下事项：截止1999年9月20日，本公司欠信达公司债务合计人民币11300万元，其中本金10000万元，利息1300万元。该笔债务系由中国建议银行深圳市分行南山支行转给信达公司。截止2000年12月31日，新增利息882万元。本公司应于2000年12月27日前偿还欠对方的1000万元债务本金，在上述条件下，免除本公司欠对方的借款本金人民币1亿元及99年9月21日之后的利息。同时，对方承诺向上级部门请示给予本公司免除该借款截止99年9月20日之前的利息债务1300万元。续本公司已对上述事项作了相应的帐务处理，经豁免的1999年应付利息部分264万元已计入资本公积。截止2000年12月31日，本公司尚欠中国信达资产管理公司借款本金人民币3200万元及预提利息1300万元。依据2000年世纪星源年报附注8之3.房地产销售：本公司于2000年12月21日与中国信达资产管理公司深圳办事处签订《房地产买卖合同》，将东园大厦一栋和桃花园A－703房出售给对方，分别作价5785万元和15万元，总价款5800万元从本公司欠对方的款项中抵扣。上述业务产生主营业务利润约3262万元。续大家看到，这两份合同《房地产买卖合同》和《债务重组协议书》签订时间相差仅一天(其实也可能就在同一天)，明明这两份合同可以合在一起构成完整的债务重组协议，但世纪星源通过一笔业务分折两笔的手法成功绕过新《企业会计准则——债务重组》准则的约束，在其账上确认了5800万元的营收和3272万元的毛利。这一招叫债务重组资产转让化，债务重组不能产生收益，但资产转让可以产生收益。四、财务附注的窗饰除了以上几种通过窗饰财务数据的手法外，通过对财务报告附注信息的管理来达到窗饰的效果也经常为上市公司所采用。虽然企业会计准则要求企业提供关于各种财务数据的详细信息以利于投资者进行分析。财务报告附注信息窗饰的基本理论是“架构效应”（framingeffect）与“顺序效应”理论。这两个理论也是心理学家所提出解释决策偏误的两个重要理论。（一）关于“架构效应”理论架构效应，又称框架效应，是指人们的选择行为，会受到因对问题所作的不同陈述或框架方式的诱导，产生有系统的偏好改变现象。“架构效应”理论是2002年诺贝尔经济学奖得主卡尼曼(DKahneman)的前景理论的核心概念。前景理论认为，个体进行决策实际上是对前景的选择，前景是指各种风险结果。前景选择所遵循的是特殊的心理过程与规律，而不是预期效用理论所假设的各种偏好公理。续前景理论的一个核心概念是“架构效应”。卡尼曼等认为，风险决策即前景选择过程包括编辑(editing)和评价(evaluation)两个阶段。在编辑阶段，决策主体把前景编辑成一定的简化形式，以便在评价阶段更易进行选择。这种简化通常有多种方式，而最重要的是寻求一个参照水平(referencelevel)，不同的参照水平对收益和损失来说是不一样的。正是编辑方式形成了对相同决策问题的不同架构，从而产生了偏好与选择方面的各种不一致现象。这就是所谓的架构效应。卡尼曼和特维斯基为了验证他们的前景理论，做了几个著名的心理测试实验：实验之一：假设有两个赌局：第一个赌局有80%的机率得到4000元；第二个赌局是确定得到3000元，请问在这两个赌局中你更倾向于哪一个？若将获得改为失去，即将上面的两个赌局改成：第一个赌局有80%的机率损失4000元，第二个赌局是确定损失3000元，那么这两个赌局中你更倾向于哪一个？对于这个实验，问卷的结果显示：如果赌局的结果都是获得收益，那么80%的受调查者选择第二个赌局，即“确定得到3000元”；如果按照传统的期望效用函数理论，投资者在收益和亏损下对不确定性的选择应该是没有什么差别的，即个人在收益和损失状态的风险态度是一样的，但这个实验表明传统效用函数理论在这一点上也是与实际状况有较大差别。实验之二：考虑两个赌局，其中第一个赌局是分两阶段的赌局：在赌局的第一个阶段，参与者有75%的机率会不得到任何奖品而出局，只有25%的机率可以进入第二阶段。到了第二阶段又有两个选择：一个选择是有80%的机率得到4000元，另外一个选择是确定得到3000元，那么请问如果你参加这个赌局，是选择参与4000元的竞争（有80%的机率）还是确定地获得3000元？第二个赌局：你面临两个选择：20%的机率得到4000元和25%的机率得到3000元，在这个赌局中你更倾向于获得4000元还是3000元?在这个实验中，对于第一个两阶段赌局的问题，有78%的受访者选择得到3000元（而不是选择是有80%的机率得到4000元）。对第二个赌局大部分的人选择前者（即20%的机率得到4000元）。但实际上简单的概率计算可以得到这两个问题实际上是同一个问题。由此可知，若以传统效用理论的观点来看，这两个赌局是相同的，个人的选择应该相同。但是实际上却不是如此，被调查对象会因为调查者对问题的描述方式的不同而有不同的选择。生存还是死亡卡尼曼的另一经典研究之一是1981年提出的生存架构（survivalframe）和死亡架构（mortahityframe）。情景：假定在一种流行疾病的侵袭下，将有600人面临死亡。现在有两种方案可供选择。测试分两组进行：第一组测试情况（测试人数：152人）：采用方案A，将有200人获救；采用方案B，600人全部获救的可能性为1/3，而全部死亡的可能性为2/3。试问应该采用哪种方案？结果表明72%的人选择方案A。第二组测试情况（测试人数：155人）：采用方案C，将会有400人死亡；采用方案D，无人死亡的概率为1/3；600人全部死亡的概率为2/3。这一次，78%的人选择了方案D。而事实上，方案A与方案C，方案B与方案D是等值的。续之所以会造成以上效应，卡尼曼解释说，可能是由于提问方式的影响，使得第一组被测试者考虑的是救人，而第二组被测试者考虑到了会死亡的人数，因此，第一种情况下人们不愿意冒会死亡更多人的风险。第二种情况则倾向于冒风险救活更多的人，两种情况分别表现出对损失（死更多的人）的回避和对利益（救活更多的人）的偏好。卡尼曼的上述研究表明，人们面对决策时，不仅考虑行为的预期效用，也会受到问题的架构方式的影响，也就是说，问题以何种的方式呈现在行为人面前，会在一定程度上影响人们对于风险的态度。面对同样预期效用的确定性收益与风险性收益，如果行为方案是收益的，行为人会选择确定性收益，即呈现出一种风险规避；然而，面对同样预期效用的确定性损失和风险损失，如果方案是代表损失的，行为人会选择风险损失，即呈现一种风险爱好。（二）财务报表中的框架效应财务报告是公司管理当局定期向股东所提交