上海通用平衡计分卡培训

上海通用别克

平衡计分卡导入与实施培训1日程安排时间安排辅导内容一天9:00~11:30•经销商BSC导入与实施基础培训13:00~15:00•经销商BSC衡量指标详解（可根据区域需求进行内容上的调整）15:00~17:00•BSC绩效反馈管理（月度报告及季度汇告）流程培训目录1. 为什么导入平衡计分卡2. 什么是平衡计分卡

3. 平衡计分卡的实施

４.经销商的战略图和计分卡

3为什么导入平衡计分卡我们的问题不在于战略本身，而在于战略执行。回顾2005财年，794个项目计划中只有15％被评为是有效的。-财富杂志-Barron’s

-TonyHayward,CEO,英国石油企业平均实现的财务业绩只有战略预期的60％…超过三分之一的受访管理者认为其实真正的数字还不到50％有效制定的战略只有不到10%得到了有效的执行。我宁愿要一个执行到位的普通战略，也不要一个执行糟糕的宏伟战略。-JamieDimon,CEO,摩根大通大部分企业在战略执行上存在问题

-哈佛商业评论4为什么导入平衡计分卡不能清晰地描述和聚焦战略不能衡量和有效分解战略不能持续地管理战略大多数企业不知道如何执行战略两者之间存在脱节企业高层关注企业的使命、愿景和战略基层员工和中层经理则关注运营性的工作5经销商当前绩效管理的困惑

制定的战略为什么没办法实现财务指标为什么没有办法达成设定的服务流程为什么做不好6为什么导入平衡计分卡为什么导入平衡计分卡实施项目我们需要做什么？

把资源用在什么地方？个人目标员工应该做些什么以支持公司战略的实现?战略如何实现企业的发展目标？平衡计分卡战略沟通、战略聚焦、组织协同有效执行战略最终达成的结果满意的股东愉悦的顾客高效的内部运作卓越的绩效平衡计分卡帮助企业进行战略管理平衡计分卡将战略目标与战略实施有机的联结起来平衡计分卡能够帮助企业实现运营流程上下一致，横向协同7财务客户内部流程学习成长为什么导入平衡计分卡

平衡计分卡是一个框架，它帮助组织将战略转变为运作目标，从而驱动绩效。利润市场品牌企业战略战略运作目标绩效平衡计分卡8汽车市场的自然增长减缓，同业竞争性增长成为趋势经销商开始关注员工管理和顾客管理并重的流程绩效上海通用采用平衡计分卡管理体系，帮助企业提高战略执行力9推进背景为什么导入平衡计分卡为什么导入平衡计分卡上海通用平衡计分卡战略管理体系全面贯彻

上海通用平衡计分卡战略管理体系实施以来，得到上海通用高层和各级管理层的高度重视和广泛认同。通过体系的贯彻，公司建立了有效的战略管理平台和机制，形成了以战略为中心的组织管理模式。别克事业部推进平衡计分卡体系建设

别克事业部高度重视与经销商之间结成的战略合作伙伴关系,

未来将与经销商共同打造面对市场的整体价值链竞争力。

别克事业部从2011年开始在经销商体系推进平衡计分卡管理体系建设。经销商导入平衡计分卡体系的目的：

实现上海通用与经销商战略目标的高度一致性，提高整体战略执行力；帮助别克经销商搭建高效的内部战略和绩效管理体系，使其在市场能力、销售能力、服务能力及管理能力等方面超越竞争对手，实现可持续发展。10目录1. 为什么导入平衡计分卡2. 什么是平衡计分卡

４.经销商的战略图和计分卡

3. 平衡计分卡的实施

11什么是平衡计分卡创立者为哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（DavidNorton）。平衡计分卡（

BSC-BalancedScoreCard）源自20世纪90年代名为“未来组织绩效衡量方法”的绩效评价体系。KaplanNorton12什么是平衡计分卡评价与报告战略管理办公室战略管理系统有效应用无形资产1992200019962004199320052006战略图战略主题的协同平衡计分卡发展三个阶段:平衡计分卡平衡计分卡+战略地图平衡计分卡+战略地图+战略中心组织《财富》全球1000强中约75％的企业采用它进行管理。被《哈佛商业评论》誉为近75年来世界上最具影响力的战略管理工具。13美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍加拿大AT&T公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍

英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球扩张战略，从一家英国本土电信运营商成为全球组织

美国布朗工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至行业第一CIGNA财产和伤亡保险公司：1993年每年亏损2.75亿美金，实施平衡计分卡后，1998年行内排名跃至前25名美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年其盈利率连续四年保持行业第一国际知名零售公司SEARS1992年每年亏损30亿美金，1999年被《财富》杂志评为全球最具创造力的零售公司西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%，2001年行业排名从第7位上升至第2位，运营成本降低50%联合包裹快递（UPS）1999年实施平衡计分卡后，运营利润比1998年增长了23%，营业收入增长9.1%，达到240亿美金，净收入17亿美金

来源：平衡计分卡协会什么是平衡计分卡14什么是平衡计分卡15什么是平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系，平衡计分卡能够统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素。绩效评价系统：所有绩效从战略作为出发点；战略管理系统：可检验战略是否成立，是否正确；沟通的工具：能够实现企业与员工良好的沟通。16什么是平衡计分卡管理长期内部财务过程经营短期外部非财务结果平衡计分卡使领导者可以综合考虑各类目标间的平衡什么是平衡？17

我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱中的标度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器可能是致命的。

同样道理，今天，管理一个组织的复杂性，要求经理们能同时从几个方面来考查绩效。

罗伯特.卡普兰什么是平衡计分卡18财务客户内部流程学习与成长什么是平衡计分卡结果驱动企业战略平衡计分卡区别于传统的绩效评价模式19什么是平衡计分卡—战略图对战略目标运用因果关系分析其间的策略路径，并绘制出平衡计分卡战略图。增加股东价值增长战略增加来自对私业务的收入减少对净收入利息的依靠生产力战略降低坏账率降低储蓄和资产（管理）成本在理财服务方面提高客户的信心增加每个客户购买产品/服务的种类财务客户增加和保留高价值和高潜力目标客户“向客户提供最好的整体服务方案”“创新”“客户关系”“营销”“营运”及时提供合适的理财服务提供个性化的产品服务交叉销售内部流程无形资产整合把平衡计分卡作为战略执行工具来实施组织准备吸引和保留核心员工人力资产维护客户数据库IT资产学习与成长提高在对私业务的品牌知名度投入新的产品和服务发展战略伙伴开发新产品提高对目标客户服务的质量建立客户管理流程对客户进行细分，发现新的业务机会加强客户经理的能力使业务运作的效率最大化营造客户第一的文化增加来自核心客户的收入示例平衡计分卡如何描述战略？20战略图的价值聚焦和共识：战略图帮助组织对战略目标形成聚焦和共识关联性：战略图提供了战略组成部分相互间的关联不同层级之间的战略图能够反映战略目标相互间纵向和横向的关联性和整合性目视化：战略图清晰地描绘组织各层级的战略目标（战略目标和衡量指标的状态）战略图帮助对全体员工进行战略沟通（BSC可视化墙面）什么是平衡计分卡—战略图21**战略图是对目前SGM的BPD体系的加强。财务增长生产力股东价值客户品牌服务市场份额内部流程品牌销售售后学习与成长人力资本文化资本信息资本什么是平衡计分卡结果驱动企业战略战略目标衡量指标目标值实施项目战略聚焦内部协同层层承接22什么是平衡计分卡—衡量指标财务指标单车息税前利润率销量售后产值增长率应收帐款周期学习与成长指标关键岗位配置率关键岗位流失率关键岗位认证率经销商上线率客户指标市场占有率客户满意度（SSI/CSI）客户忠诚度内部流程指标单车市场投入展厅成交率订单准确率季度市场计划完成率一次修复率企业战略&愿景示例23什么是平衡计分卡—目标值周期频率绝对值指数评分等级名次排序目标值可能是如下的形式设定工作目标要符合SMART原则（具体Specific、可度量Measurable、可实现Attainable、现实性Realistic、有时限Time-based）示例百分比%/比率ratio24目录1. 为什么导入平衡计分卡2. 什么是平衡计分卡

４.经销商的战略图和计分卡

3. 平衡计分卡的实施

25+以战略图的形式清晰战略，制定战略目标，并体现目标之间的因果关系以计分卡的形式制定指标和行动方案，进行精细化管理将公司战略图和平衡计分卡向部门与个人分解，确保战略得到执行以动态的流程跟踪和管理战略执行状况战略图

计分卡纵横分解与协同动态战略管理流程描述战略管理战略+衡量和分解战略平衡计分卡的实施26平衡计分卡的实施平衡计分卡帮助企业在战略执行中实施计划(Plan)用战略图描述企业战略将战略图细化为战略目标、衡量指标、目标值和实施项目计划Plan行动Do检查Check改进Adapt改进(Adapt)对未达标项进行分析，并检讨整体战略目标的完成情况及时采取改进措施，缩小或消除差距，促进目标达成行动(Do)通过日常工作和实施项目达成指标的目标值,并完成实施项目的各项里程碑检查(Check)检查指标目标值的实际完成情况和实施项目里程碑，帮助管理层全面掌握各个战略目标的完成情况27增加股东价值增长战略增加来自对私业务的收入减少对净收入利息的依靠生产力战略降低坏账率降低储蓄和资产（管理）成本在理财服务方面提高客户的信心增加每个客户购买产品/服务的种类财务客户增加和保留高价值和高潜力目标客户“向客户提供最好的整体服务方案”“创新”“客户关系”“营销”“营运”及时提供合适的理财服务提供个性化的产品服务交叉销售内部流程无形资产整合把平衡计分卡作为战略执行工具来实施组织准备吸引和保留核心员工人力资产维护客户数据库IT资产学习与成长提高在对私业务的品牌知名度投入新的产品和服务发展战略伙伴开发新产品提高对目标客户服务的质量建立客户管理流程对客户进行细分，发现新的业务机会加强客户经理的能力使业务运作的效率最大化营造客户第一的文化增加来自核心客户的收入平衡计分卡的实施计划(Plan)阶段1：用战略图描述企业战略财务业绩描绘战略的有形结果客户价值定位定义企业的差异化战略内部流程描绘如何执行战略学习和成长描述成功执行战略所需的无形资产示例28计划(Plan)阶段2：用计分卡逐步细化战略目标平衡计分卡的实施战略目标完成全年销售目标目标值1万台优化基盘客户管理模式实施项目衡量指标销量

战略图财务学习客户内部描述战略的目的和成功关键期望达到的业绩水平

为达成目标需要的关键举措衡量和跟踪战略是否成功单店做精做强有效吸引、发展、激励和保留关键人才提升经销商所在地市市场份额完成全年销售目标示例29增加股东价值增长战略增加来自对私业务的收入减少对净收入利息的依靠生产力战略降低坏账率降低储蓄和资产（管理）成本在理财服务方面提高客户的信心增加每个客户购买产品/服务的种类财务客户增加和保留高价值和高潜力目标客户“向客户提供最好的整体服务方案”“创新”“客户关系”“营销”“营运”及时提供合适的理财服务提供个性化的产品服务交叉销售内部流程无形资产整合把平衡计分卡作为战略执行工具来实施组织准备吸引和保留核心员工人力资产维护客户数据库IT资产学习与成长提高在对私业务的品牌知名度投入新的产品和服务发展战略伙伴开发新产品提高对目标客户服务的质量建立客户管理流程对客户进行细分，发现新的业务机会加强客户经理的能力使业务运作的效率最大化营造客户第一的文化增加来自核心客户的收入维度战略目标衡量指标目标值实施项目财务F2.完成全年销售目标销量XX客户C1.别克品牌成为高知名度、美誉度和忠诚度，业界领先的中高档国际品牌城市市占率排名XXXX内部流程I4.单店做精做强单店销量XX学习成长L2.有效吸引、发展、激励和保留关键人才关键岗位SGM认证比例XX经销商战略图经销商计分卡（示意）计划(Plan)阶段2：用计分卡逐步细化战略目标平衡计分卡的实施示例30平衡计分卡的实施工作计划衡量指标（名称/编码）：衡量指标描述：所支撑的战略目标：衡量指标的目标值：工作计划支持人：工作计划责任人：开始日期：结束日期：目标分解目标完成日期成果描述

别克经销商—xx部门指标协调人：责任人：

提交日期：公司级

衡量指标部门指标计算公式或指标简述责任人跟踪人跟踪频率

（周/月）衡量单位数据更新日期将经销商衡量指标分解到部门，并落实责任人责任人制定工作计划，并照计划执行执行(Do)阶段：将目标转化成工作计划31检查(Check)–回顾战略图和计分卡完成状态平衡计分卡的实施通过月度报告和季度回顾会，检查战略目标的完成状态，以及指标和实施项目的完成情况逐步挖掘每个目标、指标和实施项目的状态，并分析其中未达标的原因战略图状态计分卡指标和实施项目状态指标和实施项目分析示例32绿灯：表示达标黄灯：表示值得关注或警示红灯：表示未达标，需要采取措施平衡计分卡的实施回顾内容-战略图、计分卡指标和实施项目的状态示例示例33回顾内容–指标分析和改进行动平衡计分卡的实施分析指标的完成状态和走势，发现背后隐藏的问题指标分析采用IIAA方法：Issues(问题)：指标背后隐藏的问题是什么？Implication(暗示)：这些问题有什么暗示，或者会带来什么影响？Action(行动)：要解决这些问题需要采取什么行动？Accountability(责任人)：谁来负责这些行动的执行？示例34平衡计分卡的实施改进(Adapt)–根据回顾会讨论结果采取改进行动针对未达标项采取改进措施，并确定责任人和完成时间改进行动列表改进行动责任人完成时间XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX示例35目录1. 为什么导入平衡计分卡2. 什么是平衡计分卡

４.经销商的战略图和计分卡

3. 平衡计分卡的实施

36经销商战略图框架和计分卡说明经销商计分卡，列出了每个目标的衡量指标，有两种颜色标注：黄色背景：表示别克下达指标蓝色背景：表示为经销商自有指标，帮助经销商实现更好的自我管理本文件的经销商计分卡为样板文件，可根据需要做个性化定制：红色字体标注的战略目标或衡量指标，每个经销商可根据自己情况加以定制计分卡样板中没有包括实施项目，每个经销商可以增加重要的实施项目，与计分卡一起管理3737经销商的战略图和计分卡38

财务客户内部流程学习与成长人力资本文化资本完成全年销售目标完成维修收入目标F2F3企业价值最大化F1提高资产使用效率F6合理控制运营成本F7增加辅助业务的销售F4提高二手车销量F5提升“别克关怀”销售和售后服务体验C3别克品牌成为高知名度、美誉度和忠诚度，业界领先的中高档国际品牌C1提高企业品牌知名度和美誉度（可选）C2不断提升经销商所在地市市场份额C4细分市场份额及排名领先C4.1服务力营销力销售力管理力提高别克品牌的影响力和渗透力加强产品营销的区域规划严格执行商务政策单店做精做强准确制定销售预测和销售计划有效管理基盘客户执行DOS运作标准，提升单店服务力推行标准化运作模式，提升运作效率加强技术培训和认证，提高维修技术能力规范市场行动的准备、执行和跟踪流程按计划开展售后营销活动和专项活动完善内控流程和制度提高SGM系统使用效率(DMS,DSM,DOL,LMS,DSMUC)有效应用平衡计分卡管理体系I1I2I3I4I5I6I7I8I9I10I11I12I13I14有效吸引、发展、激励和保留关键人才打造XXX的企业文化（4S店自己定）L2L1增长效率上海通用别克XX经销商2011战略图经销商的战略图和计分卡

财务增长效率销量息税前利润率二手车销量配件销售额应收账款周期整车库存周转天数配件库存周转率单车毛利(供参考)单车售后成本(供参考)预算完成率二手车置换比例维修收入必选指标可选实施项目可选指标39辅助业务销售额企业价值最大化F1完成全年销量目标F2完成维修收入目标F3增加辅助业务的销售F4提高二手车销量F5提高资产使用效率F6合理控制运营成本F7经销商的战略图和计分卡必选指标可选实施项目可选指标40客户品牌服务提升“别克关怀”销售和售后服务体验别克品牌成为高知名度、美誉度和忠诚度，业界领先的中高档国际品牌细分市场份额及排名领先C3C4.1提高企业品牌知名度和美誉度C2城市市占率排名单家市场占有率(多家)/别克市占率(单家)SSI展厅成交率CSI中级车市场排名MPV市场排名中级市场占有率中高级车市场排名中高级市场占有率MPV市场占有率新车维持率C1市场媒体负面曝光次数服务覆盖率不断提升经销商所在地市市场份额C4经销商所在地市市占率经销商的战略图和计分