论文-策略性人力资源管理与组织变革关系之研究

PAGE策略性人力资源管理与组织变革关系之研究Theinvestigationofstrategichumanresourcemanagementandtherelationshipofreformedorganization摘要本研究主要的目的是研究企业如何应用策略性人力资源管理，来达到组织变革的成功，提升企业的竞争力。本研究所采用的研究方式，除以学者理论为基础，并尝试以实务作业面角度为主轴，探讨组织变革在策略性人力资源管理中扮演何种角色，并试图拉近产界与学界两者的观点。以及实际并探讨策略性人力资源管理及组织变革之间的关系。经过个案分析比较发现：一：策略性人力资源管理与组织变革之间有密切关系，公司应将策略性人力资源管理与组织变革彼此配适。二：越早把策略性人力资源管理应用在组织变革中，组织变革成功的机会越高。相反的企业把人力资源管理越慢或仅将人力资源管理用于作业面及管理面，则组织变革成功的机会越低。三：透过以人力资源为竞争优势之策略，以人力资源为公司的资源，从招募最优秀的人力，淘汰不适任的员工，激励高生产力的员工，保持公司的弹性、活力，随时应变，有利组织变革的成功。关键词：策略性人力资源管理、组织变革、竞争优势。AbstractThemainpurposeforthisinvestigationistoresearchhowenterprisecanusestrategichumanresourcemanagementtoreachsuccessofreformedorganizationandupgradetheenterprisecompetition.Theresearchmethodofthisinvestigation，exceptbaseonthescholartheories，wealsotrytoinpracticalwaytoexplorewhichroleofStrategicHumanResourceManagementplayedinreformedorganizationandattempttopulltogetherthepointofviewforbothindustryandtheorycommunityaswellastoexplorepracticallyrelationshipbetweenStrategicHumanResourceandreformedorganization.Afterthecaseanalysis，wefoundthefollowingtruths:1.ItdrawsacloserelationbetweenStrategicHumanResourceManagementandReformedOrganization.Enterpriseshouldfitthemwell.2.ThesoonerbyapplyingtheStrategicHumanResourceManagementintothereformedorganization，thehigherchanceofsuccesswillbeachieved.Onthecontrary，iftheenterpriseappliesthehumanresourcemanagementslowlyoronlyforoperationandmanagementorientation，thechanceofsuccesswillbelower.3.TotakeadvantageofHumanResourceasthestrategyofcompetitivedominationunderthecircumstanceofHumanResourceiscompany’sresource，recruitingthebesthumanresourceandweedingunqualifiedemployees，tostimulatehighproductivityemployee，keepingtheflexibilityplasticandvitalitytofaceanychangeinanytimearebenefittosucceedinreformedorganization.KeyWords:StrategicHumanResourceManagement，reformedorganization，competitivedomination.壹、绪论企业的目的，在追求永续经营；为达永续经营，就必须追求不断成长。对于组织而言，人力资源管理的目的，在集合一群具有共同目标的人，并且利用最合适的人力配置，让每位组织成员能发挥最大的功用，往共同的目标前进。因此达成共同的目标是一种目的，集结一群具有共同目的的人是一种过程，而人力资源管理是连结过程与目的一种手段。人力资源管理做的越好，则集结的过程越短，达成目标也最快，企业间的优胜劣败也由此产生。在知识经济的产业中，因为有越来越多的竞争优势，是「人与know-how镶嵌在一起」，故人力资源对策略管理的角色相较于过去更显出其重要性（Snell，etal.，1996）。UlrichandLake(1991)所举的例子中，竞争优势乃来自于策略、科技、财务及组织能耐间之综效的创造。策略性人力资源管理（SHRM）的角色并非用来设计只适合单一竞争能力的某项实务，而是用来创造可以建立支持多重策略构面的根基。相较于过去的人力资源管理(HRM)，镶嵌于企业员工的无形资产对于今日企业的成功显得非常重要，员工之所以是具价值性的资产，主要乃是因为其对持续的强化及重新创造企业竞争优势的基础具有潜力（Snell，etal.，1996）。面对微利时代的冲击与环境的迅速变迁，企业莫不绞尽脑汁在生存中力求发展，而组织变革的推动又经常是企业提升竞争力的重要途径。在面对组织变革策略中，人力资源管理的定位如何，人力资源管理如何发挥策略性的功能，协助组织的变革，往往又是组织变革能否顺利成功的重要因素之一。基于前述之相关研究背景，兹将本研究的目的归纳如下：1.透过策略性人力资源管理与组织变革相关文献之探讨，了解这两个观念的内涵。2.利用个案研究的方式，企图了解企业如何应用策略性人力资源管理，来达到组织变革的成功，提升企业的竞争力的目的。贰、文献探讨一、策略性人力资源管理与人力资源管理(一)人力资源管理：人力资源管理为一项组织性功能，着重于与人相关方面的管理，但其影响的层面是整个组织，而其功能也随组织的扩展而日显重要。人力资源管理的主要功能为人力资源规划﹑任用﹑绩效﹑评估﹑薪资﹑人力资源发展﹑劳资关系等六项，但这些功能的达成却有赖全体员工的参与与配合，上自高阶主管，大至基层员工，均是其中的一份子，有各自应负的责任，惟有如此这些人力资源管理的功能才能在组中显现。(二)策略性人力资源管理在了解人力资源的性质之后，当知它在企业组织中已不再是消费性的项目，而是有价值的资产，具有生产性的能力，是经济成长的根源，但人有动机期望价值和技能等特质，不但不易以金钱来衡量，而且人力资源的获得转换与提升均无法像运用财物般的灵活与快速。因此如何管理与运用人力资源是组织争取竞争优势的重要课题。经营策略的概念出现在人力资源管理的文献是晚近的事，如有策略性人力资源管理﹑人力资源策略﹑企业的人力资源策略等用词，在经营策略的概念中，策略性人力资源管理应包括传统所重视的产品巿场的外在策略，以及重视企业本身和人力资源等的内在策略，二者相互配合方能通盘考虑产品或服务巿场的潜在需要，环境的机会与威胁以及企业的优劣势等变量。总之策略性人力资源管理可以说是重视人力资源管理较为长远的重要决策，用以说明企业在追求目标时，对其内在与外在环境的适应方式，藉以解决人力资源管理相关问题(Wils，1984，Schuler&Walker，1990)吴秉恩(民81)认为策略性资源管理是企业新的竞争优势，无论在学术或实务上，有其研究的必要性。企业为取得竞争优势达成策略目标，策略人力资源管理需探讨(Baird，Meshoulam，&DeGive，1983)。以下三个问题：1.企业需要何种人力资源，方能达成策略性目标。2.企业需拥有何种独特的资源或机会方能吸引发展和酬偿员工愿为策略性的目标而努力。3.如何提升员工未来的竞争力。由此可知欲经由人力资源达到竞争的优势，需从策略性的观点来从事人力资源管理，以配合经营策略的需要并使人力资源能有适当的分配与运用。（三）策略性人力资源目标与人力资源策略：策略性人力资源目标特性：一年以上。范围宽广和概括性。与策略性经营规划有关。与人力资源部门的发展重点有关。在策略性人力资源的目标中，内容上与经营策略关系较为密切的有：人力资源种类及数量的不足或过剩，用人成本﹑生产力和离职趋势以及文化塑造等。二、人力资源与竞争优势：公司能在竞争者间藉由有效的管理人力资源取得竞争优势。(一)竞争优势的定义：(CompetitiveAdvantage)人力资源管理与竞争优势相互连结之研究(LawrenceS.Kleiman，1998)指出第一项研究检视三十五种工业共九百六十八个，检视公司的人力资源管理和生产力之水准。这些事物包括了奖金计划﹑员工申诉管道﹑正式的绩效评估系统以及工作人员对公司决策的参与程度，研究显示出人力资源管理品质的水准复杂性和生产产力之水准之间有强烈的关系。即人力资源管理评估结果较高的公司，在生产力上明显地胜过那些评估结果分数较低的公司。1993年的研究发现，人力资源管理实施健全良好的组织会较实施较差者有较高的年度获利，获利成长和整体表现。经由图1-1说明人力资源管理实施到竞争优势的路径。直接路径指在人力资源管理被实行后，其本身对竞争优势上有立即的冲击。间接路径则指人力资源管理之实施能借着引起某种结果，而创造出竞争优势。

人力资源与竞争优势连结模式：能選出勝任能力的員工﹐強烈的工作動機及積極的工作態度。以員工為中心之人力資源管理 員工滿意度高 組織承諾書 生產力高之員工 能選出勝任能力的員工﹐強烈的工作動機及積極的工作態度。以員工為中心之人力資源管理 員工滿意度高 組織承諾書 生產力高之員工 持續力高以組織為中心之員工 高品質產品 顧客滿意高之服務有競爭優勢之組織公司 成本領導 產品差異图1-1人力资源与竞争优势连结模式(二)HR间接冲击：1.以人力资源管理之实施：以员工为中心之结果：员工的能力：知识技术和能力。动机—员工乐意发挥必须的努力，以使他们的工作执行很好。工作态度：工作满意—系赖组织—良民。以组织为中心之结果：工作态度：工作满足，员工乐于喜观自己的工作。组织承诺：个人对特定组织之认同感和参与感的相对强度。组织荣誉感：员工具有自动自发的行为，以帮助组织达成其目标。人力資源管理人力資源管理以員工為中心之結果以組織為主之結果組織競爭優勢实施人才甄选前之步骤 規劃人力資源 工作分析 招募人員 甄選申請者 培訓 評估績效 薪資及福利 提高生產力方案 工作場所 工會 安全及衛生 國際化 勝任能力 動機 與工作有關的態度 提高生產力方案 員工滿意 組織承諾 生產力 持續力 適法性 企業形象 成本領導 產品差異 集中 品質 顧客滿意圖1-2人力資源管理之實行與競爭優勢互相連結之模式(LawerenceS.Kleiman，1998)人力甄选实施步骤（三）提高竞争优势的人力资源管理策略：工作保障：一项雇用的保证，使员工不会因没有工作而被解雇。招募的选择性：以正确的方式选择正确的员工。高薪：薪水较巿场平均水准高(比竞争者支付的更高)。激励性薪资：使员工对提高绩效和收益感到有责任，并以分享利益。员工所有权：公司发给员工股份所有权。信息分享：提供关于运作，生产力和利润的信息给员工。参与和赋权：鼓励将下决策的权力分散，并有较多的工作人员参与和赋权，以控制他们自己的工作。团队和工作重新设计：采用各科分设小团队的方式，以相互协调并督导他们自己的工作。训练和技术发展，提供工作人员他们必须的工作技和训练。跨部门工作和跨部门训练：训练员工执行几种不同的工作，增加弹性。象征性的平等主义：平等地对待员工如停车﹑餐厅。减少薪资差异﹑减少员工猜疑﹑增加合作。从内部晋升：提供内部优良同仁晋升机会。长期的远景：达成企业竞争优势，需要有长期的远景。实施成效评估：透过绩效评估做为激励及奖惩之依据，激励员工提高生产力。与组织的经营理念一致之人力资源管理哲学。人力资源管理可维持组织竞争优势。因为实行：1.创造性竞争策略会被模仿。2.但人力资源管理策略性竞争优势不易被模仿。3.模仿亦无效，因为公司文化不同无法复制。三、组织变革与变革管理：(StephenP.Robbins，1994，王秉钧，1995年)(一)组织变革的意义：面临瞬息巨变的时代，任何企业组织不但感受到改变是无法避免，而且发现改变的速度及复杂性与日俱增，此种环境改变导致组织改变，以因应环境的改变，称之为变革。而组织变革是指组织受外在环境的冲击，并配合内在环境的需要而调整其内部的若干状况以维持本身的均衡，进而达到组织生存与发展目的的调整过程。(谢安田，1982)也就是为了满足组织与个人目的及所应用的技术，使组织从一种状态转换为另一种状态的过程。组织变革含有二项相互关联的目标：(1)使组织适应外在环境的变迁。(2)改变组织成员的行为。到底有那些企业需要组织变革﹖Hammer&Champy(1984)在企业改造中指出需要改造的企业有三种：第一类：问题丛生的企业：如成本过高﹑无法与同业竞争﹑经营亏损等。第二类：需要改造的企业：是那些目前经营尚不错，且目前财务状况也不差，但黑云密布暴风雨即将来临，如新的竞争者纷纷出现，顾客的喜好与要求转向，政府修改政策，产业环境的改变。第三类：巅峰状态企业，但希望精益求精，更上一层楼。由此可知，目前各企业皆有组织变革的需求。(二)变革与策略性人力资源管理：1.企业需要何种人力资源，方能达成策略性目标：则此人力资源管理预应变革，被要求协助变革的人，降低抗拒组织变革。2.企业拥有何种独特资源或机会方能吸收发展和酬偿员工，愿为目标努力：(1)股票认股权证。(2)分享式人力资源管理。(3)合伙式人力资源管理。3.如何提升员工的竞争力：(1)解雇表现不佳者：训练经理人能够作出正确的绩效评鉴。(2)激励表现优秀者：制定「依绩效给付薪资计划」。(3)提升管理能力：改良管理阶层招募程序，并提供所有经理人更多的训练。(4)鼓励表现不佳者退休：实施提前退休办法。(三)组织变革与对改变的抗拒1.对改变的抗拒一个人抗拒改变的由有三：不确定性﹑对个人损失的关心﹑以及认为改变对组织本没有什么好处，改变使得已知的变成不确定的与模糊。第二种抗拒的原因是怕失去一些原来已拥有的事物改变造成原有现存状态的投资有泡汤的威胁，人们对于现存状况投入愈多，则对改变的态度是愈不可接受。2.减低抗拒的方法(1)教育与沟通：可以藉与员工的沟通让员工们知道改变的理由来减低抗拒。假设抗拒的来源是由于信息的错误与不良的沟通。如果让员工得到充分的信息并清除他们的误解，他们的抗拒便会消去。(2)参与：对个人而言，要去抗拒一个自己曾参予的决定是很因难的，在决定之前那些反对的人士可以被带入决策过程中。他们的参予可以减低抗拒﹑获得支持﹑尊重加改变决策的品质。(3)准备与支持：改变的推动者可以提供一系列的支持性的做法来减低抗巨。(4)协商：另外一种方法就是以其它利益来交换。(5)操纵与共荣：操纵乃是指阴谋以达影响的企图，扭曲或歪曲事实使之更具吸引力﹑隐藏不利的消息或制造假消息使员工接受改变等都是操继的例子。(6)强迫：最后的方法就是强迫—那就是使用直接的威胁或力量于反抗者。(四)管理改变的技术1.改变结构管理者被认为有从事下列各种活动的责任，如选择组织的正式姞构﹑一个组织的结构是以化的复杂程度﹑正式化程度与集权化程度而决定。例如：部门责任可以被合并﹑垂直组织层级可被裁减以及控制幅度可以放宽以使组织更扁平。对部门多授给权力可以加决策的度。另一个选择则是结构设计中引入实际的大改变，这包括从功能性结构变产品性结构，或是创造矩阵式组织。管理者可以考虑重新设计工作或工作排程，工作说明书可以重新设计﹑工作丰富化﹑或是弹性工作的施行。2.改变科技可以改变将投入转变为产出的科技。自动化是一种以机器取代人员的科技改变，科技改变乃是管理界努力推展的计算机化，许多组织现在拥有复杂的管理系统，大型的超巿已将其收款机改为终端机，将其与计算机相连以提供实时的存货信息。3.改变人员组织发展(organizationaldevelopment;OD)虽然偶而被指为所有的改变，基本上其专注于改变人们以及际工作关系的本质与品质的技巧与方案，比较受欢迎的组织发展技巧包括敏凭度训练﹑问卷调查﹑过程谘商﹑团体建立以及团队间关系的发展。这些技巧的共同特性是各种方法都希望在组织内人员间及人员内心中带来改变。4.改变组织文化组织文化乃是由相当稳定与永久的特质所组成的，这事实使得文化非常抗拒改变形成的，而一旦建立之后它便将自己防卫起来，如果经过一段时间文化已不适合或成为一个组织进步的障碍时，可能有的作为已经不多。文化改变必须是经年累月的而非几个星期所能见效的。参、研究设计一、观念性架构人力資源管理人力資源管理策略性人力資源管理組織變革競爭優勢二、变量定义1.人力资源管理：主要功能为人力资源规划﹑任用﹑绩效﹑评估﹑薪资﹑人力资源发展﹑劳资关系等六项，但这些功能的达成却有赖全体员工的参与与配合，上自高阶主管，大至基层员工，均是其中的一份子，有各自应负的责任，惟有如此这些人力资源管理的功能才能在组织中显现。2..策略性人力资源管理：企业需要何种人力资源，方能达成策略性目标。企业需拥有何种独特的资源或机会方能吸引发展和酬偿员工愿为策略性的目标而努力。如何提升员工未来的竞争力。3.组织变革：为了满足组织与个人目的及所应用的技术，使组织从一种状态转换为另一种状态的过程。组织变革含有二项相互关联的目标：(1)使组织适应外在环境的变迁。(2)改变组织成员的行为。肆、个案探讨一﹑台通公司(一)公司简介：台通公司是一家通信器材制造贩卖及服务之公司，成立于1958年，资本额伍亿柒仟参佰万元，现员工近300人，福建厂200人，土地面绩6，150坪，厂房占地14，100坪，是大同公司和日本NEC共同投资并技术合作的公司。近年来不断致力于研发高品质，高效率的通讯传输设备，并专业生产日本品牌﹑欧洲及大同品牌的产品，在全球通讯巿场上占有一席之地，身为通讯产品专业制造厂商，台湾通信秉持一贯改革创新﹑服务顾客的经营理念积极投入信息通信产品的研发近来在信息家电的巿场经营已卓然有对科技快速发展的未来，台湾通信将持续开发更具巿场竞争力的信息产品，冀能突破跻身全球信息通信产业的领导品牌。(二)人力资源管理与组织竞争优势自制率高的工厂：台通成立之初为供应电信局之纵横式交换机，要求高品质的产品，当时协力厂商供应品质尚未达到预期之目标，因此以自制为原则。举凡零组件制造加工开始﹑电镀喷剂﹑塑料成型﹑镆具制造等。皆自己负责，1982年达4000多名员工，以当时充沛人力资源，分日﹑夜三班加工生产。组织竞争优势：高技术能力服务电信局，提供高品质的产品，并有NEC日本电器之技术支持，形成组织的竞争优势。(三)组织变革1985年由于中美贸易平衡关系，政府开放美国系统交换机，台通公司降低电信局之巿场，改为内销三分之一﹑外销三分之一﹑电信局三分之一策略。保留一半人力自行研究打印机﹑支票处理机等新产品。(四)人力资源部门之定位在组织变革﹑组织再造，由总经理下令人事部门成为执行单位，裁减人员﹑转调集团之各单位﹑沟通不足之情况下造成员工之疑虑，而在现有员工危机意识下，为保障工作筹组工会，并于1988年成立产业工会。而人力资源事门开始做为沟通的桥梁。(五)组织变革与人力资源部门之再定位1996年经营环境的改变，台湾之经营成本节节上升，环保之抗争﹑工会之争取加薪，台湾制造优势已失，产业开始外移，台通公司于1998年制造外移大陆福建莆田，组织再构筑缩编展开，计划裁减700人减为300人。裁减计划要点：对裁减人员之关怀。1.离职金计算办法：经劳资协商后公布实施。2.过渡期的服务：转业谘商。协助准备履历表。失业补助金申请。劳﹑健保转移办法。内部员工士气的重振及工作激励：透过劳资协商，让工会了解公司的求生存做法，可提升公司的竞争力。到大陆福建设厂是提升制造成本竞争力的可行方法。透过主管的沟通转达公司组织精简，制造外移，可提升组织的竞争力。经营改善之回馈：经过组织再造工程，人力精简经营改善之后，回馈员工的做法，向员工说明。立定二年转亏为盈，三年后股票上巿计划。鼓励员工之向心力，愿意把自己托付给公司。(六)策略性之人力资源与组织变革连结：1.提升业务人员之素质，提升竞争力。2.提升研发人员之素质，提升竞争力。3.降低制造劳力密集单位，并以外包方式。4.制造工厂外移大陆。5.对R&D﹑业务人员以激励性的薪资制度，在公司内为相对高薪制度。6.分红配股策略。7.鼓励团队和项目工作：团队方式可提升工作满足感。8.计算机化人力资源管理薪资。出勤。激励。招募。考核。教育训练。二﹑福华公司(一)公司资料：福华公司成立于1970年，为电子零件使用者即我国电子电机制造公司，为提高我国电子零组件技术水准及自制所投资成立之一家公司。民国60年年4月台北县工厂开工，开始生产电视调谐器，由于产量增加人力不足，1984年于高成立高雄厂192人。并自行开发遥控器﹑鼠标﹑射频调变器，由于台湾电子业纷纷外移大陆，福华公司乃到大陆投资，1999年2月设立福华广东东莞有限公司，2002年成立江苏吴江厂。(二)人力资源与竞争优势：福华成立之时，系与日商合资之生产调谐器，日长期派驻工程师在台湾担任技术指导与品质控制，作业员经过严格之在职训练，并严格控制产品品质。工程师及干部则自大学毕业生，接受培训并送到日本研习，公司生产高品质之调谐器，成为台湾各家电厂商主要的供应来源。除与日商技术合作外，有自己开发部队，研发鼠标﹑键盘﹑液晶显示器模块等。随着供应厂商纷纷外移大陆，于1999年至大陆广东东莞设厂，一方面获取成本较低的人力资源，一方面方便供应厂商零组件。(三)组织变革情形：次数原因年度主题增/精减人数竞争优势第一次人力不足1983年成立高雄厂500人人力供应第二次人力转移1986年工作外包-500人人力成本降低第三次厂商外移1999年成立东莞公司-100人区域整合成本降第四次配合厂商设厂2003年成立上海吴江厂-200人区域整合(四)变革：第一次增设高雄厂：由于人力不足增设高雄厂派驻干部到高雄厂驻在一人。第二次为降低人力成本及环保因素，将零组件部门外包，留装配厂组装成品。第三次变革：为厂商外移将装配员裁减，留技术人力﹑工程师。第四次配合厂商上海设厂，增作业人员295人。(五)人力资源部门定位：组织变革的策划者：参照公司策略拟定组织变革。组织变革的沟通者：参照公司策略拟定组织之计划。组织变革的执行者：负责整个变革的执行。组织变革的沟通者：负责将变革计划向各部门主管沟通，讨论修正后办理。(六)组织变革的做法：变革前的准备工作：依组织计划向各事业部主管及员工代表宣导。组织变革的执行：(1)将组织变革方案交给事业部。(2)事业部依变革方案，提出缩编名单—向政府备案。(3)由主管与人事资源向被裁减人员说明。(4)办理离职手续。事后的协助：(1)失业补助的申请。(2)保险续保或转保事项。(3)就业辅导中心工作转介。伍、结论一、越早把策略性人力资源管理应用在组织变革中，组织变革成功的机会越高。相反的企业把人力资源管理越慢或仅将人力资源管理用于作业面及管理面，则组织变革成功的机会越低。台通以员工为中心→员工以组织为中心→提升公司竞争力。由劳力密集产业转为技术密集产业，R&D等技术人力之留才生根，成为人力资源之主轴，研发人员流动力低，技术可累积，提升组织竞争力。福华R&D及技术人力目前已有120人。而台通技术﹑R&D人力已有70人。个案公司：策略性人力资源管理个案公司策略人力

资源管理福华说明台通说明1.工作保障ˇ犯规犯法才辞退。ˇ犯法犯规才辞退。2.招募的选择ˇ学校奖学金。甄试。成绩。ˇ学校奖学金。甄试。成绩。3.高薪ˇ领先同业之起薪。ˇ领先同业之起薪。4.激励薪资ˇ绩效奖金。ˇ绩效及达成奖金。5.员工所有ˇ股票上巿。ˇ股票未上巿。6.信息分享ˇ劳资会议。福利委员会。QCC。ˇ劳资会议。工会座谈会。福利委员会。社讯。QCC。7.参与和赋权ˇQCC。福利委员会。ˇ福利委员会，QCC。工会。8.团队和工作设计ˇQCC。项目小组。ˇQCC。项目小组。9.训练和发展ˇ在职训练。外训。轮调。出国。ˇ在职训练。外训。轮调。出国。10.内部晋升ˇ干部内部晋升。ˇ干部内部晋升。11.长期远景ˇ股票已上巿。大陆发展。ˇ三年股票上巿计划。12.绩效评估ˇ工作绩效。年终奖金。股票。ˇ工作绩效。年终奖金。股票。二、透过以人力资源为竞争优势之策略，以人力资源为公司的资源，从招募最优秀的人力，淘汰不适任的员工，激励高生产力的员工，保持公司的弹性﹑活力，随时应变，有利组织变革的成功。福华公司：次数变革原因年度变革主题增/精减人数竞争优势第一次人力不足1983年成立高雄厂增500人增加人力第二次人力转移1986年工作外包减500人降低人力成本第三次厂商外移1999年成立东莞厂减100人区域整合，人力成本降低。第四次配合厂商设厂2003年成立上海吴江厂台北减200人大陆增295人区域整合，人力成本降低。台通公司：次数年度变革原因变革主题增/精减人数竞争优势第一次1986年业务缩减组织缩编减500人人力成本降低。第二次1995年人力转移工作外包减500人工作外包，降人力成本。第三次1998年制造外移成立福建厂减400人第四次2002年制造外移成立福建厂减300人三、策略性人力资源管理与组织变革之间有密切关系，公司应将策略性人力资源管理与组织变革彼此配适。(一)以比高于竞争者高的薪资策略作为招募人才的策略，与提升竞争力之连结。福华在招募人才方面以高于竞争者之薪资，对于研发人才除本薪外并增加研发津贴，作为招人之策略，有稳定研发人才作用，对提升公司之竞争力有帮助。台通在招募人才方面，除高薪研发津贴之外，并提供奖金。以高于同业薪资做为招才策略，可提升组织竞争力。底薪职加工程师津贴签约金奖金福华ˇˇˇˇˇ台通ˇˇˇˇˇ(二)提升管理品质与员工竞争力绩效考核之人力资源策略与组织变革之配适：台通变革，对于绩效考核之标准化，亦淘汰不适任的员工，留下优秀的员工，优秀员工之激励—发挥员工的潜能。福华公司，原本由主管考核，变更为人资部门参与，提供考核标准及基本数据，公开透明绩效考核办法，降低员工对考核公正﹑公平质疑。组织变革：组织缩编时，以考核成绩的高低做为裁减的依据。人事提供数据精简时淘汰福华ˇˇ台通ˇˇ(三)策略性派遣人力资源计划与组织变革之配适：海外派遣干部，常为企业困扰的问题，福华﹑台通组织再造大陆设厂之后，管理干部一直是困扰的问题，因此公司公布派遣人力资源政策，所有干部皆需到大陆驻在为期三年，并将所有干部一次排完。有派遣经历方可提升，公开透明派遣方法，解决了派遣上之困扰。任期轮流派员提升依据福华三年轮调ˇ台通一年轮调(四)越早把策略性人力资源管理应用组织变革中有助组织变革的成功。(五)经营者对人力资源定位的提升有利策略性人力资源管理：由台通公司之个案研究于1984年以前，系为人事管理工作，经营阶层，由上而下之发布消费作业性。如出勤﹑薪资计算力招募为主要工作，在1984年以后，在台通第一次变革时，系以业务缩减﹑组织缩编﹑减少多余人力1，500低人力成本。而福华在1986年所做的系减少面对成本竞争，将零组件托外，裁减人力500人。当时人力资源部门定位较低，因此组织变革引发员工之猜疑与抗拒。人力资源之定位影响员工组织变革之抗拒：台通于1984年之组织缩编，当时系资方控制状减1，500人时，对于留下员工事先愿景沟通不足，事后之对提振员工士气不足，引起疑虑，劳资对抗产生员工自卫之心理，员工于1988年成立工会以保护员工。缩编计划退职金计算辅导计划失业补助金申请公司之前景工会沟通说明福华ˇˇˇˇˇ员工代表台通ˇˇˇˇˇˇ人力资源参与组织变革，有利组织变革之成功：台通1988年工会成立之后，公司策略性人力资源。信息分享：将公司经营信息分享并透过台通生活—介绍公司经营情形。员工参与：透过劳资会议及福利委员会让员工及代表参加公司的各项活动。团队活动：配合TQM﹑品管圈活动﹑小集团活动，提升对公司之向心力。1995﹑1999年，组织变革之时，皆让员工参与，透明化。共同订定：资遣优惠办法。裁员之办法。未来发展方向—愿景。并公告同仁周知，工会﹑员工不但无抗拒，而且支持公司之缩编活动。工会参与主管/员工参与劳资会议信息分享福利活动福华ˇˇˇˇˇ台通ˇˇˇˇˇ(八)透过招募优秀员工，劝退届退员工，促进公司新陈代谢以提升组织竞争力。台通公司组织缩编以60项目，劝退20年以上生产力较低的员工，招进新的员工促进新陈代谢，有利提升组织的竞争力。福华公司则劝退25年以上员工，促进新陈代谢。方案公司变革方案福华25年以上退休台通60专案(九)透过公正公平的考核策略性人力资源管理方案，协助组织变革缩编时，淘汰低生产力的员工，保留高生产力的优秀员工，可提升组织的竞争力。福华公司以公正公平透明的考核，于组织变革缩编时，淘汰低生产力的员工，保留高生产力的员工，让福华公司保持业绩及利润的成长。考核公平性面谈训练福华4次/年ˇˇˇ台通4次/年ˇˇˇ策略性的员工生涯规划有利组织变革的成功：台通公司及福华个案公司多次组织变革中，发现工作的轮调制度，增加组织活力﹑促进组织变革。经研究个案公司，发现台通？福华有购员﹑会计﹑人事及海外人员轮调的制度，有利增加组织的活力，对组织变革有帮助。购员会计人事海外干部福华ˇˇˇˇ台通ˇˇˇˇ(十一)策略性的人力资源管理中，人力资源信息化系统有利组织变革。在个案研究中发现，个案公司应用人力资源信息化系统，有利人力精简﹑组织缩编。资讯化科技福华已导入人力信息系统台通已导入人力信息系统参考文献中文部分李文惠（2000年）—信息科技、知识管理、经营策略、人力资源控制与组织绩效之关系，国立成功大学企业管理研究所硕士论文。吴融枚（1996年）—公营事业员工对组员变革及市场导向之认知，国立中山大学人力资源管理研究所硕士论文。司徒达贤（1995年）—策略管理，台北远流。吴秉恩（1992年）—企业策略与人力发展，台北中国经济企业研究所。吴秉恩（1999年）—分享式力资源管理，台北翰卢图书出版有限公司。张火灿着（2001年）—策略性人力资源管理，扬智文化事业股份有限公司。黄英忠、曹国雄、黄同圳、张火灿、王秉钧合着（1998年）—人力资源管理，台北华泰书局。王秉钧译.StephenP.Robbins着（1994年）—管理学，华泰书局。李田树、李芳龄译.GaryHamel着（2000年）—LeadingtheRevolution启动革命，天下远见出版股份有限公司。周旭发译.JohnPKotter，科特着（2001年）—Change变革，HarvardBusinessreview，哈佛商业评论精选，天下文化。杨幼兰译.Hammer＆Champy着.（1985年）—ReengineeringtheCorporation改造企业，牛顿出版。刘秀娟、汤志安译.LawerenceS.Kleiman着（1998年）—人力资源管理-取得竞争优势之利器，扬智文化事业股份有限公司。谢安田（1991年）—人事管理（第二版），台北自行发刊。英文部分Ansoff,I.（1996年）CorporateStrategy.NewYork：McGraw-Hill。Carnevale,A.（1983）HumanCapital：Ahighyieldcorporateinvestment.Washington,DC：Amer