2022快消品行业线下分销链路数字化转型-甲子光年智库

出品机构：甲子光年智库发布时间：2022.07PartPart01事情正在起变化：新周期线上通途触顶PartPart02穿透线下：透视线下分销链路的现时发现P08PartPart03他山之石：高效分销链路先行者的透视P15PartPart04甲子建议：另辟蹊径驱动线下链路更高效P48PartPart05只是开始：分销链路数智化建设与转型的启示录P61PartPart06附录P65411,648.9980.7987.00261.7452.0占比75.5%占比79.3%占比81.6%占比82.7%占比75.1%08,659.1占比84.3%0总额保持增长，线下占比是大头411,648.9980.7987.00261.7452.0占比75.5%占比79.3%占比81.6%占比82.7%占比75.1%08,659.1占比84.3%0•线下分销链路是快消品行业整体销量保持的基石p2021年以来，消费品行业的增长水平已经恢复并超过疫前同期水平。2022年一季度，线下实物消费品总额83401.8亿元，线下分销链路的销售总额占比为76.8%，是社会p对快消品而言，线上线下的功能性分工愈发明显，线下分销链路才是掌握销售基本盘的主要支点。社会消费品零售总额总额线下实物消费品总额总额0,823.4占比76.8%总额上零售VS2.1%线上主要通道GMV放缓，实际增速不及线下多种业态平均水平总额上零售VS2.1%•线下分销的各种终端业态更是保障整个快消品市场增长的压舱石p疫情的影响一度推动了线上消费的短期增长，但随着消费者心理对疫情日趋常态化的接受，GMV增长开始回归并趋势放缓；以食品、饮料、个护等为代表的快消品类，依然依赖线p线下稳定的供给、区域辐射能力和精准消费者需求满足，以及消费者经常性的复购优势，使得快消品在线下分销链路能够保持稳定且高速的增长。特别是以专业、便利为特征的线下终端零售门店，增长均超过社会消费品零售总额及线上零售的增长速率。2021年限额以上单位零售业态增长率宝在中国业务市场四大电商平台的GMV增速2021年限额以上单位零售业态增长率宝开始逐渐放缓猫猫逊44%1%2%21%21%23%流量匮乏，性价比高的流量骤减沉•三四线城市围堵•农村包围城市•最后一公里道再挖掘•线下资源拓展•传统渠道深耕•地推、刷墙热获客的其他路径•新近渠道，未商业化过度开发•小而美的渠道，垂直领域•可异业及跨界做资源互换的渠道流量陷阱，流量诈骗比比皆是流量贵，成为稀缺资源•流量经营平台价格高昂•尽管新流量载体成本低，但随着它们商业放量后效果变得平庸板，业务发展瓶颈一时难以突破流量匮乏，性价比高的流量骤减沉•三四线城市围堵•农村包围城市•最后一公里道再挖掘•线下资源拓展•传统渠道深耕•地推、刷墙热获客的其他路径•新近渠道，未商业化过度开发•小而美的渠道，垂直领域•可异业及跨界做资源互换的渠道流量陷阱，流量诈骗比比皆是流量贵，成为稀缺资源•流量经营平台价格高昂•尽管新流量载体成本低，但随着它们商业放量后效果变得平庸•流量红利殆尽、流量垄断、流量增长陷入旋涡•整体流量增速停滞•流量被寡头垄断，被太多长尾蚕食•品牌不再清楚哪些流量通道更有性价比•投放黑洞的存在愈演愈烈•刷量现象普遍存在•需求方和流量经营平台方陷入信任危机牌开始重新审视线下通路回归线下线线上20032004200520062007200820092010201120122013201420152016201720182019202020212022线线下l消费品行业近二十年的创新与探索，在经历B2B电商平台、千团大战、社区团购等众多线上策略和玩法的轰炸之后，最终所有品牌商依然无法回避线下这条通路的市场覆盖能力与实际情况的表现；即便强大如可口可乐，从线下到线上、再回归线下，百转千回之后其当下的战略依旧是重点布局线下分销链路。l2012年创立的三只松鼠是非常典型的从线上回归线下的网红品牌，上市之后，三只松鼠将实现“五年再造一个百亿松鼠”的目标和方式确立为——线下分销；三只松鼠的线下分销走直营、联盟店以及经销商三通路模式，目前重点在直营和联盟店，对经销商则是本着“数一数二”原则进行合作。行业新一轮周期的增长引擎在线下p线下分销链路一度被各种内卷的“去实就虚”的互联网创新打法所压制，在整体重视程度、建设资源投入方面与其体现的价值并不对称，导致其发展一度受限，难以进一步释放其作用和价值；面临挑战的后疫情时代，快消品行业需要重整线下分销链路发展新思路，盘活占绝对市场销售份额的线下分销链路，并以此为契机，实现线上线下配合式发展，谋得逆境求生新通道。线下消费品总额占社会消费品零售总额70%以上，线下分销占据绝对主导地位。GMV触顶、流量红利殆尽，快消品的线上分销遭遇增长瓶颈。线上品牌视野重回线下，越来越多创新品牌立足线下发展。Part02穿透线下：透视线下分销链路的现时发现Part06附录P65Part02穿透线下：透视线下分销链路的现时发现Part06附录P65PartPart01事情正在起变化：新周期线上通途触顶PartPart03他山之石：高效分销链路先行者的透视P15PartPart04甲子建议：另辟蹊径驱动线下链路更高效P48PartPart05只是开始：分销链路数智化建设与转型的启示录P61即时性涵，使得消费者对消费即时要求增高，线下的即时性优势更为凸显，也是线上消费路径所不能取便利性加快、时间碎片化加剧，消费者对空间和时间的便利性需求变直面客户，真实连接之间真实的接触，直接面对消费者，增强真实的连接所见即所得消费者提出的各种问题和需求几乎无延迟得到回复与解决，消费者需要：线下分销链路对于品牌商具有不可替代性即时性涵，使得消费者对消费即时要求增高，线下的即时性优势更为凸显，也是线上消费路径所不能取便利性加快、时间碎片化加剧，消费者对空间和时间的便利性需求变直面客户，真实连接之间真实的接触，直接面对消费者，增强真实的连接所见即所得消费者提出的各种问题和需求几乎无延迟得到回复与解决，消费者需要1.7%14.7%1.7%14.7%48.0%线下分销链路独特的细节服务能力是线上所不能替代%%端客户的需求了解更精准更容易、更精准预测销量和业绩情况化加剧，触达客户更加多样9%9%27.1%的距离更近，客户所见即所得27.1%营收比重依然占据主要部分0%0%量要远大于线上渠道：品牌商对线下分销链路的建设投入不遗余力•品牌商对线下分销链路重视的确定性毋庸置疑。p基于线上的分销链路建设，尽管通过各种数智化技术的赋能，以及在玩法、模式及策略上的创新调整，收获了一波预期的战绩，但随着流量红利的消失、流量成本的急剧叠加，其获客成本也逐步失控，并且依然存在客户连接不彻底、不确定性因素上升等问题，最终导致线上分销链路的能力天花板越来越下压；p与此同时，线下分销链路业务发展的稳健性，很大程度上缓解了品牌商对不确定性的焦虑，稳中有升的线下业务回报也给品牌商释放出更友好的信号，品牌商需要在愈发复杂的大环境背景下，通过对线下分销链路的投入，获得在众多不确定性中寻求业务增长的可靠保障；p同期甲子光年面向快消品品牌商的调研也发现，品牌商已经重新开启了对线下分销链路建设和投资的重视程度，接近七成的企业对线下分销链路的资源投入占到分销链路总投入的60%以上。快消品品牌商的分销策略现状88.2%品牌商线下分销资金的投入占销售总费用投入的情况46.3%46.3%的品牌商，对线下分46.3%销的资金投入占企业总分销投的比例为60%~80%之间6%%%%用线上分销链路只采用线下分销链路线上、线下分销链路都有采用用线上分销链路Source子光年：线下复杂度远超线上，导致产业发展如鲠在喉•从品牌商往下游流转，分销链路到处是黑洞，经销商黑洞、路径黑洞、数据黑洞；•从经销商往上游流转，品牌汰换、选品、选类等全是盲区。经经销商在整个产业的数字化转型中，是一个大家都明白有需求、却不知道怎样去转型的洼地商的数据存在重大缺失怎么招聘一些人手？“每周周会上都去跟踪经销商的开发进度，场去找，比如说我甚至还开了几次头脑风怎么鉴定经销商经营能力？怎么选品，组合？暴的会议，怎么样找到合适的经销商，到哪里去找，怎么找，怎么样吸引他进第一批货？”公司能享受本地的小企业政策有哪些？怎么去寻找合适的经销商能？互联网大平台挺多，却没有一站式服务的，太麻烦但是最大的困难在于我们属于盲打。满市线下分销细终端门店 (精准画像)覆盖客群密度洞察客群需求店ROI终端门店精准面消费者线下分销细终端门店 (精准画像)覆盖客群密度洞察客群需求店ROI终端门店精准面消费者•线下分销的抓手是终端门店(B端)，线上的抓手是流量(C端)，线下新思路是通过B抓住C。p从线上“千人千面”到线下“千店千面”，建立从品牌到终端的立体连接。线线上分销 潜客画像 潜客画像自获得客户数据、运营商数据、互联网商数据等流量数据产品定位销售经验精精准客群画像圈、直播带货平台、电商平台、线上旗舰店面品牌商价值Ø强化了数据与信息直达终端门店与消费者Ø对不同品牌、品类商品进行精准投放和配Ø与精选的经销商协作，低成本高效率地打通路门店价值Ø快速了解最新、热销商品Ø提供更符合消费者需求的商品和服务品牌商价值Ø强化了数据与信息直达终端门店与消费者Ø对不同品牌、品类商品进行精准投放和配Ø与精选的经销商协作，低成本高效率地打通路门店价值Ø快速了解最新、热销商品Ø提供更符合消费者需求的商品和服务，加之间的链接Ø更低的成本、更高效的方式运营门店•与行业周边企业形成数据与价值的协作联盟，扩展市场服务接触点和服务范围，提升对市场需求的响应能力，带动整条线下分销链路的精准作业。经销商价值面洞察、获取数据对获取的数据进行处理分析传统分销与产业链各端进行连接与产业链各端深度协同经销商BA链间接伙伴间接伙伴经销商数据留存产品销售信息流资金流物流洞察、获取数据对获取的数据进行处理分析传统分销与产业链各端进行连接与产业链各端深度协同经销商BA链间接伙伴间接伙伴经销商数据留存产品销售信息流资金流物流数据驱动企业运营数数据运营客客户留存商品细分品类、品牌推陈出新；消费者需求多元化发展；经销商选品、选类范畴在增加的同时，出于业务发展与生存的需要，向多品牌运营转型。优质经销商供给偏少多品牌单品牌线下分销链路协作方式调整的同时，符合时代需要的优质经销商(业务能力强，具备较强的信息担工作销商价值变化节→分销链路提效枢纽数据价值凸显发展思路，需要借助数字化的生和相应的方式，打通经销商到门店的路得价值凸显。选品推广配送仓储资金回笼供货指导经营指导维护客户开发客户运商品细分品类、品牌推陈出新；消费者需求多元化发展；经销商选品、选类范畴在增加的同时，出于业务发展与生存的需要，向多品牌运营转型。优质经销商供给偏少多品牌单品牌线下分销链路协作方式调整的同时，符合时代需要的优质经销商(业务能力强，具备较强的信息担工作销商价值变化节→分销链路提效枢纽数据价值凸显发展思路，需要借助数字化的生和相应的方式，打通经销商到门店的路得价值凸显。选品推广配送仓储资金回笼供货指导经营指导维护客户开发客户运营支持••••••••••做千店千面运营找到优质经销商经销商转向多品牌运营找到优质经销商品牌商品牌商经经销商担工作•选品•推广•配送•仓储•资金回笼终终端门店Part06附录P65Part02穿透线下：透视线下分销链路的现时发现Part06附录P65Part02穿透线下：透视线下分销链路的现时发现PartPart01事情正在起变化：新周期线上通途触顶PartPart03他山之石：高效分销链路先行者的透视PartPart04甲子建议：另辟蹊径驱动线下链路更高效P48PartPart05只是开始：分销链路数智化建设与转型的启示录P61 (单位：亿人民币)5326.5碳酸饮料包装水乳制品休闲食品调味品4309.24237.49411.52031.9535.5白酒-FMCG-OPEN六类常见快消品线下市场份额类快消品线下分销链路的透视 (单位：亿人民币)5326.5碳酸饮料包装水乳制品休闲食品调味品4309.24237.49411.52031.9535.5白酒-FMCG-OPEN六类常见快消品线下市场份额线线下零售是个万亿级市场Source：中商情报网，网易00p白酒市场过去六年呈现先降低再回暖的整体发展态势，2015至2018年由于大量投资进入市场产能过度扩充，品牌商通过分销渠道降价抛货回笼资金，导致市场整体销售规模出现短期下滑。伴随疫情常态化、产业结构的自我调整、消费者需求回暖，及品牌商提价的影响，白酒市场整体销售规模迅速复苏，并且线下依然占据重要的比例。2015-2021年白酒市场总体市场及线下市场规模情况亿人民币总体市场规模线下市场规模亿人民币20172018201920202021五粮液五粮液线下分销策略：•打造行业一流的数字营销体系、数字管理体系和数字业务体系，用科技为消费者创造更便利、更美好的消费体验。•优化供应商管理制度，保障供应商的合法权益，坚持阳光采购，深化交流、加强培训，赋能供应商。•重视经销商培养与考核，强化沟通与培训工作，更新完善经销商管理政策，切实解决经销商难题，促进公司与经销商发展共赢。品牌管理事务部量露销商店五粮液五粮液线下分销策略：•打造行业一流的数字营销体系、数字管理体系和数字业务体系，用科技为消费者创造更便利、更美好的消费体验。•优化供应商管理制度，保障供应商的合法权益，坚持阳光采购，深化交流、加强培训，赋能供应商。•重视经销商培养与考核，强化沟通与培训工作，更新完善经销商管理政策，切实解决经销商难题，促进公司与经销商发展共赢。品牌管理事务部量露销商店端门店下分销费用下营收下ROI大经销商服务运营商销商498.7%网点具体内容总代、全国总代、区域总代等多级代理模式分销模式模式商+直分销的模式大商+运营+贸易销售商店专业店酒店超市……代转变为服务运营商；形成“厂家对接大商、大商服务小商”的销售模式通过营销中心进一步扁平化渠道体系，渠道精耕直连销售终端•五粮液(2001年至今应用的线下分销模式)洋河股份线下分销策略：•围绕“营销总部管总、事业部管战”，以业务驱动组织，实现营销机构下沉，不断深耕市场；聚焦全国化和高端化，推进洋河产品结构上移。•做好省内市场的量价平衡，优化省外规模市场产品结构，扩大省外其他市场的样板市场规模。•强化营商环境建设，完善经销商管理体系，提高消费者运营和服务水平，推动营销向更高质量发展。洋河股份量销商店洋河股份线下分销策略：•围绕“营销总部管总、事业部管战”，以业务驱动组织，实现营销机构下沉，不断深耕市场；聚焦全国化和高端化，推进洋河产品结构上移。•做好省内市场的量价平衡，优化省外规模市场产品结构，扩大省外其他市场的样板市场规模。•强化营商环境建设，完善经销商管理体系，提高消费者运营和服务水平，推动营销向更高质量发展。洋河股份量销商店端门店下分销费用下营收下ROI分公司分公司办事处，多商配称大经销商——民币9%配送、物流仓配、回款运营支持便利店酒店超市餐馆商店•洋河股份(2003年至今应用的线下分销链路模式)分销模式具体内容总代、全国总代、区域总代等多级代理模式商+“1+1”的深度分销办事处、分公司合作开发市场，经销商负责物流，洋河向终端直接投入资源为主、多商为辅大商承担运营责任，小经销商承担物流、仓储等工作个环节均有相对应的增值收益来源，格体系稳健控盘分利基于深度分销模式下的新玩法制加强CAGR+66%久泰模式 (品牌专营)比增长内参模式 (平台公司)个环节均有相对应的增值收益来源，格体系稳健控盘分利基于深度分销模式下的新玩法制加强CAGR+66%久泰模式 (品牌专营)比增长内参模式 (平台公司)•白酒线下分销的新思路五粮液的“控盘分利”主要是利用数字化的手段，对盘价、库存、需求等方面进行管控，然后对经销商和终端等进行利润的二次分配，对实现良好动销以及消费者培育的终端进行利润的分配倾斜。酒类业态泸州老窖通过品牌直控终端、直接对接团购客户以及通过核心经销商直控终端的方式实现对下游的对接，打造国窖的直营专销体系和消费者的服务平台，消费者不仅可以购买产品，还可以收获更好的服务互动体验等。酒鬼酒的平台公司模式，通过放权给经销商的方式，有效促进经销商的积极性，核心经销商利益被强化，因而可以更好地利用其所拥有的人脉资源。市场覆盖推广，依然是白酒线下分销的重头戏•白酒线下分销模式特征传统分销模式下，不同路径的销售额占比核心两大通路：Ø品牌商—终端网点Ø品牌商—经销商—终端网点事业部端 办事处、子公司股经销商终端网点新模式玩法核心特征：Ø与经销商共建合作，合理分配利润分公司办事处经销商传统分销模式下，不同路径的销售额占比核心两大通路：Ø品牌商—终端网点Ø品牌商—经销商—终端网点事业部端 办事处、子公司股经销商终端网点新模式玩法核心特征：Ø与经销商共建合作，合理分配利润分公司办事处经销商终端网点ØØ白酒类消费品的分销链路，依然是以基于经销商环节的深度分销模式为主。虽然有直达终端网点的模式，但当前的直营管理在线下分销链路中占比很小，通过经销商向终端网点覆盖市场的方式依然是白酒品牌商进行市场深耕的重要方式；Ø新分销模式玩法依旧是基于传统分销的模式进行不断创新优化，在强化与经销商的合作关系过程中实践新的利益分配和收入增加方式；但与传统深度分销最大的不同是，分销链路对数字化系统的依赖性越来越高，白酒厂商通过数字化能力进一步简化渠道层级，同时实现对分销链路更强的管控能力，从而提升分销链路的产出价值。0场萎缩明显，线下的可靠性反而更为突出0p受茶饮、健康饮料等品类更被现代市场接受的影响，碳酸饮料一度遭受销量下滑的冲击，整体市场规模呈现萎缩状态。但线下分销模式依然是支撑碳酸饮料的中坚力量，伴随碳酸饮料品牌开始向多品类、多品牌的趋势发展，原有的线下分销链路依旧是其最可靠的营收后盾。2015-2021年碳酸饮料总体市场及线下市场规模情况亿人民币总体市场规模线下市场规模亿人民币2016201720182019202020212016区域分公司 子公司厂销售部瓶装厂厂总部经销商经销商区域经销商厂市场部经销商训超市、门店、便利店等零售终端可口可乐量销商店——端门店下分销费用——下营收——线下ROI——可口可乐线下分销策略：•开始逐步建立直销体系，成立会员店，主要为获得一手真实市场信息。•区域分公司 子公司厂销售部瓶装厂厂总部经销商经销商区域经销商厂市场部经销商训超市、门店、便利店等零售终端可口可乐量销商店——端门店下分销费用——下营收——线下ROI——可口可乐线下分销策略：•开始逐步建立直销体系，成立会员店，主要为获得一手真实市场信息。•对经销商采取“取小”策略，对五环外经销商重点关注和培养。•不断向下层经销商深耕，加强经销商数字化能力，稳固终端市场。•梳理客户模范，开拓线下种草模式。•可口可乐(1987-2022在国内线下分销模式)第一阶段(1987-1995)第三阶段(2003-至今)第二阶段(第一阶段(1987-1995)第三阶段(2003-至今)客户总客户总部经销经销商分销模式具体内容成对各区域市场的服务工作，服务门店各大瓶装厂实现对门店的直接服务，同域经销商分销客户+直销+销KA合作；同时兼顾区域分销和瓶装厂分享链接到社交平台元气森林线下分销策略：•与经销商建立价值链共同体模式，与核心经销商构建更深层的合作。•面向线下渠道构建多产品、全渠道为特征的双轮驱动模式。•电商、线下渠道分享链接到社交平台元气森林线下分销策略：•与经销商建立价值链共同体模式，与核心经销商构建更深层的合作。•面向线下渠道构建多产品、全渠道为特征的双轮驱动模式。•电商、线下渠道从增长小组抽离，逐步归入公司大架构中，形成专门面向线下渠道、独立管理的组织部门。便利店A便利店…分配渠道ID开通分店管理后台元气森林量0家销商店端门店下分销费用下营收线下ROI币经销商户渠道模式具体内容模式分销消费者•元气森林线下分销模式(2016-至今线下分销模式)微客露>100万(30个省的477个便利系统)KKA饮传统渠道饮商店统一管理、发货、维权分公司各瓶装厂碳酸饮料品牌终端网点端下分销链路愈发强调终端重要性，利用数字化连接已是必然分公司各瓶装厂碳酸饮料品牌终端网点端•碳酸饮料线下分销模式的特征KA客户KA客户经销商经销商0.4%新模式玩新模式玩法 消费者核核心特征：Ø品牌商经由瓶装厂向下游流转。Ø区域经销商依然占据非常重要的枢纽位置。Ø绕过经销商的新玩法，暨品牌商直接管控门店连接消费者的线下分销模式，对数字化系统的要求极高。Ø品牌商面向KA客户服务时，也需要很高的数字化能力支持。ØØ对碳酸饮料市场而言，区域市场的产品覆盖和推广依然以经销商为主要抓手，经销商的作用难以替代；Ø新分销模式玩法则是绕过经销商环节，直接管理终端门店连接消费者，这种模式的好处是直接触达终端用户能够快速响应市场变化，但这对品牌商的数字化系统支撑要求非常高，同时品牌商还要承担对终端网点的培训、策略、支持等工作，线下分销链路中的风险因素集中在品牌商侧，增加品牌商运营、管理负担。00p包装水市场呈现快速增长的趋势，在消费健康化、产品多元化影响下，包装水向高端市场的上探不断打破壁垒，未来有可能迎来新一轮快速增长。同时包装水行业的线下分销链路对上游生产商的品类扩充起到复用和放大作用，线下分销比重将进一步增加。2015-2021年包装水整体市场与线下市场规模情况亿人民币总体市场规模线下市场规模亿人民币2015201620172018201920202021第三阶段(2002-2022)零售终端分公司国营糖酒系统经销区域经销商大经销商分销模式具体内容分销区域大经销商和个体小经销商对区域进行市场覆盖第三阶段(2002-2022)零售终端分公司国营糖酒系统经销区域经销商大经销商分销模式具体内容分销区域大经销商和个体小经销商对区域进行市场覆盖体形中调配到法模仿这一做法。零售终端•娃哈哈(1987-2022线下分销模式)娃哈哈量销商店娃哈哈量销商店——端门店0万下分销费用露下营收8.9亿人民币线下ROI——娃哈哈线下分销策略：•修网整顿，提升经销商市场能力和经营理念，以及整改其硬件、软件条件。确保经销商能覆盖目标所有区域。•再撒网进一步深化线下网络建设，构建全国封闭式的营销网络，通过利益分配和筛选培养，组建一个更扁平但战斗力更强的新网络，实现高效的产品流通和服务支持。•与有实力经销商共创品牌，提升经销商积极主动性。零售终端零售终端第二阶段(1997-2001)商商商第二阶段(2009-2014)第三阶段(2015-至今)经销商其他渠道：新零售：自动贩卖机服务区下级经销商经销商超市/百货超市/百货/便利店/餐饮消费者消费者农夫山泉线下分销策略：•优化渠道网络：进一步加强大经销商的能力和职责范围，大经销商面向下级、终端网点进行管控。•提升渠道毛利：给经销商更高的毛利，激励终端。•引入数字化管理工具：全面优化经销商管理体系，优化供应链产能第二阶段(2009-2014)第三阶段(2015-至今)经销商其他渠道：新零售：自动贩卖机服务区下级经销商经销商超市/百货超市/百货/便利店/餐饮消费者消费者农夫山泉线下分销策略：•优化渠道网络：进一步加强大经销商的能力和职责范围，大经销商面向下级、终端网点进行管控。•提升渠道毛利：给经销商更高的毛利，激励终端。•引入数字化管理工具：全面优化经销商管理体系，优化供应链产能，实现生产、配送、分销、零售的全面协同。分销模式具体内容管渠道，同时大力开发KA客户渠道网络零模式•农夫山泉(1996-2022线下分销模式)第一阶段(第一阶段(1996-2008) 分公司经销经销商二级、特约二级、特约经销商超市/百货超市/百货农夫山泉量销商4家店露端门店下分销费用下营收线下ROI421.5%Source夫山泉招股说明书包装水品牌端包装水品牌端•包装水线下分销模式的特征经销商新模式玩法消费者经销商新模式玩法消费者多级经销商终端网点多级经销商终端网点90%10%经经销商水源地核核心特征：Ø包装水主要通过多级分销模式进行市场覆盖。Ø大经销商作用突出，职能更重。Ø通过水源地覆盖，提升线下分销网落效能突出，但对数字化系统的大数据、人工智能能力要求极高ØØ包装水线下分销网络的核心环节无法绕过经销商，但当前线下分销网络面临营销粗暴、销售业绩压货导致毛利下降的困境，经销商主动性、积极性不断降低。提升经销商市场开拓能力，经销商精细化运营理念是当下亟待解决的问题；Ø以水源地为中心的分销模式，在一定程度上提高了线下分销网络的效率，但这是通过对上游链路调整实现的效能提升，中下游经销商环节效能依然没有本质改变。上游品牌商数字化能力提升的同时，向中下游合作方(经销商/终端门店等)辐射，部分提升了经销商的能力，但要实现自下而上的链路效能整体提升，数字化能力还需要进一步深化。p乳制品市场近几年的增长稳定而强健，消费升级、健康概念普及，推动了人均乳制品消费量逐年提升。人群与需求多样性、品类快速扩充成为乳制品增长的主要原生驱动力，同时线下分销链路的多样性创新与探索，提高了乳制品直接触达消费者的能力，线下链路成为乳制品行业再次快速增长的保障。2015-2021年乳制品总体市场与线下市场规模情况亿人民币总体市场规模线下市场规模亿人民币02015201620172018201920202021伊利线下分销策略：•持续构建并完善数智化业务平台，以满足消费者需求为目标，进一步提升全渠道运营能力。•公司深化全渠道战略布局，积极挖掘渠道发展潜力，在夯实现有渠道的基础上，尝试并探索构建新零售模式，通过数字化系统的支持，整合线上线下渠道资源，敏捷、精准服务消费者。•强化经销商服务能力，提升经销商运营能力，进一步加深对终端市场的洞察。伊利量销商店——伊利线下分销策略：•持续构建并完善数智化业务平台，以满足消费者需求为目标，进一步提升全渠道运营能力。•公司深化全渠道战略布局，积极挖掘渠道发展潜力，在夯实现有渠道的基础上，尝试并探索构建新零售模式，通过数字化系统的支持，整合线上线下渠道资源，敏捷、精准服务消费者。•强化经销商服务能力，提升经销商运营能力，进一步加深对终端市场的洞察。伊利量销商店——端门店下分销费用民币下营收民币线下ROI464.0%区域加 盟商各类事业部经销商分公司加盟店/ 货柜经销商终端网点大型商超二批KA消费者•伊利(2009-2022线下分销模式)连连锁事业部分销模式具体内容一体化一体化蒙牛线下分销策略：•全面推动企业数智化转型升级，包括销售、供应链、渠道及内部管理各方面，并进一步推动“智网”系统在各业务的使用，提升内部以及对外部经销商的管理效率。•继续渠道精耕，开展“镇村通”等渠道下沉策略。•对下沉市场经销商进行再组网、筛选和培养，加强对下沉市场的覆盖。经销商各事业部大经销商分公司经销商经销商经销商终端网点蒙牛线下分销策略：•全面推动企业数智化转型升级，包括销售、供应链、渠道及内部管理各方面，并进一步推动“智网”系统在各业务的使用，提升内部以及对外部经销商的管理效率。•继续渠道精耕，开展“镇村通”等渠道下沉策略。•对下沉市场经销商进行再组网、筛选和培养，加强对下沉市场的覆盖。经销商各事业部大经销商分公司经销商经销商经销商终端网点直营店加盟店/ 货柜小经销商小经销商消费者终端网点大型商超便利店……•蒙牛(2007-2022线下分销模式)蒙牛量销商0家店——端门店下分销费用民币下营收民币下ROI%分销模式具体内容直营度分销参股共享利益，同时分公司区域管控加强对渠道网络掌控传统分销模式下，不同路径的销售额占比分公司经销商、服务乳制品品牌消费者17.3%独立事业部终端网点传统分销模式下，不同路径的销售额占比分公司经销商、服务乳制品品牌消费者17.3%独立事业部终端网点•乳制品线下分销模式特征核核心特征：Ø乳制品中部分细分品类，对传统线下分销模式重度依赖。Ø品牌商通常通过区域分公司，对区域经销商进行强管控。Ø品牌商逐步开始建立线下的直销网络，通过专营店、货柜等方式直接面向消费者提供服务。ØØ乳制品行业的线下分销链路相对比较传统，品牌商通过多级分销的模式进行市场覆盖。对经销商的强管控和强绑定，是品牌商线下分销的重要手段，部分品牌商也开始尝试让经销商参股和重点扶植大经销商的渠道策略，但传统经销商经营理念落后、作业方式效率低下，已经很难适应当下乳制品细分品类快速涌现、市场需求快速变化的趋势；Ø品牌商提升线下分销链路效率主要通过两种方式：制度与流程优化，数字化赋能。在数字化赋能方面，品牌商自建线下直销渠道源于对从用户到厂商的数据贯通、运营策略的强诉求，从运营效果来看，极大降低了链路中的沟通障碍，铺货、陈列带来的营收效果大幅提升；在冰激凌产品中，直销对原有分销的替代程度较高。e0规模稳步增长，线下销售依然是主力0p休闲食品市场近6年保持稳健的增长，期间受疫情影响一度线上销售增长速度明显，但线下分销依然占有超过80%的市场份额，休闲食品分销长期对线下途径依赖的特征不会改变。2016-2021年休闲食品总体市场与线下市场规模情况亿人民币总体市场规模线下市场规模亿人民币201620172018201920202021三只松鼠线下分销策略：•加速线下分销市场的布局，快速推动全国县级市及以上的中下线市场覆盖。•推进KA渠道、传统渠道、特通渠道、流通批市的经销商组合开发。•聚焦以坚果品类为主的坚果礼盒与日销大单品产品矩阵开发和全渠道推广，提升平台分销、社区团购、礼品团购等新兴渠道业务的体系化运作效率。线下事业部利店经销商店店三只松鼠线下分销策略：•加速线下分销市场的布局，快速推动全国县级市及以上的中下线市场覆盖。•推进KA渠道、传统渠道、特通渠道、流通批市的经销商组合开发。•聚焦以坚果品类为主的坚果礼盒与日销大单品产品矩阵开发和全渠道推广，提升平台分销、社区团购、礼品团购等新兴渠道业务的体系化运作效率。线下事业部利店经销商店店市场店终端网点消费者•三只松鼠(2021线下分销模式)三只松鼠量销商店＞200家(投食店)端门店下分销费用币下营收线下ROI分销模式具体内容上模式的线下化复制分销经销商对社区、小商超、集贸市场等传统终端进行覆盖销连锁大卖场、大型商超、连锁便利店合作，对终端市场进行覆盖良品铺子线下分销策略：•线下门店全国化布局，紧贴用户需求，以门店业务为核心，进一步快速布新兴渠道。•建设供应链数字化作业平台，优化销优化改善物流作业模式与流程，提升订单运营效率，降低物流成本。通路品牌自营经销商良品铺子线下分销策略：•线下门店全国化布局，紧贴用户需求，以门店业务为核心，进一步快速布新兴渠道。•建设供应链数字化作业平台，优化销优化改善物流作业模式与流程，提升订单运营效率，降低物流成本。通路品牌自营经销商CVS，盟店KA网点消费者•良品铺子(2006-2021线下分销模式)良品铺子量销商露店端门店——下分销费用——下营收2.8亿人民币线下ROI——分销模式具体内容超市、百货合作，主要做传统深度分销消费者KA网点74.9%休闲食品品牌经销商直营体系盟店25.1%休闲食品线下分销核心是直营+经销商双通路模式消费者KA网点74.9%休闲食品品牌经销商直营体系盟店25.1%•休闲食品线下分销模式特征CVS网点传统分销模式下，不同路径的销售额占比CVS网点核核心特征：Ø休闲食品线下分销主要走直营和经销商两大通路。Ø网红品牌线下分销链路建设刚起步，处于辅助位。Ø较成熟休闲食品品牌线下分销模式主要依赖经销商。ØØ休闲食品品牌不再拘泥于线下自建链路，开始尝试基于传统经销商的分销链路玩法以期突破业绩增长的瓶颈。在布局线下分销链路过程中，网红品牌尝试直接与大KA体系伙伴直接沟通，社区店、小超市则通过经销商辐射；但更多的品牌商还是通过经销商对便利店、连锁商超等终端进行覆盖，经销商是它们绕不开的环节；Ø值得注意的是，越来越多的休闲食品品牌商在构建线下分销链路时，对终端数据的要求变高，这令品牌商在与经销商合作时除业务能力考核之外，会重点关注经销商的信息化运营能力，同时也对经销商通过数字化能力服务终端门店提出要求。0模稳步增长，线下销售能力的提升是未来致胜关键0p调味品由于其必选品属性的特征，整体市场增长受疫情影响较小。调味品正处于产业升级期，健康化、多样化、复合化的发展趋势令调味品市场逐渐分层，但超过90%以上的销售额来自线下，重度依赖线下分销的特征短时间并不会随业态升级而发生本质变化。2016-2021年调味品总体市场与线下市场规模情况亿人民币总体市场规模线下市场规模亿人民币201620172018201920202021海天味业线下分销策略：•调动经销商团队加快转型，从存量中抢夺增量，在保证主体渠道稳定发展的同时，加速在新零售渠道的布局和发•提升经销商的质量，最大化覆盖市场终端，在和经销商的合作中充分体现共赢；每一年销售策略均持续优化，逐步建立适合自身发展的销售模式。事业部路大经销商路酒店餐饮餐饮渠道经销商海天味业线下分销策略：•调动经销商团队加快转型，从存量中抢夺增量，在保证主体渠道稳定发展的同时，加速在新零售渠道的布局和发•提升经销商的质量，最大化覆盖市场终端，在和经销商的合作中充分体现共赢；每一年销售策略均持续优化，逐步建立适合自身发展的销售模式。事业部路大经销商路酒店餐饮餐饮渠道经销商超市利店KA网点店传统流通消费者•海天味业线下分销模式海天味业量销商店——端门店下分销费用下营收民币线下ROI分销模式具体内容饮渠道直销+经销道深度分销厨邦线下分销策略：•全国渠道布局：继续做好销售网络扩张、市场推广、品牌传播等工作。•重点打造线下餐饮渠道分销，绑定渠道，提高餐饮渠道营收占比。•未来将加快空白地级市和三级市场区县的开发力度。建酒店餐饮餐饮渠道大经销商经销商店传统流通超市利店KA网点消费者厨邦线下分销策略：•全国渠道布局：继续做好销售网络扩张、市场推广、品牌传播等工作。•重点打造线下餐饮渠道分销，绑定渠道，提高餐饮渠道营收占比。•未来将加快空白地级市和三级市场区县的开发力度。建酒店餐饮餐饮渠道大经销商经销商店传统流通超市利店KA网点消费者•厨邦线下分销模式厨邦量销商店——端门店——下分销费用下营收3.6亿人民币线下ROI分销模式具体内容渠道直销道深度分销对部分传统流通渠道进行覆盖消费者调味品品牌经销商82.1%KA网点直营体系厨师17.9%餐饮渠道销通过经销商紧抓餐饮渠道与家庭渠道消费者调味品品牌经销商82.1%KA网点直营体系厨师17.9%餐饮渠道•调味品线下分销模式特征传统渠道传统分销模式下，不同路径的销售额占比传统渠道核核心特征：Ø调味品目前线下分销渠道主要三大类：家庭渠道、餐饮渠道、工业渠道(较低)。Ø除部分餐饮渠道以外，线下分销核心还是依赖经销商体系。Ø调味品整体线下链路的数字化水平相对较弱。ØØ调味品市场在餐饮终端受到疫情的部分冲击，迫使品牌商提升了对家庭业务市场的预期，这也给相应的经销商带来一定压力。目前家庭业务市场超80%的销售由经销商体系完成，但经销商面临提价、选品和去库存的多方挑战；Ø调味品积极探索全渠道分销模式，未来会进一步将线上、线下一体化管理。线下分销链路的信息化水平薄弱成为重要阻碍，特别是在经销商环节，长期停留在传统“买卖”能力层级，对信息化、数字化运营能力重视不足。要提升整体线下分销链路的能效，数字化能力亟待提升。商通路收的ü经销商通路营收占比高ü必须提升ROI8水食品ROI≈装水4酸饮料销商路径营收占比发现，快消品行业线下分销非常依赖经销商商通路收的ü经销商通路营收占比高ü必须提升ROI8水食品ROI≈装水4酸饮料销商路径营收占比不同快消品类ROI及通过经销商通路的营收情况ROIROI≈16.7ROI≈11.7ROI≈5.0ROI≈ROI≈5.0ROI≈6.8ROI≈ROI≈4.6ROI≈3.6ROIROI≈4.2ROI≈3.9ROI≈1.2销经销商是整个线下分销链路中连接品牌商和终端门店的关键纽带，商品价值传递的枢纽。商品流通中，经销商需要对不同特征的门店分类和分层，进行商品匹配和铺货，实现消费者需求的千店千面，这个执大部分由经销商完成。助。包含精准的商品、选品、陈列摆放、促销活动等；以及部分在线下单、送货上的获得。经销商是线下分销链路中，数字化能力最弱的一环，也是阻碍线下分路数据贯通的黑洞。3421商品/服务需求流转销经销商是整个线下分销链路中连接品牌商和终端门店的关键纽带，商品价值传递的枢纽。商品流通中，经销商需要对不同特征的门店分类和分层，进行商品匹配和铺货，实现消费者需求的千店千面，这个执大部分由经销商完成。助。包含精准的商品、选品、陈列摆放、促销活动等；以及部分在线下单、送货上的获得。经销商是线下分销链路中，数字化能力最弱的一环，也是阻碍线下分路数据贯通的黑洞。3421商品/服务需求流转价值传递路商现状 向向门店者 •经销商承担至关重要的枢纽与链路路由器功能Ø快消品在流通销售过程中具有单件货值低、消费者忠诚度不高、购买决策快、购买频次高、需求基数大等特点，基于这些特点，快消品的流通离不开社会零售通道的支持，尤其是由经销商网络支撑的传统线下分销链路；快消品行业内一般共识认为，品牌商打造一张能够覆盖全国的产品销售链路体系，数百家到一千家经销商是关键的阈值；Ø据不完全统计，包括二批商在内整个快消品行业拥有大约80万家经销商*，这些经销商渗透在全国各线城市与市场，每个区域市场基于当地的市场容量和人口数量等因素，分布数家到数十家不同等级的经销商。尽管大部分品牌商已将线上分销链路作为重要的业务发展手段之一，但由经销商支撑的线下分销链路依然是目前中国快消品流通中占比最大的通路。线下分销链路的商品/服务流转与价值传递产品/服务的成本节省盖、迅速占领市场直接面向终端网点的压力险保障终端网点的合理收益降低网点风险、品质保证，缓解资金困难活动支持销售费用持续高企当前线下主要分销隐藏的问题！存在一些•销售费用占比持续高企、营业收入承压、利润被不断蚕食，整个行业可供分配的毛利空间缩减，已经严重损害整个行业的健康发展。行业内参与主体处于低效运营状态•线下分销链路的创新与探索，与当初刚刚开始探索线上链路一样——多数新进参与的主体缺乏必要的know-how；从品牌商、经销商到终端门店，在实践销售费用持续高企当前线下主要分销隐藏的问题！存在一些•销售费用占比持续高企、营业收入承压、利润被不断蚕食，整个行业可供分配的毛利空间缩减，已经严重损害整个行业的健康发展。行业内参与主体处于低效运营状态•线下分销链路的创新与探索，与当初刚刚开始探索线上链路一样——多数新进参与的主体缺乏必要的know-how；从品牌商、经销商到终端门店，在实践上下游协作的过程中，都面临存量业务提效、增量业务抓准的挑战；尤其是上游品牌商面临着现有分销链路如何用好、新增分销链路如何找对的难题。五粮液洋河股份蒙牛乳业%厂家利润终端门店费用经销商费用五粮液洋河股份蒙牛乳业%厂家利润终端门店费用经销商费用生产成本13.3%7%12.0%18.3%0%营业收入比伊伊利股份——销售费用中的流通成本项，除了生产成本与制造商利润之外，其他环节产生的费用都可以归结到流通成本，以市场常见的零售价格为2元的包装水测算，流通成本占比约75%，为1.5元，而同期品牌商利润仅约为0.2元。调优或提升零售终端与经销商的ROI大的拓展品牌商的利润空间运营与广告费用Source：Wind经销商群体的数字化/信息化作业水平较低经销商制约品牌商实践千店千面所需要的数据获取2%当前线下主要分销隐藏的问题！存在一些•经销商是绕不开的环节，与品牌商合作的传统方式所存在的弊端，以及这个群体普遍数字化作业能力较弱的现状，导致这个绕不开的环节成为走向千店千面的障碍。如何找到这些能够做到千店千面运营的经销商•要实现高营收、高ROI，必须找到优质的经销商通路，但这些优质的经销商在哪？如何去找？对品牌商而言是一个极耗成本的过程。但是，现有的模式也隐藏了一些关键问题(2)经销商群体的数字化/信息化作业水平较低经销商制约品牌商实践千店千面所需要的数据获取2%当前线下主要分销隐藏的问题！存在一些•经销商是绕不开的环节，与品牌商合作的传统方式所存在的弊端，以及这个群体普遍数字化作业能力较弱的现状，导致这个绕不开的环节成为走向千店千面的障碍。如何找到这些能够做到千店千面运营的经销商•要实现高营收、高ROI，必须找到优质的经销商通路，但这些优质的经销商在哪？如何去找？对品牌商而言是一个极耗成本的过程。低效低效低效Ø数据难入系统Ø品牌商获得数据真假存疑他、写单据来展开工作单点业务软件来支撑工作低效低效低效Ø数据难入系统Ø品牌商获得数据真假存疑他、写单据来展开工作单点业务软件来支撑工作office/excel来进行业务和数据记录及核算活动大会只知大概无只知大概无精确经销商“简历”社交关系Source：甲子光年致使整个分销链路品牌商解决整条链路的精准性是破局的关键品牌商问题经销商阻碍整个分销链路效能的提升终端门店：•流通成本——链路中的企业从效率差额中赚取EVA•信息成本——链路实现最快速撮合成本•履约成本——链路整体执行成本减少经销商问题链路，行业内更本质的问题也被凸显致使整个分销链路品牌商解决整条链路的精准性是破局的关键品牌商问题经销商阻碍整个分销链路效能的提升终端门店：•流通成本——链路中的企业从效率差额中赚取EVA•信息成本——链路实现最快速撮合成本•履约成本——链路整体执行成本减少经销商问题品类扩充成难题品类扩充成难题是线上很繁下品类远低于线上。新品牌商举步维艰传统厂商那，又必须开要能够做到更准确。经销商品牌做不大经销商做初筛和背书本身也是品牌体现的一种，比如Costco和山新品推广难度大增销、暴力分销的方式(无差别的组网成本太高、周期太长、投入产出不成正围绕品牌商为核心构建的数字化系统暴露出两个关键问题精准性依然是顽疾ROI问题无法解决自研、开发•从“0”到“1”建自己的数字化•原有的IT业务系统的建设目标是追求网点最大化范围覆盖和实现业务运作成本的优化。品牌商采用的方利润以抵消IT成本支出。但随着品牌商线下分销链路扩IT出，就会造成整围绕品牌商为核心构建的数字化系统暴露出两个关键问题精准性依然是顽疾ROI问题无法解决自研、开发•从“0”到“1”建自己的数字化•原有的IT业务系统的建设目标是追求网点最大化范围覆盖和实现业务运作成本的优化。品牌商采用的方利润以抵消IT成本支出。但随着品牌商线下分销链路扩IT出，就会造成整渠道利润。•品牌商很难通过系统真实掌握经销网。•更长尾的品牌，只能依赖类似ERP、财务、进销存这样的割裂系统进行实现从品牌商到终端的单点纵向业式最终还是无法驱动业务基于精准。品牌商对外采购•品牌商希望左手加强对链路掌控，右手解决精准性，但现有的数字化方式仍然存在短板事务数据主数据主数据DMS移动作业平台拜访管理核心事务数据主数据主数据DMS移动作业平台拜访管理核心业务系统ERP库存管理配置数据订单管理推送信息终端客户管理报表报表查询报表公司信息事务数据数据同步终端信息车载信息经销商业务员基于品牌商视角的经销商管理数字作业系统整合整合与集成经销商提升全面管控终端拜访路线拜访计划陈列拜访路线拜访计划陈列标准竞品信息采集……产产品及层次销销售人员组织架构经销商经销商客户终端终端客户销销售员业绩目标经经销商Part04甲子建议：另辟蹊径驱动线下链路更高效Part02穿透线下：透视线下分销链路的现时发现Part06附录P65Part04甲子建议：另辟蹊径驱动线下链路更高效Part02穿透线下：透视线下分销链路的现时发现Part06附录P65PartPart01事情正在起变化：新周期线上通途触顶PartPart03他山之石：高效分销链路先行者的透视PartPart05只是开始：分销链路数智化建设与转型的启示录P61直销分销商品/服务需求流通通路品牌商经销商品牌商借助“中立的”数字化力量选择“经销商”作为切入点需求指向需求指向终端门店到店到家消费者消费者：①商品②服务③快捷交易④网上下单⑤……解决线下分销链路能效的关键在于提升整个链路上下游业务往来的精准性(1)直销分销商品/服务需求流通通路品牌商经销商品牌商借助“中立的”数字化力量选择“经销商”作为切入点需求指向需求指向终端门店到店到家消费者消费者：①商品②服务③快捷交易④网上下单⑤……个链路上下游业务往来的精准性传递 经销商 门店l链路效能要提升，经销商是绕不过去的关键环节。——云南腾冲县，比较偏远地区，做调味品分销几乎没有二、三批，全部由经销商直接面对终端门店进行分销。很小的门店、货物需求量也小，只能由经销商配送，经销商也因为服务到位、连接及时，利润也非常可观。某品牌商仅调味品一种类型商品在当地市场规模就做到3000万。——以经销商为切入点，是提升线下分销链路能效的关键入口数字化方式赋能经销商提升业务能力链路末端抓手——经销商l链路效能要提升，经销商是绕不过去的关键环节。——云南腾冲县，比较偏远地区，做调味品分销几乎没有二、三批，全部由经销商直接面对终端门店进行分销。很小的门店、货物需求量也小，只能由经销商配送，经销商也因为服务到位、连接及时，利润也非常可观。某品牌商仅调味品一种类型商品在当地市场规模就做到3000万。——以经销商为切入点，是提升线下分销链路能效的关键入口数字化方式赋能经销商提升业务能力链路末端抓手——经销商分担链路中众多繁杂事物•从选择“经销商”作为切入点开始承载分销链路价值传递的任承载分销链路价值传递的任务链链路的枢纽——经销商甲子光年认为l国内经销商节点群体相对来说比较统一，但其连接并覆盖的终端网点是个海量的规模。——青岛啤酒，其终端网点有将近1000万个，青岛啤酒如果直接抓门店，成本和资源投入将是一个巨大的旋涡，但是其通过几千家经销商，就能实现对1000多万终端网点、10亿消费者的覆盖和服务。对经销商的管理相对更加统一、简单、有效。降本溯源降本增收准确据不中断“中立的”数字化力量品牌商A门店中断品牌商B获客信任公共基础平台品牌商C终端门店品牌商D中断解决线下分销链路能效的关键在于提升整个链路上下游业务往来的精准性(3)降本溯源降本增收准确据不中断“中立的”数字化力量品牌商A门店中断品牌商B获客信任公共基础平台品牌商C终端门店品牌商D中断•借助“中立的”数字化力量•基于公共基础平台，实现分销三角转化的互联互通，数据与业务耦合并伴随流程•基于公共基础平台，实现分销三角转化的互联互通，数据与业务耦合并伴随流程公共基础平台•中立•基于云端•具备高度个性化、扩展能力•灵活配置•数据多元化、动态、统一贯通且维度丰富公共基础平台能够•为经销商提供先进数字化作业能力•提供先进数字化管理理念•实现线下分销链路各环节的连接和协作•完善、完备的数据能力、智能化数据应用、决策分析•刻画详细的经销商画像•经销商经销商A经销商经销商B经销商经销商C经经销商D不混乱31提升经销商赚钱能力为基础沉淀经验，直接复用与链路上各方没有利益冲突工智能技术，提炼经销商大量的业形成价格、利益共同链条5下游终端门店整条链路中，所有的主体都能够在各自环节，形成价值的合理分配利润的合理获取，形成健康的生意条7提升行业科技水平直接连接生意人•提升整个行业内业务与科技融合的水平解决线下分销链路能效的关键在于提升整个链路上下游业务往来的精准性(4)31提升经销商赚钱能力为基础沉淀经验，直接复用与链路上各方没有利益冲突工智能技术，提炼经销商大量的业形成价格、利益共同链条5下游终端门店整条链路中，所有的主体都能够在各自环节，形成价值的合理分配利润的合理获取，形成健康的生意条7提升行业科技水平直接连接生意人•提升整个行业内业务与科技融合的水平•通过公共基础平台，打破过去线下分销链路提效方式和系统建设的弊端22具，提升经销商赚钱效率•对经销商老板的管理与决策赋能•对具体业务员的赋能•对五环外经销商的赋能品品牌商与经销商合作桥梁4•打破上下游协作黑洞，产品选择选合适的经销商配最佳的终端门店与货架66•打破原有品牌商与经销商之间基于业务和关系的合式与优质的合作伙伴终端运营管控牌多品类投放终端的出货量 (稳定生存) (发展壮大)终端经销商品牌商的产品的利润区间好卖的产品的合作方式合适经销商Ø有实力Ø成长陪伴Ø愿意合作解决线下分销链路能效的关键在于提升整个链路上下游业务往来的精准性(5)终端运营管控牌多品类投放终端的出货量 (稳定生存) (发展壮大)终端经销商品牌商的产品的利润区间好卖的产品的合作方式合适经销商Ø有实力Ø成长陪伴Ø愿意合作•快消品行业线下分销链路数字化转型的愿景打造线下分销链路最适配路径；让每个链路参与主体谋得最舒服的业务状态 (扩张升级)链路通达、参与主体合理分配从出厂到销售之间的价格Margin线上 交易平台仓储运营 高效作业店(团)管家管家经销商数字化 (全业务场景SaaS一体化解决方案)数字化生意 管理系统BI增强分析 智能决策洞察市场 选品汰换服务制服务服务务服务……销商的客情和推广能力，向下延伸为终端门店提供线下流通聚合服务 (基于经销商网络规模效应，集约需求对接更多第三方服务)门店插件/BI第三方数据融合……经销商数字化连接打底分工协同——提升产业链效能线上 交易平台仓储运营 高效作业店(团)管家管家经销商数字化 (全业务场景SaaS一体化解决方案)数字化生意 管理系统BI增强分析 智能决策洞察市场 选品汰换服务制服务服务务服务……销商的客情和推广能力，向下延伸为终端门店提供线下流通聚合服务 (基于经销商网络规模效应，集约需求对接更多第三方服务)门店插件/BI第三方数据融合……经销商数字化连接打底分工协同——提升产业链效能品牌线下流通加速器 (为品牌商提供线下流通的赋能服务)通价盘及售卖政策进行监控与分析道资源盘点与渠道招商SFA或数据中台进行系统打通精准匹配品牌与经销商、商品与货精准匹配品牌与经销商、商品与货架舟舟谱数据中立的公共基础平台客户为主营速冻食品、调味品的某经销商。年销售额5000W+，服务门店3000+，市场覆盖所在市以及周边市县。客户需求及痛点入库出库2、制定员工绩效方案以及日常人员培训方案，提高员工积极性和业务水平。1、明确公司组织架构，执行例会制度，保证公司日常运营有序规范。三进三出方案部署现场运营采购调拨退货销售调拨退厂 布局规划拣货动线规划客户为主营速冻食品、调味品的某经销商。年销售额5000W+，服务门店3000+，市场覆盖所在市以及周边市县。客户需求及痛点入库出库2、制定员工绩效方案以及日常人员培训方案，提高员工积极性和业务水平。1、明确公司组织架构，执行例会制度，保证公司日常运营有序规范。三进三出方案部署现场运营采购调拨退货销售调拨退厂 布局规划拣货动线规划网络规划监控规划客客户背景介绍WMSWMS应用实践现状ü客户均为手动订单(通过电话/微信等下单)，且手工录入到传统单一财务软件，出错率极高。üSKU多，库存及出入库管理混乱。ü欠款单据多，用传统线下工具跟踪管理，经常产生错账漏账。客户应用效果客户应用效果：精细化运营带来生意增长，损耗显著降低ü库存精准匹配：通过应用云管家，库存和销售得到准确匹配。ü线上运营提升效益：客户90%的电话订单由门店直接通过店管家小程序下单，不仅节约手抄单录入时间、提升单据准确性，且帮助客户以一店一价触达门店。店管家线上日均150-200单，占彼时总销售额超40%。增购WMS产品增购WMS产品、效率低下等问题亟需解决。ü货损降低：规划仓库分区，优化仓库人员配置，规范拣货流程，年货损由15万+减至<1万。ü精细化管理：拣货人员由6人优化至4人，但拣货量及准确率均有大幅提升。ü业务猛增：得益于履约能力的提升，业务量明显增加，月销售额同比翻倍，环比涨超20%。调整销售策略某主营食用油和调味品经销商，年销售额1.7亿，服务门店2000+，主要覆盖广东某市及周边县区。SaaS一体化方案舟谱SaaS一体化解决方案管家MSSU合作采购未到货、退货未入库、入库在途销商易一体化对实时数据系统实时监控各个环节诊断生意问题数据在线化，智能预警结合进行增强分析，门店S调整销售策略某主营食用油和调味品经销商，年销售额1.7亿，服务门店2000+，主要覆盖广东某市及周边县区。SaaS一体化方案舟谱SaaS一体化解决方案管家MSSU合作采购未到货、退货未入库、入库在途销商易一体化对实时数据系统实时监控各个环节诊断生意问题数据在线化，智能预警结合进行增强分析，门店客客户背景介绍客客户需求及痛点ü该品类报价多样，最终成交包含大量搭赠/促销/返利的策略需求，业务员手工模式下成单量少。ü上游厂家强势