商业银行绩效考核管理方法模板

商业银行绩效考核管理方法模板资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。黄石市商业银行黄石市商业银行绩效考核管理办法(征求意见稿)

目录TOC\o"2-3"\h\z第一章总则 1第二章考核组织管理 3第三章考核方法 5第四章季度考核 12第五章年度考核 24第六章申诉及其处理 37第七章附则 40附件一:一般人员态度考核指标评定表 41附件二:员工能力考核指标评定表 42附件三:周边绩效考核指标评定表 1附件四:管理绩效考核指标评定表 2第一章总则为规范黄石市商业银行(以下简称”商行”)绩效考核管理工作,保障组织体系的顺畅运行,持续不断地提高和改进企业、部门和员工的工作业绩,确保商行战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施,特制定本管理办法。考核对象黄石市商业银行高层、中层管理者及一般员工均须参加考核。员工在病假和长休哺乳假期间不参与考核。考核目的建立全员参与、全员负责,一级对一级负责的管理模式。经过考核规范作业流程,提高黄石市商业银行的整体管理水平;基于未来持续改进,考核的目的不但仅在于根据结果奖优罚劣,更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作;建立良好的企业价值评价体系,努力实现科学评估价值,合理分配价值,从而驱动员工积极创造价值,形成良性循环;经过客观评价员工的工作绩效、态度和能力,帮助员工提升自身工作水平和能力,从而有效提升商行整体绩效,实现商行发展战略与人力资源战略;经过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作,增进团队合作精神,促进员工逐步形成”客户至上”(包括内部和外部客户)的服务意识。考核原则在遵循公正、公平、公开原则的基础上,强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。(一)稳定原则:商行在确定了关键绩效指标库(KPI)后,在一年四个季度内,绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不发生大的变化,保持相对稳定。(二)公开原则:考核过程是公开的、制度化的,各级指标(含项目、达到状态、权重和评价标准)的制订与过程调整,均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成,员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。(三)客观原则:要做到”用事实说话”,对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据,考核要客观的反映实际情况,坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。(四)参与原则:被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利,同时在考核过程中,有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。(五)反馈原则:过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人,肯定成绩,指出不足,并提出今后努力改进的方向。(六)过程原则:计划财务部对各部门的业绩要进行过程监控,并对过程监控信息进行记录,过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。(七)申诉原则:被考核者认为有失公正的地方,能够要求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的KPI因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行,而受到严重影响时,部门或岗位能够在该项工作完成前5天内提起申诉。(八)激励原则:各级负责人要切实做到激励先进、鞭策落后,使优者多得、差者少得或不得。(九)公私分明原则:绩效考核是针对工作业绩进行的考核,绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。(十)时效性原则:绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价,不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面:职务升降;薪酬分配;工资等级升降;职称聘任;岗位调整变动;员工培训。

第二章考核组织管理考核组织机构及职责划分薪酬考核领导小组职责由行长、副行长、人力资源部经理、计划财务部经理、科技发展部经理、稽核监控办公室主任、办公室主任等组成商行薪酬考核领导小组,领导考核工作,承担以下职责:1、根据商行发展战略,制定和修正商行薪酬与考核管理政策;2、着重策略性议题与内部营运绩效的衔接;3、指导绩效体系的实施,推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广,并给予有关部门足够支持;4、中层管理人员考核等级的综合评定;5、最终考核结果的审批;6、对绩效考核工作定期进行评估;7、对绩效考核及薪酬计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决。8、审核对绩效管理体系和指标体系的调整;9、员工考核申诉的最终处理。人力资源部职责人力资源部是商行考核工作具体组织执行机构,主要职能:负责制订员工考核管理办法,参与绩效考核和指标体系的设计调整工作;根据商行整体经营计划下达具体考核指标,分解到各部门和岗位;(计划财务部配合)组织并监督各部门绩效考核实施过程,对各项考核工作进行培训与指导,规范考核过程,对考核过程进行监督与检查;(稽核监控办公室配合);负责收集整理商行员工的个人关键绩效评估结果,并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平;汇总统计考核评分结果(科技发展部配合),集成员工年度考核总报告,并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议;协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;对各部门季度、年度考核工作情况进行通报;对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;(稽核监控办公室配合)为员工建立考核档案,作为薪酬调整、职务升降、职称聘任、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据;对考核制度提出修改建议。计划财务部财务部是商行考核工作的主要数据提供部门,主要职能:负责制定全行年度经营计划,并对各单位经营业绩完成情况进行综合考核;参与绩效考核工作,根据要求提供所需的量化绩效数据;在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理;定期对商行内部的绩效考核指标体系进行必要调整,以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度;根据人力资源部门评定的绩效考核结果分配绩效工资或奖金。各业务、职能部门负责人的职责负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;负责帮助下属各单位/员工制定工作计划、考核指标;负责追踪、收集下属各单位/岗位绩效指标数据;负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标;指导属下员工收集整理考核信息;负责所属员工的考核评分;负责本部门员工考核等级的综合评定;负责所属员工的考核结果反馈,帮助员工制定改进计划并辅导其达成绩效;负责协调处理本部门员工的考核申诉。

第三章考核方法工作绩效目标设立的要求重要性:目标项不宜过多,选择对企业利润/价值影响较大的目标,以3－5项为好,可视具体情况增减;挑战性:目标值不宜过高或过低,应力求接近实际,以使目标能够达到,并具有一定的挑战性;一致性:各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准;民主性:在确保企业基本目标完成的前提下,所有考核目标的制定范围和实现的方式、计划均由上下级人员共同商榷确定。工作绩效目标的设立期初各级人员根据上级下达的总体指标,结合其岗位职责规定的工作任务,经上下级之间共同协商,制定当期工作计划和考核指标,报上一级主管领导审批后实施。工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定,并报上一级主管领导批准后,更改方可生效。考核周期考核分为季度考核和年度考核。根据商行经营管理的特点,考核周期设置如下:(一)行长、副行长(行长助理)以及相关高管人员每年度实施考核一次;(二)各支行行长、支行副行长(行长助理)、部室主任等中层管理人员每季度实施考核一次;业务、职能部门所有员工每季度实施考核一次。其中季度考核于下一季度初第一个月的1-8日内完成,年度考核于次年1月9－16日完成。考核关系考核关系分为直接上级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面,包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。绩效:指被考核人员经过努力所取得的工作成果,从以下三个方面考核:任务绩效:在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩。对任务绩效的考核是经过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现,包括关键业绩指标(KPI)与工作目标设定(GS)两个部分。具体参见《黄石市商业银行任务绩效考核指标》周边绩效:体现相关部门(或相关人员)团队合作精神的发挥。管理绩效:体现管理人员对岗位管理职能的发挥。能力:指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和知识能力。主要包括以下几类:人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力知识能力(指标定义详见附件二:员工能力考核指标评定表)态度:指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为:积极性协作性责任心纪律性(指标定义详见附件一:一般人员态度考核指标评定表)关键业绩指标(KPI)(一)KPI制定的要求1、制定KPI指标应兼顾商行长期目标和短期利益的结合。2、KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程,各层级间KPI要体现其与商行战略目标导向和支撑的关系。3、在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其它条件,在符合成本控制的原则下,制定合理的部门KPI值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。4、KPI的制订与过程调整,均需按规定进行审批。5、KPI在制订过程中,为便于过程监控和季度业绩评价,部分KPI应在形成同时制订季度分解曲线。(二)各级KPI制订过程当前商行的KPI主要分为行级、部门级和岗位级三个层级。各层级的KPI制订过程如下:1、行级KPI:由商行高层管理人员根据商行的总体发展战略予以制订。2、部门KPI:部门级KPI来源于商行级KPI,是商行级KPI指标在部门的具体体现和实施,但并非每个部门都有KPI。3、岗位KPI:各职位人员根据部门KPI进一步分解,确定岗位的KPI,但并非每个岗位都有KPI。(三)KPI分解过程的注意事项1、对KPI的作用要作宏观了解,要特别清楚KPI的各种显性要求和隐性要求,切忌一知半解、断章取义。2、弄清楚每个KPI与部门之间的关系:哪些是强相关,哪些是弱相关,及强弱相关到何种程度。3、弄清楚KPI实现的三个关键环节:KPI的输入(资源、技术、支持条件等)是什么、KPI的转换(实现流程、监控节点)是什么、KPI的输出(形态、评价标准等)是什么。4、在分解KPI时,切忌三种极端的做法:一是脱离实际的夸大、二是不负责任的推脱、三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致KPI的分解不能完全到位。5、部门负责人是部门承担KPI的第一责任人,在分解KPI时要充分发挥自我思考问题的能力,切忌”等领导分配工作”、”靠领导指示”、”领导怎么说就怎么办”的思想。6、切忌闭门造车,必须加强横向和纵向沟通。KPI的分解过程是一个”横向分解+纵向分解”的过程,KPI的分解关联性强,必须经过各个部门间的重复、多次的沟通。没有良好的沟通根本不可能把KPI分解好。7、分解KPI时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬度、测量方法、评价公式、实现KPI的必备资源、须其它部门配合的相关要求、实现KPI的主要流程和主要方法等,尽量不要遗漏。(四)KPI评价标准1、KPI评价标准是指可对KPI的工作状态进行测量、经过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。2、KPI的主要评价标准是时间(效率)、数量、质量、成本。工作目标设定(GS)(一)工作目标完成效果评价,是由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。(二)工作目标设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面,它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识,从而更加全面反映员工的工作表现。(三)工作目标设定是为了经过过程控制,确保KPI指标的顺利实现。在不同阶段,以及在商行进行战略调整、KPI指标发生变化时,将做出相应调整,考核的侧重点也有所不同,是一个不断改进、不断完善的动态过程。任务绩效指标的建立(一)部门任务绩效指标的建立1、每年会计年度结束前,计划财务部按照商行下年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度的KPI指标库和GS指标,经行长审批同意后下发给各部门作为下年度各部门工作的目标。2、每季开始后3天内,各部门负责人根据KPI指标库和部门年度的GS指标建立本部门季度的KPI指标和GS指标,经主管副行长审核同意后交计划财务部审查,并报行长批准。3、部门任务绩效指标经行长审批同意后,在行长办公会上予以发布。(二)岗位任务绩效指标的建立1、考核期初5天内直接上级根据商行经营计划、被考核人岗位职责规定的工作任务,经上下级之间共同协商,制定被考核人当期工作目标和工作计划。2、将工作计划和目标转化为考核指标,其中绩效指标可从岗位绩效指标库中选取,根据实际情况,必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整,报上一级主管领导审批后实施。3、工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定,并报上一级主管领导批准后,更改方可生效。(三)选择KPI的注意事项与原则1、确定KPI应以岗位职务说明书为基础,详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。2、在能够反映被考核人的所有评价指标中,选择最重要的3-6个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标。3、选择KPI的原则:一是对工作业绩产生重大影响的工作内容,二是占用大量工作时间的工作内容。考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。考核评分定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分,具体定义和对应关系见表3-1。表3-1评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标考核得分120-101100-9089-7069-0综合评定个人等级(一)经过加权计算考核指标得分与考核维度得分,得到被考核人的个人综合得分。(二)根据个人综合得分情况与比例限制对考核结果进行综合评定,排序、定级。员工个人综合评定结果共分7级,各等级定义如下:A:非常杰出——就自身岗位而言,以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。A-:出众——超越岗位常规要求;并完全超过预期地达成了工作目标。B+:良好——完全符合岗位常规要求;全面达成工作目标,并有所超越。B:合格——符合岗位常规要求;保质、保量、按时地达成工作目标。B-:有所不足——基本符合岗位常规要求,但有所不足;基本达成工作目标,但有所欠缺。C:基本合格——基本符合岗位常规要求,基本达成工作目标,但在主要方面有明显不足或失误D:难以胜任——不符合岗位要求,在很多方面失误或主要方面有重大失误,需立即调岗或辞退。(三)比例限制:在综合评定等级时,按照员工的考核得分从高到低排序后根据比例限制确定,具体比例限制见表3-2。表3-2个人业绩考核结果比例限制表等级AA-B+BB-CD人数比例≤10%≤20%≤40%一般考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为C,小于60分等级评定为D。对被评为A的员工,部门必须有详细的书面说明,经主管该部门的副行长审核后,统一送人力资源部报行长审批。综合评定个人等级与考核系数的对应关系表3-3综合评定个人等级与考核系数对应表等级AA-B+BB-CD个人考核系数1.21.11.0510.950.70.3部门评定等级部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人的季度任务绩效和周边绩效的加权得分作为该部门的季度考核得分,四个季度考核得分的平均值作为该部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序,由薪酬考核领导小组参照表3-2的比例限制确定各个部门的综合评定等级(等级定义参照第十九条)。部门评定等级与考核系数对应关系见表3-4。表3-4部门评定等级与考核系数对应表等级AA-B+BB-CD部门考核系数1.21.11.0510.950.80.6自我评价员工的自我评价按季度进行,仅供直接上级参考,不作为最终考核的依据,不计入个人的业绩考核结果。考核与薪酬计算人力资源部对考核结果进行整理归类、统计和汇总,并根据个人考核系数与部门考核系数计算员工的绩效工资和年度奖金。考核记录考核周期的期初,被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时,考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解,建立日常考核台帐,将考核内容进行记录,作为考核打分的依据,在被考核人有疑义时作为原始凭证,以便考核申诉的处理。员工、直接上级和部门应保留相应的绩效记录(包括书面文档和电子版材料),各部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录,包括各类考核评分表、考核统计表、绩效面谈记录、绩效改进计划、申诉处理记录表等。为保证绩效记录的有效性,绩效记录原则上不允许涂改;若需要修改或重新记录,需由当事人签字确认。各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅,须经过员工所属部门负责人或主管副行长裁的批准方可进行。绩效记录的保存期限为三年。对于超过保存时限的文件和记录文档,由部门统一销毁;绩效记录的电子版材料应定期(每年至少一次)在部门内备份。人力资源部将不定期检查各部门绩效管理过程执行和绩效记录管理情况,原则上一年至少一次。同时,人力资源部还将经过调查问卷等形式重点检查绩效面谈执行情况,一年至少两次。以上检查结果将在商行适当的范围内进行通报。

第四章季度考核季度考核对象季度考核对象为中层管理人员和业务、职能部门所有员工。季度考核维度与权重针对不同的考核对象,考核维度与权重不同。(一)中层管理人员表4-1中层管理人员季度考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重备注绩效任务绩效直接上级80%中层副职为此项权重100%周边绩效相关部门正职20%中层副职不考核该项管理绩效作为一项长期指标,在年度考核时进行态度态度维度在中层管理以上都不予考核能力作为一项长期指标,在年度考核时进行(二)业务、职能部门员工表4-2业务、职能部门员工季度考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级80%态度直接上级20%能力作为一项长期指标,在年度考核时进行季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤:(一)启动考核:薪酬考核领导小组在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。(二)确定任务绩效目标1、在季度初五个工作日内,直接上级根据商行经营计划和实际工作要求,就季度主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈,共同讨论填写《考核评分表》中任务绩效部分,并报上一级主管领导审批。审批后双方各持一份,作为本季度的工作指导和考核依据。2、直接上级应跟进员工计划执行过程,就绩效问题与员工保持持续的沟通,并定期(至少每月一次)与员工就计划执行情况进行回顾和沟通,帮助员工分析、解决执行中的问题。3、在计划执行过程中,若出现重大计划调整,员工与直接上级应及时确认计划的更改,并重新填写相应的《考核评分表》,并报上一级主管领导审批后方可生效。重大调整是指以下情况:(1)权重大于20%的工作任务取消或新增;(2)现有任务权重变化(增减)超过20%。(三)收集资料,考核任务绩效1、季度结束后,下季度首月4日内,KPI考核数据提供相关部门负责向考核人提供考核所需数据。2、下季度首月3日内,被考核人应对照《岗位职务说明书》和期初制订的任务绩效目标,提供季度工作报告和进行自我评价,并提交给直接上级。3、下季度首月4日到6日,直接上级在取得考核数据和工作报告后,根据各项考核指标计分方法确定被考核人各项指标考评得分,填写《考核评分表》中评分部分。(四)考核周边绩效或态度1、态度考核:下季度首月4日－6日,直接上级对被考核人的态度提出评价意见,填写《员工季度考核评分表》中态度绩效部分。2、周边绩效考核:下季度首月6日内,人力资源部组织相关同级考核人对各部门中层正职提出评价意见,填写《中层正职周边绩效考核评分表》。(五)统计汇总考核结果下季度首月7日,绩效考核人将考核结果提交人力资源部,人力资源部负责整理归类及统计,并汇总考核结果。(六)审批考核结果下季度首月8日,人力资源部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批,确定最终考核结果。中层管理人员的考核结果由行长质询、审批,一般员工的考核结果由主管副行长质询、审批。如需要更改员工考核结果,须与员工直接上级进行协商。(七)考核结果反馈人力资源部负责将审批后的考核结果反馈到各部门或分管副行长,由直接上级与员工进行绩效面谈(下个考核周期首月第三周结束前),以肯定成绩,指出不足,提出改进意见和建议,帮助员工制定改进措施。直接上级需填写《绩效面谈记录》(见表4-9),并提交到人力资源部。对于绩效考核成绩为D的员工,双方可经过制订绩效改进计划来提高绩效表现,见表4-10。(八)考核资料备案:相关人员及部门需要完成所有考核资料的整理归档工作。中层管理人员任务绩效考核评分表设计见表4-3,中层正职周边绩效考核评分表设计见表4-5,中层正职季度考核综合统计表设计见表4-8。部门一般人员的季度考核评分表设计见表4-4。在考评期间如果有法定的休息日,考评安排时间能够根据具体情况由人力资源部进行调整。部门季度考核部门考核不单独设立指标进行。部门正职业绩指标即为部门的业绩指标,部门正职的季度考核得分(任务绩效与周边绩效的加权得分)即为该部门季度考核得分。季度考核结果的用途季度考核结果直接影响季度的绩效工资,间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见《黄石市商业银行薪酬管理制度》。

期初启动季度考核期初启动季度考核在季度初五个工作日内,直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重,填写《考核评分表》,并报上一级主管领导审批。在季度初五个工作日内,直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重,填写《考核评分表》,并报上一级主管领导审批。每月末,上级和下级讨论任务完成情况,调整工作计划每月末,上级和下级讨论任务完成情况,调整工作计划下季度首月4日内,考核人收集考核所需数据,被考核人提交季度工作报告和进行自我评价下季度首月4日内,考核人收集考核所需数据,被考核人提交季度工作报告和进行自我评价下季度首月4到6日内,直接上级对下级进行任务绩效考核(对一般员工同时进行态度绩效考评)下季度首月4到6日内,直接上级对下级进行任务绩效考核(对一般员工同时进行态度绩效考评)下季度首月6日内,人力资源部组织对各部门中层正职进行周边绩效下季度首月6日内,人力资源部组织对各部门中层正职进行周边绩效考核人力资源部对考核结果进行整理归类和统计汇总人力资源部对考核结果进行整理归类和统计汇总人力资源部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批,确定最终考核结果人力资源部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批,确定最终考核结果人力资源部负责将审批后的考核结果反馈到各部门,由人力资源部负责将审批后的考核结果反馈到各部门,由直接上级将考核结果反馈给员工,与员工进行绩效面谈考核申诉流程考核申诉流程否员工是否接受受否员工是否接受受是季度考核结束,人力资源部对考核资料备案是季度考核结束,人力资源部对考核资料备案图4-1季度考核流程图

表4-3管理人员任务绩效考核评分表图4-1季度考核流程图考核期间:年月至年月被考核人所在部门岗位序号KPI和GS权重ai%考核目标实际完成考核得分(百分制)A1加权得分Ci=Aiai%1KPI-12KPI-23KPI-34KPI-45KPI-56GS-17GS-28GS-3加权总分C=∑(Aiai%)考核期初被考核人签字:年月日考核人签字:年月日考核期末考核人签字:年月日

表4-4员工季度考核评分表考核期间:年月至年月被考核人所在部门岗位考核维度序号KPI和GS权重考核目标实际完成考核得分(百分制)加权得分任务绩效80%1KPI-1a1%A1a1%2KPI-2a2%A2a2%3KPI-3a3%A3a3%4KPI-4a4%A4a4%5KPI-5a5%A5a5%6GS-1a6%A6a6%7GS-2a7%A7a7%8GS-3a8%A8a8%态度绩效20%1积极性5%B1B15%2协作性5%B2B25%3责任心5%B3B35%4纪律性5%B4B45%加权总分C=A1a1%+…+A8a8%+B15%+…+B45%考核期初被考核人签字:年月日考核人签字:年月日考核期末考核人签字:年月日表4-5中层正职周边绩效考核评分表考核期间:年月至年月考核人姓名所在部门岗位周边绩效序号考核指标权重被考核人得分(百分制)部门一:部门二:部门三:部门四:部门五:部门六:部门七:部门八:部门九:1主动性20%2响应时间20%3解决问题时间20%4信息反馈及时20%5服务质量20%加权得分备注1、部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称;2、周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人,各部门考核关系见《中层正职周边考核交叉关系表》。

表4-6中层正职周边绩效考核统计表(此表由人力资源部填写)考核期间:年月至年月考核部门被考核部门办公室党群人事部计划财务部市场营销部科技发展部稽核监控办公室营业部资产保全部开发区支行新下陆支行大冶支行信联支行集兴支行重点客户部办公室－党群人事部－计划财务部－市场营销部－科技发展部－稽核监控办公室－营业部－资产保全部－开发区支行－新下陆支行－大冶支行－信联支行－集兴支行－重点客户部－

表4-7中层正职周边考核交叉关系表(待定)考核部门被考核部门办公室党群人事部计划财务部市场营销部科技发展部稽核监控办公室营业部资产保全部开发区支行新下陆支行大冶支行信联支行集兴支行重点客户部办公室－党群人事部－计划财务部－市场营销部－科技发展部－稽核监控办公室－营业部－资产保全部－开发区支行－新下陆支行－大冶支行－信联支行－集兴支行－重点客户部－注:表中”√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系表4-8中层正职季度考核综合统计表(此表由人力资源部填写)考核期间:年月至年月序号被考核人任务绩效考核分数(1)周边绩效考核分数(2)季度考核加权得分(3)=(1)80%+(2)20%1234567891011121314151617181920统计:审核:说明:”任务绩效考核分数”来源于表4-3;”周边绩效考核分数”来源于表4-6。

表4-9绩效面谈记录表部门时间年月日被考核人姓名:职位:直接上级姓名:职位:业绩讨论要点:能力讨论要点:给予员工的发展建议:

表4-10绩效改进计划部门时间年月日被考核人姓名:职位:直接上级姓名:职位:不良绩效描述(含业绩、行为表现和能力目标,请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标准进行描述)原因分析:绩效改进措施/计划:直接上级:被考核人:年月日改进措施/计划实施记录:直接上级:被考核人:年月日期末评价:□优秀:出众完成改进计划□符合要求:完成改进计划□尚待改进:与计划目标相比有差距评价说明:直接上级:被考核人:年月日期末签字:被考核人直接上级薪酬与考核管理岗第五章年度考核第二十八条年度考核范围年度考核对象为高层管理人员、中层管理人员和业务、职能部门所有员工。对新入职员工、调动新岗位的员工、在商行全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工,经薪酬与考核领导小组批准能够不参加年度考核,考核结果视为B(合格)。第二十九条个人年度考核维度与权重针对不同的考核对象,考核维度与权重不同。高管层表5-1高管人员年度考核维度、权重表被考核人考核维度考核人年度考核权重行长银行业绩指标董事会%个人综合指标董事会%副行长(行长助理)银行业绩指标行长%个人综合指标行长%详细内容间《黄石市商业银行高层管理人员激励方案》(二)中层管理人员表5-2中层管理人员年度考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重季度考核得分的平均值70%管理绩效直接上级10%能力直接上级20%(三)业务、职能部门员工表5-3业务、职能部门员工年度考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重季度考核得分的平均值70%能力直接上级30%第三十条个人年度考核流程(一)年度绩效考核的启动:12月30日,薪酬与考核领导小组召开绩效考核动员会,要求各部门在2个工作日内制定并提交本年度绩效考核计划与下年度绩效考评指标调整议案。(二)收集资料,考核任务绩效1、1月2日到1月4日,KPI考核数据提供方负责向考核人提供第四季度考核所需数据。2、1月3日内,被考核人应对照《岗位职务说明书》和期初制订的任务绩效目标,提供第四季度工作报告和进行自我评价,并提交给直接上级。3、1月4日到1月6日,直接上级在取得考核数据和工作报告后,负责根据各项考核指标计分方法确定被考核人第四季度各项指标考核得分,填写《考核评分表》中评分部分。(三)进行周边绩效、管理绩效、态度、能力绩效考评1、能力考评:1月7日到1月10日,绩效考核人就被考核人本年度工作能力提出评价意见,对中高层管理人员的能力考评填写《中高层管理人员能力考核评分表》,对员工的能力考评填写《员工能力考核评分表》。2、对中层正职的周边绩效考评:1月7日到1月10日,人力资源部组织相关同级考核人对各部门中层正职第四季度的周边绩效提出评价意见,填写《中层正职周边绩效考核评分表》。3、对中层管理人员的管理绩效考评:1月7日到1月10日,绩效考核人就被考核人本年度的管理绩效提出评价意见,填写《中层管理人员管理绩效考核评分表》。4、对员工的工作态度考评:1月4日到1月6日,绩效考核人就被考核人第四季度的工作态度提出评价意见,填写《员工季度考核评分表》中态度绩效部分。(四)统计汇总,并计算年度工作业绩考核成绩1、1月11日,主管副行长负责将下属部门管理人员的绩效考核结果提交人力资源部,各部门负责人将本部门员工的绩效考核结果提交人力资源部。2、1月12日－14日,人力资源部负责整理归类及统计,经过计算本年度四个季度业绩考核成绩平均值得到该员工年度工作业绩考核成绩,并对考核结果进行汇总。(五)审批考核结果1月15－16日,人力资源部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批,确定最终考核结果。中层管理人员的考核结果由行长质询、审批,一般员工的考核结果由主管副行长质询、审批。如需要更改员工考核结果,须与员工直接上级进行协商。(六)考核结果反馈人力资源部负责将审批后的考核结果反馈到各部门或分管副行长,由直接上级与员工进行绩效面谈(下个考核周期首月第三周结束前),以肯定成绩,指出不足,提出改进意见和建议,帮助员工制定改进措施。直接上级需填写《绩效面谈记录》(见表4-9),并提交到人力资源部。(七)考核资料备案:相关人员及部门需要完成所有考核资料的整理归档工作。(八)人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。高管人员年度任务绩效考核评分表设计见表4-3,能力考核评分表设计见表5-5,年度考核综合统计表设计见表5-7。中层管理人员管理绩效考核评分表设计见表5-4,能力考核评分表设计见表5-5,中层正职年度考核综合统计表设计见表5-8,中层副职年度考核综合统计表设计见表5-9。部门一般人员能力考核评分表设计见表5-6,年度考核综合统计表设计见表5-10。在考核期间如果有法定的休息日,考核安排时间能够根据具体情况由人力资源部进行调整。薪酬与考核领导小组根据各部门在考核初期制定的绩效考核计划,监督各部门按计划完成考核工作;对于未能按时完成绩效考核工作的人员,考核领导小组将视情况给予处罚。第三十一条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、职称聘任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《黄石市商业银行薪酬管理制度》。依据考核结果的不同,商行做出不同的奖惩决定,一般有以下几类:(一)职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为A的员工,列为人才梯队的后备人选;多次考核为A的员工,列为职务晋升对象。年度考核为D或连续两年考核为C的员工,内部待岗、转岗培训或解除劳动合同。(二)工资等级升降年度考核为A的员工,岗位浮动工资等级在本系列内晋升两档;年度考核为A-的员工,岗位浮动工资等级在本系列内晋升一档;年度考核为C的员工,岗位浮动工资等级下调一档。(三)年度奖金分配在年度奖金分配时,不同的考核结果对应不同的考核系数。(四)职称聘任年度考核为A的员工,优先列为破格聘任对象。(五)培训年度考核为A的员工,优先列为深造培训的对象。季度考核为D的员工,由人力资源部结合部门负责人对其进行针对性强化培训,帮助员工改进绩效。第三十二条部门年度考核部门考核不单独设立指标进行。部门正职的业绩指标即为部门的业绩指标,部门正职四个季度考核得分(任务绩效与周边绩效的加权得分)的平均值即为该部门的年度考核得分。第三十三条部门年度考核结果的用途部门年度考核结果与部门各人员的年度奖金直接挂钩,具体参见《黄石市商业银行薪酬管理制度》。12月30日启动年度考核12月30日启动年度考核各部门在2个工作日内制定并提交本年度绩效考核计划与下年度绩效考评指标调整议案各部门在2个工作日内制定并提交本年度绩效考核计划与下年度绩效考评指标调整议案1月4日内,考核人收集第四季度考核所需数据,被考核人提交季度工作报告和进行自我评价1月4日内,考核人收集第四季度考核所需数据,被考核人提交季度工作报告和进行自我评价1月4日到6日,直接上级对下级进行第四季度任务绩效考核(对一般员工同时进行态度绩效考评)1月4日到6日,直接上级对下级进行第四季度任务绩效考核(对一般员工同时进行态度绩效考评)1月7日到10日,1月7日到10日,人力资源部组织对各部门中层正职进行周边绩效考核;直接上级对下级进行能力考评;中层管理人员的直接上级对其进行管理绩效考评1月11日到14日,人力资源部对考核结果进行整理归类和统计汇总1月11日到14日,人力资源部对考核结果进行整理归类和统计汇总人力资源部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批,确定最终考核结果人力资源部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批,确定最终考核结果人力资源部人力资源部负责将审批后的考核结果反馈到各部门,由直接上级将考核结果反馈给员工,与员工进行绩效面谈考核申诉流程员工是否接受受否考核申诉流程员工是否接受受否是是年度考核结束,人事行政部对年度考核结束,人事行政部对考核资料备案图5-1年度考核流程图图5-1年度考核流程图

表5-4中层管理人员管理绩效考核评分表考核期间:年月至年月被考核人所在部门岗位序号考核指标工作目标权重评估得分(百分制)加权得分1沟通效果与下属保持良好的关系,经常与下属进行有效的沟通20%2工作分配根据下属的个性和能力合理地分配工作,并能给予必要的指导;清楚大部分员工完成情况20%3业务指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论20%4下属发展关心大部分下属的个人发展,并能提出改进的要求或建议20%5管理力度能够严格规范下属行为20%加权总分考核人签字:年月日注:具体评估标准参见附件四《管理绩效考核指标评定表》。

表5-5中高层管理人员能力考核评分表考核期间:年月至年月被考核人所在部门岗位指标项权重要素细分要素得分(百分制)指标项得分加权得分人际交往能力10%关系建立团队合作解决矛盾敏感性影响力10%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力20%评估反馈和培训激励建立期望责任管理沟通能力10%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力10%战略思考创新能力解决问题的能力推断评估能力决策能力计划和执行能力10%准确性效率计划和组织能力专业知识和技能30%基础知识专业知识实务知识本职工作技能加权总分考核人签字:年月日注:1、具体评估标准参见附件四《员工能力考核指标评定表》;2、”指标项得分”为该指标各细分要素得分的算术平均值。表5-6员工能力考核评分表考核期间:年月至年月被考核人所在部门岗位指标项权重要素细分要素得分(百分制)指标项得分加权得分人际交往能力13%关系建立团队合作解决矛盾敏感性影响力13%说服力应变能力影响能力沟通能力13%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力13%创新能力解决问题的能力推断评估能力计划和执行能力13%准确性效率计划和组织能力专业知识和技能35%基础知识专业知识实务知识本职工作技能加权总分考核人签字:年月日注:1、具体评估标准参见附件二《员工能力考核指标评定表》;2、”指标项得分”为该指标各细分要素得分的算术平均值。

表5-7高管人员年度考核综合统计表(此表由人力资源部填写)考核期间:年月至年月序号被考核人银行业绩指标考核分数(1)个人综合指标考核分数(2)年度考核加权得分(3)=(1)P1%+(2)P2%统计:审核:说明:”银行业绩指标考核分数”(表4-3)、”个人综合指标考核分数”(表5-5)来源于董事会对行长的考核结果,以及行长对副行长的考核结果。

表5-8中层正职年度考核综合统计表(此表由人力资源部填写)考核期间:年月至年月序号被考核人四季任务及周边绩效考核分数管理绩效考核分数(2)能力考核分数(3)综合得分(4)=(1)70%+(2)10%+(3)20%1234平均值(1)1234567891011121314151617181920统计:审核:说明:”任务及周边绩效考核分数”来源于表4-8;”管理绩效考核分数”来源于表5-4;”能力考核分数”来源于表5-5。

表5-9中层副职年度考核综合统计表(此表由人力资源部填写)考核期间:年月至年月序号被考核人四季任务绩效考核分数管理绩效考核分数(2)能力考核分数(3)综合得分(4)=(1)70%+(2)10%+(3)20%1234平均值(1)1234567891011121314151617181920统计:审核:说明:”任务绩效考核分数”来源于表4-3;”管理绩效考核分数”来源于表5-4;”能力考核分数”来源于表5-5。

表5-10员工年度考核综合统计表(此表由各部门负责人填写)考核期间:年月至年月序号被考核人(同一部门人员)四季任务及态度考核分数能力考核分数(2)综合得分(3)=(1)70%+(2)30%1234平均值(1)1234567891011121314151617181920统计:审核:说明:”任务及周边绩效考核分数”来源于表4-4;”能力考核分数”来源于表5-6。

第六章申诉及其处理提交申诉被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,能够采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理机构薪酬考核领导小组是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪酬考核领导小组的日常办事机构,一般申诉由人力资源部负责调查协调,提出建议。申诉受理人力资源部接到员工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的,人力资源部上报薪酬考核领导小组处理。申诉处理答复:人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉,应及时上报薪酬考核领导小组处理,并将进展情况告知申诉人。薪酬考核领导小组在接到申诉处理记录后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件《申诉流程图》。

附件:考核申诉流程图、表格员工不满考核结果员工不满考核结果提交申述书提交申述书人力资源部调查情况人力资源部调查情况是否受理?是否受理?解释原因解释原因否否是是能否进行协调?能否进行协调?否否是是上报考核管理委员会处理上报考核管理委员会处理协调解决协调解决图5-1申诉流程图图5-1申诉流程图

表5-2员工申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项()考核()薪资、福利()其它申诉内容接待人申诉日期表5-3员工申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位申诉事项()考核()薪资、福利()其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述:调查情况:建议解决方案:协调结果:经办人:备注:第七章附则考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密,考核结果只反馈到个人,不予公布。本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。本办法实施后,原有考核规章制度自行终止,与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。本办法自颁布之日起实施。

附件一:一般人员态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识;对于额外任务能主动请求而且能高质量完成;工作中善于发现问题,并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识;主动承担一般的额外任务;工作中有时能够提出新的思路和建议偶然主动学习业务知识;有时主动完成一般额外任务;能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识;很少主动请求承担额外任务;不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出众的完成工作能够与同事保持良好的合作关系,协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准,有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准,有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准,基本能够遵守纪律,但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准,经常发生违规情况,自觉性和纪律性差

附件二:员工能力考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立ABCD容易与她人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与她人建立可信赖的长期关系较为自我,不易与她人建立长期关系刚愎自用,不易与她人相处,自我封闭团队合作ABCD善于与她人合作共事,相互支持,充分发挥各自的优势,保持良好的团队工作氛围能够与她人合作共事,相互支持,保证团队任务的完成团队合作精神不强,对工作有影响不能与她人很好合作,独断专行解决矛盾ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾,不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬,影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性ABCD对她人较关心,容易感知别人的想法,体谅她人,善于领会她人的请求,并付之于适当的言行能关心她人,体谅她人,领会她人的请求,有时帮助想办法解决有时能关心她人,体会她人的苦衷不太关心她人,对她人的需求毫无感觉影响力团队发展ABCD易于与她人沟通,积极促进团队协作,在团队中是自然的核心人物,并能引导团队达到组织目标能够根据商行要求努力促进团队的协作和沟通,使工作顺利开展尚能与她人合作,但协调不善,影响工作无法与人协调说服力ABCD能够表述自己的主张、论点及理由,比较容易的说服她人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人,或咄咄逼人,或逃避退让应变能力ABCD待人处世很灵活,善于审时度势,很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击,并能顺应其变化很快适应环境,取得主动待人处世较灵活,能够根据商行要求,认可商行变化所带来的冲击,并能顺利的完成转变对商行的变化或角色的转变不太适应,工作开展有困难待人处世刻板,适应性差影响能力ABCD能积极影响她人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响她人对她人几乎无影响力领导能力评估ABCD能合理评价她人的技能和绩效,使下属心服口服,并能使下属明确努力方向能较为合理的评价她人的技能和绩效,指出其不足能够按商行要求对她人作评估无法正确评估她人反馈和培训ABCD善于了解下属需要,经过一对一的反馈和培训以帮助她人成长和发展能够根据实际情况,经过培训和反馈帮助她人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权ABCD善于分配工作与权力,并能积极传授工作知识,引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力,有效传授工作知识,完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法,任务进行偶有困难不善分配工作与权力,缺乏指导员工的方法,内部时有不服怨言激励ABCD了解她人的需求,善于引导下级积极主动地工作,用奖励和表彰等方式提高积极性,并使员工积极努力地工作有制度,能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度,但不能充分发挥作用,无改进措施,员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望ABCD善于与员工沟通,给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通,给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理ABCD能够充分与下属沟通,督导员工的工作进展及时反馈和培训,让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通,注重过程管理,指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼要,具有出众的谈话技巧,易于理解抓住要点,表示意图,陈述意见,不太需要重复说明语言欠清晰,但尚能表示意图,有时需重复解释含糊其词,意图不明倾听ABCD能够很好的倾听别人的倾述,很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听,力求明白能够倾听,有时一知半解不注意倾听,常常不知对方所云书面沟通ABCD表示清晰、简洁,易于理解,无可挑剔几乎不需修改补充,比较准确的表示意见文章不够通顺,但尚能表示清楚主要意图